Двенадцать принципов производительности

Применение принципов производительности к учету и устранению потерь

Исчислить ремонтные расходы по числу принадлежащих дороге вагонов - неправильно, но все же пример наш вполне законен, поскольку если мы возьмем и другую единицу (например, милю вагонного пробега), то все равно Тернер и Ван-Олстайн окажутся впереди, а Иллинойская центральная дорога далеко позади прочих Правление дороги, Уолл-стрит, акционеры, комиссия междуштатных сообщений, конкуренты и пресса сейчас же стали бы расследовать, в чем дело, как и почему получилась такая низкая производительность, такое разительное несоответствие между затраченными деньгами и полученными результатами. В Стальном тресте Соединенных Штатов учет производственной себестоимости ведется, и самому тресту учет этот может казаться образцовым. Но на деле это далеко не так. Тот учет, который ведется в тресте, учитывает лишь фактически сделанное, а никакого отношения между тем, что есть, и тем, что должно было бы быть, не устанавливает. Учет ощупывает прошлое, нормы указывают на будущее, а конечные нормы всегда идут впереди всех уже осуществленных достижений. Практические нормы свисают со свода идеальных норм подобно сталактитам, учетные же данные растут из твердой почвы действительной работы подобно сталагмитам. Но только тогда у нас получится несокрушимый столп подлинной производительности, когда сталактиты срастутся со сталагмитами. Имеет ли Стальной трест такое же детальное представление о том, что он - предприятие только систематизированное, а не рациональное? Он не может измерить своих потерь, а где нет норм, там потери, и притом очень большие потери, всегда неизбежны. Теперь рассмотрим применение принципов нормализации условий и нормирования операций. Можем ли мы сказать, что в Стальном тресте условия действительно нормализованы, как нормализованы они на всех путях и во всем подвижном составе железных дорог, где все оборудование постоянно и тщательно ремонтируется, так как от его це лости и работоспособности зависят тысячи человеческих жизней? Ни плохие ремни и точила, ни слабый уход за машинами, ни задержки в подаче материалов к станкам не грозят на производствен ном предприятии ничьей жизни Поэтому на заводах об этом особенно и не заботятся, а так как нет заботы, так как никто не подает тревожных сигналов, то дело и обстоит слабо. Нам даже нет необходимости доказывать, что на том или ином заводе оборудование со держится неаккуратно, что за ним нет надлежащего ухода: если толь ко не доказано противное, это всегда можно считать несомненным. Если восьмилетний ребенок не ходит в школу, то следует предполагать, что он неграмотен, поэтому родители, чтобы не подвергнуться штрафу, должны представить муниципальным властям свидетельство об обучении такого ребенка. Точно того же надо требовать и от предприятий, не знающих азбуки производительности. Нормированы ли в Стальном тресте отдельные операции, не только операции централизованные, повторяющиеся и находящиеся под надзором, но и децентрализованные, проходящие вне надзора, случайные? Упорно ударяя молотком по гвоздю, мы рано или поздно вколотим его даже в самое твердое дерево. Это постоянно повторяющаяся операция. Но метко бросить камень гораздо труднее. Поэтому гвозди мы заколачиваем тем же способом, что и доисторический человек: эта операция выполнялась во времена оные так же хорошо, как и теперь. Но для того, чтобы технически нормировать такую редкую операцию, как пальба тяжелыми снарядами по неприятельскому кораблю, нам пришлось создать специальный комитет из тридцати человек. Достаточно ли нормализованы в Стальном тресте все условия, достаточно ли нормированы в нем операции, чтобы все детали его работы могли быть сведены в стандартную инструкцию? Нормализация немыслима без записи норм. Всякое топографическое обследование имеет своей целью составление более или менее точных карт для всеобщего пользования. Если та или иная местность не нанесена на подробные карты, то можно смело заключить, что в ней проведено мало обследований, да и те были слабы. Если бы Стальной трест мог предъявить нам свод стандартных писаных инструкций, то тем самым он показал бы нам степень своей производительности, дал бы возможность судить о том, высока она или низка. Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым мы без больших убытков и задержек возможности не имеем. А такая возможность всегда и безусловно необходима. Что до принципа диспетчирования, то он, несомненно, применяется трестом только к крупным операциям, но не к деталям. Большие пароходы, груженные рудою и плавающие между дальним берегом Верхнего озера и нижним концом озера Эри, диспетчируются очень точно.

Загрузка и разгрузка этих пароходов производится при помощи больших машин. Но можно ли сказать, что все движения черпаков этих машин максимально производительны? Опыт железных дорог показывает, что диспетчирование движения пассажиров, садящихся на поезд и сходящих с него, так же важно, как и диспетчирование движения самого поезда. Диспетчирование мелких операций во всех производственных предприятиях, кроме самых передовых, максимально нормализованных, очень слабо. Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий. 1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомобилист нагоняет скорость. 2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок.

Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему нужны дождь и ураган, - но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки" - и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает "класс". 3. "Класс" - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего.

Сравните, наконец, непринужденность профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта. Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходимость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли "класс" показывают его рабочие в своем деле? Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной, и радость эта еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность. В таких ли условиях трудятся рабочие Стального треста?

Если не в таких, то труд их не может быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями. Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительности играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина, женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страдает. Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых строится производительность, то ни одно его действие не может быть производительным до конца. Франклин выработал себе тринадцать принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей, и всю неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев. Точно так же следовало бы применять, и вновь применять все принципы производительности.

Размещено на Allbest.ru