Вплив макро- і мікросередовища на підприємства харчової промисловості

Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

-частка ринку, що обслуговується;

-імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

-фінансовий стан;

-розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;

-наявність передової технології;

-наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

-наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

-здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;

-наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

-наявність висококваліфікованих кадрів;

-рівень обслуговування проданої продукції;

-вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

-наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

-рівень планування;

-зв'язок з громадськістю.

Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень результатів діяльності, а найважливіше -- це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов'язана:

· з «ціновими проривами», пов'язаними з «технологічними проривами» (що зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (падіння цін на відеокамери підвищило їхню конкурен-цію з дорогими фотоапаратами);

· вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємопов'язаних банківських послуг або акцентування лише на один вид послуг -- заставу під нерухомість);

· об'єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);

· вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);

· новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприклад, імпорт японських телевізорів практично зупинив виробництво українських Електронів»).

· Узагалі формування конкурентного середовища та підвищення конкурен-тоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних ринках -- основне завдання українського уряду та керівників окремих підприємств.

· На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

· 1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2) повільне зростання самої галузі;

3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомі-сткому виробництві), що впливає на підвищення якості продукції;

5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу спо-живачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов'язаному з підвищенням якості (за наявності над-потужностей у інших підприємств);

7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуз-зю (що може проявитися в допомозі окремим виробникам з боку державних органів);

8) надвисокі витрати, пов'язані з «виходом» з галузі;

9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар'єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Конкуренти - основна проблема підприємства. ТОВ «Нововолинський ОЖК» займає незначну нішу на ринку. Майже вся виготовлена олія йде на експорт в Польшу і Білорусію, а залишки продукту розповсюджуються по області.Основний конкурент у області по експорту олії - ТзоВ «Приріст-Плюс». Маргаринова продукція має більш розвинені канали збуту і розповсюджується майже по всій території України, проте в невеликій кількості. Основний конкурент в області - ВАТ «ВОЛИНЬХОЛДІНГ».

5 силою конкуренції є - потенційні конкуренти.

При оцінці загрози появи нових конкурентів необхідно керуватися поняттям "бар'єр входу в галузь", висоту якого слід враховувати як організаціям, що знаходяться всередині галузі (для них чим вище бар'єр, тим краще), так і організаціям, які припускають здійснити вихід у нову галузь (для них чим він нижчий, тим краще). Висота бар'єру визначається наступнимичинниками:

1. Економікою масштабів. Зазвичай організації, що вперше з'явилися на ринку, починають діяльність зі збуту нового продукту в масштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому їх виробничо-збутові витрати вище, що обумовлює при приблизна рівність ринкових цін отримання менших прибутків, а може бути і збитки. Чи готова організація, заради воєння нового бізнесу, піти на це?

2. Звичність марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтовані на придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідно свою марку зробити популярною серед нових споживачів. Найчастіше це дуже складне завдання. Так, наприклад, всесвітньо відомий світовий лідер в області виробництва джинсового одягу фірма "Лівайс" кілька років тому вирішила освоїти випуск такої нетрадиційної для неї продукції, як суворі чоловічі костюми "трійка". Зрозуміло, що з технологічної та виробничої точок зору рішення такої нової завдання для "Лівайс" не представляло істотних труднощів. "Лівайс", незважаючи на величезні зусилля з просування нового продукту, не вдалося подолати стереотипів відносин споживачів, які пов'язували дану фірму тільки з одягом з джинсового тканини, в той час як існували традиційні виробники строгих чоловічих костюмів. "Лівайс" зі своїм новим проектом не мала комерційного успіху.

3. Фіксованими витратами, пов'язаними з входом в нову галузь (слідування новим стандартам, вимогам дизайну та ін.)

4. Витратами на нові основні фонди, які в багатьох випадках потрібно створювати для випуску нового продукту.

5. Доступом до системи руху товару. Традиційні виробники даної галузі можуть створити бар'єри для нових виробників на шляху проникнення їх у функціонуючі збутові мережі. У цьому випадку новим товаровиробникам доведеться створювати свої канали збуту, що вимагає високих витрат.

6. Доступом до галузевої системі постачання. У даній області існують ті ж бар'єри, що і у випадку з системою руху товару.

7. Відсутністю досвіду виробництва даного виду продукту, внаслідок чого собівартість продукту в загальному випадку вище, ніж у традиційних виробників даної галузі.

8. Можливими відповідними діями підприємств галузі, прямованими на захист своїх інтересів. Наприклад, відмова у продажу необхідних патентів, лобіювання в уряді і місцевих структурах влади своїх інтересів, в результаті чого традиційні виробники можуть мати податкові та інші пільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде утруднений.

Особливих змін у складі виробників соняшникової олії експерти та учасники ринку не очікують, оскільки, як сказав Сергій Шевчук, директор агродепартаменту ВАТ “Миронівський хлібопродукт”, “ніша вже зайнята основними компаніями-виробниками”. Він також припустив: “Злиття і поглинання можливі, але малоймовірні. Не можна порівнювати даний сектор з банківським, металургійним або із сектором виробництва мінеральних добрив. Факти продажу бізнесу в масложировому секторі мені невідомі - продавати “корову”, яка постійно дає доларове “молоко”, нераціонально”.

Інші учасники ринку повідомили Бізнесу, що зіштовхуються з одиничними випадками пропозицій щодо продажу старих маслоекстракційних заводів. Але поки про конкретні угоди нічого не відомо. Експерти також вважають малоймовірною появу на ринку нових великих гравців. “Офіційних заяв про продаж виробниками рослинної олії свого бізнесу зафіксовано не було. Внутрішній ринок уже не перший рік живе в умовах конкурентної боротьби, і поява нового гравця тут майже неможлива. Можна говорити лише про незначний перерозподіл часток ринку”, - сказав Березкін.

Зараз на українському ринку працюють 32 великих виробника олії, чиї потужності з переробки олійних становлять 7 млн т продукції на рік, і близько 1 тис. дрібних маслоробень. Слід зазначити, що за останні роки Україна істотно збільшила потужності з виробництва соняшникової олії. При цьому учасники ринку відзначають, що в найближчому майбутньому можлива поява нових підприємств, причому не тільки в діючих на ринку гравців.

Володимир Лапа, керівник групи експертів Асоціації “Український клуб аграрного бізнесу”, відзначив: “З одного боку, на ринку відбувається консолідація - існуючі гравці або збільшують потужності, або будують додаткові підприємства. З іншого боку, є низка проектів з будівництва переробних заводів компаніями, які раніше не займалися переробкою насіння олійних. Зазвичай, нові заводи розраховані на переробку насіння не тільки соняшника, але й ріпаку, сої, що цілком логічно, з огляду на стрімке збільшення частки ріпаку в загальній структурі вирощування олійних культур в Україні”.

Приміром, агропромислова група “Миронівський хлібопродукт” - найбільший виробник м'яса птиці в Україні - заявила про плани запустити до вересня 2009 р. новий маслоекстракційний завод потужністю переробки насіння соняшника 600 т на добу в м. Катеринополі (Черкаська обл.).

Загалом, цілком імовірно, що збільшення Україною потужностей з переробки олійних призведе до жорсткості конкуренції на ринку насіння соняшника. Тим більше що цьому буде сприяти і щорічне зниження експортного мита на насіння соняшника відповідно до вимог Світової організації торгівлі, поки воно не досягне 10%.

Відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 25.12.1996 № 1548, із змінами та доповненнями, Раді Міністрів Автономної Республіки Крим, обласним, Київській і Севастопольській міським державним адміністраціям надано повноваження регулювати (встановлювати):

· декларування змін оптово - відпускних цін на олію соняшникову;

· граничні рівні торговельних (постачальницько-збутових) надбавок до оптової ціни виробника (митної вартості) на олію не вище 15 відсотків, без врахування витрат з їх транспортування у міжміському сполученні;

Позиціонування бренду як чинника інновативності відбувається під впливом зовнішніх сил і, безумовно, не повинне здійснюватися у відриві від самої марки. Позиції марки мають бути відмінними від конкуруючих брендів і вони повинні бути цінними для споживачів. Політика формування власного бренду є гарантією цінності марки, яка робить її відмінною від решти брендів. Якщо ігнорується необхідність позиціонування, місце торгової марки в свідомості споживачів визначають конкуренти. Нині ці чинники є необхідними, але не достатніми для створення сильних брендів. На тих ринках, де брендів ще не існувало, можна було досягти серйозних результатів завдяки зміні звичок споживання. Піонером використання цього підходу в Україні став бренд «Олейна», який, по суті, створив сегмент бутильованої рафінованої соняшникової олії. Тоді переважна більшість споживачів надавала перевагу базарній олії. Творці ж «Олейни» донесли до них ідею: цей бренд позбавлений суттєвих вад базарної олії («не горить, не піниться, не пригоряє»; «смак страв, а не олії»). Саме таким чином їхній бренд став лідером на ринку соняшникової олії.

Сьогодні провідні світові виробники, а слідом за ними і регіональні (локальні) компанії, все частіше вдаються до політики диверсифікації, що розвиваються брендів. Це, в першу чергу, пов'язано зі специфікою свідомості споживачів, для яких виявлені і оприлюднені (іноді навіть незначні) недоліки в товарі під певною торговою маркою автоматично екстраполюються на весь асортимент продукції, що випускається під даним брендом.

Величезне значення має розуміння менеджментом компаній того факту, що зростаюча ринкова вартість бренда, як нематеріального активу, створюється роками і десятиліттями дотримання бездоганного і стабільної якості продукції, а руйнується майже миттєво, іноді навіть у зв'язку з невеликими недоліками або відхиленнями від рекламованих властивостей. Дана обставина може служити причиною, по якій виробники розширюють асортимент під новою торговою маркою. Це дозволяє зберегти добре ім'я старого зарекомендував себе бренду в разі невдачі на ринку нових асортиментних позицій. Прийняття рішення про створення нового бренду або використанні старого, як могутнього маркетингового інструменту, пов'язано з необхідністю оцінки можливих сценаріїв сприйняття нових видів продукції на споживчому ринку, а також можливості втручання держструктур і незалежних громадських організацій.

Якщо новий товар просувається на ринку під старим брендом то можливі два наступних результату.

Перший сценарій (оптимістичний) - успіх нового продукту на ринку і пов'язане з цим збільшення ринкової вартості старого бренду.

Другий сценарій (песимістичний) - невдача нового продукту і пов'язана з цим втрата економічних ресурсів інвестованих у стару торгову марку, при цьому валовий збиток по всій компанії може в кілька разів перевищувати збитки від нової товарної одиниці.

У тому випадку, коли новий товар виходить на ринок під новим брендом, то можливі наслідки (фінансові результати) локалізуються, а витрати на маркетинг значно зростають, при цьому також можливі два наступних сходу.

Перший - оптимістичний - "ринковий успіх" слабо поширюється (або не поширюється зовсім) на рейтинг старого бренду. При цьому компанія зрослу прибуток "ділить" з упущеною вигодою.

Другий - песимістичний - "ринковий провал" не поширюється на торговельні марки, що існували раніше, тому фінансові збитки і іміджеві втрати мінімізуються.

Правильне рішення має прийматися на основі зіставлення розмірів ризику (ймовірності) розвитку подій по всіх вищеописаних сценаріями.

Рішення дилеми про те, під який торговою маркою (нової або старої) розширювати асортимент також можливо на основі впровадження системи тотального управління грошима. Це означає, що будь-яка продукція повинна бути не тільки бездоганної якості, але й повинна бути необхідна споживачу (затребувана клієнтами). У цьому випадку відпадає необхідність розвитку нового бренду, значно скорочуються маркетингові витрати, а валовий дохід компанії максимізує не тільки у вигляді зростання прибутку, але й збільшення ринкової вартості компанії за рахунок зростання вартості нематеріальних активів фірми.

Менеджери корпорації приділяють багато уваги визначенню напрямків її діяльності при формулюванні стратегії. Теодор Левітт (Theodore Levitt) в свій класичної статті в Harvard Business Review (1960 р.) закликав уникати короткозорої, вузького підходу у визначенні галузі на основі виробленої нею продукції. Ряд інших авторитетних фахівців також підкреслювали необхідність подолання цього товарно-орієнтованого підходу і розширення його за національні рамки для оцінки потенціалу міжнародної конкуренції, а також складання рангу конкурентів, не тільки представлених в даний момент, але і тих, хто, можливо, з'явиться на сцені завтра . У результаті появи цих ідей об'єктом незліченних дебатів стало адекватне визначення поняття компанії галузі або галузей.

Одне з питань, що піднімаються цими дебатами, - питання про прагнення охоплення нових ринків. Другий, і можливо більш важливий, - страх переглянути приховані джерела конкуренції, які в один прекрасний день постануть у вигляді реальної загрози в галузі. Багато менеджерів настільки зосереджені на явних антагонізму в боротьбі за частку ринку, що часто випускають з уваги той факт, що вони, крім усього іншого, конкурують також зі своїми покупцями і постачальниками за ринкову владу. Тим самим вони втрачають пильність щодо загрози нових вторгнень у своє оточення і часто є не стані розпізнати приховану загрозу з боку товарів-замінників.

Запорука успішного зростання - і в кінцевому рахунку виживання - заявити свої права на позицію, менш вразливу з боку атак безпосередніх конкурентів як займають міцне становище в галузі, так і нових, а також з боку впливу покупців, постачальників і товарів-замінників. Зміцнення такої позиції може виражатися у багатьох формах - у зміцненні зв'язків з вигідними покупцями, в диференціації продукту як реальної, так і психологічної через маркетинг, пряму або регресивну інтеграцію, досягнення технологічної переваги.

Проаналізувавши вище перечислене найоптимальнішою стратегією буде купівля вже існуючого заводу.

2.3 Аналіз мікросередовища ТОВ «Нововолинського олійно-жирового комбінату»

Система і стратегія маркетингу на підприємстві

Маркетингова діяльність - напрямок діяльності підприємства, спрямованої на виявлення і задоволення потреб споживачів у продукції; це діяльність щодо проектування, планування, ціноутворення, розподілу, просування на ринку товарів і послуг для здійснення обміну з метою задоволення потреб індивідів та організованих суб'єктів. Маркетинг інтегрує всі фази підприємницької діяльності й підпорядкує їх інтересам підприємства на ринку. Виконує ці функції департамент маркетингу.

На показники ефективності (продуктивності) на різних рівнях господарювання нерідко впливають структурні зміни у суспільстві належно від якості управління діяльністю окремих підприємств. При чому така взаємодія у довгостроковій перспективі завжди має двосторонній характер, тобто структурні зміни відбиваються на рівні загальної ефективності, а позитивні зрушення продуктивності можуть сприяти модифікації самої структури суспільного виробництва. Подібні зміни є не лише результатом, але й причиною економічного і соціального розвитку суспільства. Розуміння цих змін дозволяє уникати непотрібних похибок у прийнятті урядових рішень, більш реалістично і цілеспрямовано планувати діяльність підприємства, розвивати ринкову і соціальну інфраструктуру. Найбільш важливим окрім політичних, вважаються структурні зміни економічного і соціального характеру. Найістотніші економічні зміни відбуваються у таких сферах: 1) моделях зайнятості населення - зрушення зайнятості від сільського господарства до обробної промисловості, а також від останньої до невиробничих галузей (особливо - сфери послуг); 2) складі основних фондів (основного капіталу) - визначаються розмірами фонду нагромадження та інвестицій за ознаками інтенсивності оновлення, строку використання, ступеню втілення технологічних новин, рівнем капіталомісткості; 3) технологіях, наукових дослідженнях і розробках - співвідношення імпорту технологій з залученням іноземного капіталу і вітчизняних технологічних розробок, зрушення нетрадиційних до технологій і розробок, що супроводжуються революційними проривами у цих галузях; 4) масштабах (концентрації) виробництва - помітне збільшення частки дрібних (малих) і середніх підприємств, що можуть стати і стають конкурентоспроможними за умови їх необхідної спеціалізації та наявності великих і розрахованих на тривалий період партій замовлень на виготовлювану ними продукцію. Структурні зміни соціального характеру торкаються головним чином персоналу (робочої сили) і трудового потенціалу; вони характеризуються істотними зрушеннями у їх складі за ознаками - статі, освідченості, кваліфікації, національних особливостей характеру тощо.

На виконання плану організаційно-технічних заходів по вдосконаленню маркетингово-збутової роботи на Олійно-жировому комбінаті в 2007 році проведено ряд наступних заходів:

1. Укладено 381 договір на поставку-відпуск маргарину, олії та виробів ТМ «РУНА», в тому числі 36 договорів з регіональними клієнтами.

2. З метою просування нових видів продукції та збільшення обсягів реалізації було проведено 45 споживчих конференцій з дегустаціями, приймалась участь у виставках-ярмарках, проводились зустрічі з представниками торгівлі.

3. З метою постійної реклами продукції ОЖК автотранспорт АТП 13062 та власний автотранспорт обладнаний зовнішньою рекламою.

4. Згідно розробленого бренд-буку «Руна» змінено дизайн пакувальних матеріалів на вироби ТМ «Руна» з нанесенням оновленого логотипу.

5. З метою збільшення обсягів продажу маргаринових виробів в 2007 році встановлено 3 холодильні вітрини в торговельній мережі міста.

6. Розроблені та постійно оптимізуються транспортні маршрути по доставці олійних виробів в торговельну мережу. Всього діють 35-47 умовно-постійних маршрутів.

7. З метою вчасної доставки продукції комбінату до торговельної мережі м. Нововолинськ, Волинської області та регіонів України складені оптимальні графіки подачі автотранспорту в експедиції комбінату - автотранспорту АТП, власного та орендованого.

8. Вдосконалювалась комп`ютерна програма 1С- підприємство у службі продаж та логістики. Розроблено ряд нових оперативних звітів. Оновлена оргтехніка.

9. В грудні місяці введена в експлуатацію програма електронного контролю за ефективністю використання автотранспорту по перевезенню маргарину та олії в торговельну мережу.

10. Впроваджено прийом замовлень на поставку продукції через електронну пошту.

11. З метою оновлення автопарку та зниження транспортних витрат протягом року підприємством було придбано 4 автомобілі.

До речі, Нововолинські маргарини отримали визнання на міжнародній спеціалізованій виставці-конференції «ХІТ-2003», на якій два види продукції відзначені золотими медалями якості. Підприємство також вийшло переможцем у номінації «Перспективна розробка-2003». Комбінат бере участь у конкурсі «Сто кращих товарів року», виборюючи призові місця на регіональному рівні, чекають результатів конкурсу, які підбиватимуться у Києві.

Таким чином, продукція ДП «Нововолинського ОЖК» визнана не лише в Україні, а й за її межами.

Система планування діяльності підприємства

Реалізація стратегії розвитку підприємства передбачає побудову збалансованої системи прогнозів і планів на довгострокову, середньострокову і короткострокову перспективу.

Прогноз - спроба визначити стан певного явища чи процесу в майбутньому.

Прогнозування - процес складання прогнозу, наукове обrpунтування можливих якісних і кількісних змін стану підприємства в майбутньому, а також альтернативних способів і термінів досягнення очікуваного стану.

Планування - процес визначення цілей підприємства, які воно передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення поставлених цілей.

Останнім часом в практиці господарювання все частіше застосовується термін бюджетування, під яким розуміють технологію складання, коригування, контролю і оцінки виконання фінансових планів. Бюджетування - це одна з технологій внутрішнього управління.

Проте більш пошиpеним видом планування на підприємстві є складання бізнес-плану. Бізнес-план є інструментом стратегічного планування і основою поточного планування діяльності ДП «Нововолинського ОЖК».

Консультанти компанії Apple Consulting, працівники «Луцьк Фудз» та фахівці з дочірнього підприємства -- «Нововолинського ОЖК» на підставі плану виокремили два взаємодоповнювальні напрями подальшого стратегічного розвитку: по-перше забезпечити 100-відсоткову представ-леність товару на полицях торгових точок усіх каналів продажів та 100-відсоткову його доступність для дистрибуторів. Другий напрям -- просування нових продуктів, освоєння нових ринків та технологій. Для вирішення першого завдання консультантами була запропонована методологія теорії обмежень Голдратта (ТОГ) -- сучасної управлінської парадигми, орієнтованої на прискорене нарощування маси прибутку, яка генерується підприємством.

Але цілковита реорганізація систем логістика та дистрибуції - лише невелика частка у загальному плані дій. «Луцьк Фудз» закупило нове промислове обладнання «Альфа Лаваль» з рафінації та дезодорації соняшникової олії для свого дочірнього підприємства «Нововолинського олієжиркомбінату». Придбання виробничої лінії стало ще одним кроком на шляху подовження вертикально інтегрованої компоненти у цьому виробництві. Тепер для виробництва маргарину комбінат лише закуповує сировину, а обробку, дезодорування та рафінування здійснює власними силами. Компанія на даний момент виходить не лише на промислові ринки з пропозицією рафінованої олії, а й з продажем унікальних видів маргарину промисловим клієнтам (кондитерським, хлібобулочним комбінатам). Це здійснюється за допомогою виділення з існуючої компанії окремого спеціалізованого підприємства ТОВ «Імперія жирів».

ТОВ «Імперія жирів» планує повністю відмовитись від виготовленя продукції для промислових споживачів, тому продасть потужності з рафінації та дезодорації соняшникової олії, які входили раніше до складу виробничого комплексу.

У портфелі брендів ВАТ "Луцьк Фудз" залишиться ТМ "Руна" та ТМ "Рідний край". Також компанія візьме на себе функцію генерального дистриб'ютора продукції як власного портфелю, так і портфелю ТОВ "Імперія жирів". Проте згодом планується поступове формування власної дистрибуційної мережі кожного з підприємств.

У 2007 році планується випуск товарної продукції на 51352 тис.грн., маргарину 8394 тн, олії 2062 тн. Очікуваний прибуток від виробничої діяльності 1872 тис.грн. Організаційно-технічні заходи по підвищенню технічного рівня виробництва направлені на підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції, зниження витрат на паливно-енергетичні ресурси.

Оновлюючи основні засоби для підтримки підприємства в належному технічному стані, впроваджуючи у виробництво новий та вдосконалюючи вже існуючий асортимент продукції, колектив докладе максимум зусиль щоб робота комбінату залишалась стабільною та ефективною.

У 2008 році планується обсяг випуску продукції на 75386 тис.грн., маргарину 6833 тн, олії 2817 тн.

Очікуваний прибуток від виробничої діяльності 2492 тис.грн. Організаційно-технічні заходи по підвищенню технічного рівня виробництва направлені на підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції, зниження витрат на паливно-енергетичні ресурси.

Тобто у сучасних умовах для ОЖК бізнес-план є робочим інструментом, який описує процес функціонування підприємства, показує, яким чином його керівники мають намір досягти своєї мети. Він є якісно розробленим, що допомагає підприємству зростати, завойовувати нові позиції на ринку, розробляти перспективні плани свого розвитку, формувати концепції виробництва товарів та обирати раціональні шляхи реалізації.

Затрати та фінанси підприємства

Для ведення господарської діяльності підприємство має вкладати кошти у виробничі ресурси та послуги, воно постійно витрачає кошти з метою створення майбутніх витрат. Витрати - це грошова міра ресурсів, використаних для досягнення певних вигод.

Собівартість промислової продукції (робіт, послуг) - це виражені в грошовій формі поточні витрати підприємства на її виробництво і збут.

Виробнича собівартість складається з затрат, які йдуть на виробництво продукції : вартість сировини, палива, 10% від поточного ремонту, амортизаційні відрахування, заробітна плата.

Порівнюючи баланс підприємства за два роки (2008-2009рр.), можемо сказати , що собівартість продукції збільшилась. Це зумовлено збільшенням вартості загально виробничих витрат, зменшенням дебіторської заборгованості, збільшенням оплати праці.

Адміністративні витрати збільшились за рахунок збільшення плати за консультаційно - інформаційні послуги.

Витрати на 1тн олійно-жирових виробів збільшились на 3710,6 тис. грн., при цьому доооходи збільшились на 5237,2 тис. грн., внаслідок чого валовий прибуток збільшився на 1526,6 тис. грн. Поставка продукції по внутрішньосистемній дистрибуції призвела до зниження витрат на збут на 253,6 тис. грн (частина транспортних витрат відноситься на покупну продукцію).

Ціни на основну сировину у 2009 році значно підвищились:

рослинні жири 13,4%

насіння соняшникове на 34,3%

насіння рапсове на 38,6%

- ароматизатор масляний натурально-ідентичний на 61,2%

- сіль кухонна харчова на 21,1%

- емульгатор на 25,5%

Не зважаючи на те, що усі елементи операційних витрат, у тому числі матеріальні затрати та інші операційні витрати, збільшились - підприємство отримало прибуток у розмірі 18599 тис. грн..

Загальна оцінка стратегічного стану організації SWOT - аналіз підприємства, що здійснює ЗЕД

1. Оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, а також його зовнішні можливості та загрози на прикладі об'єкта Вашої техніко-економічної практики.

2. Побудувати SWOT - матрицю.

3. Обрати оптимальну стратегію для Вашого підприємства відповідно до умов ринкового середовища та обгрунтувати зроблений вибір.

Проведемо оцінку впливу на підприємств макро- та мікрооточення і наявність можливостей та загроз для ТОВ «Нововолинський ОЖК» з їх боку (табл.2.4.1.).

Таблиця2.4.1 - Перелік можливостей і загроз макросередовища для підприємства

	Прояв впливу фактора (зміна фактора, стан)	Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
1	2	3	4
1	Можливості (фактори сприятливого впливу)
1.1	Розширюються можливості залучення інвестиційних та позичкових коштів	3	Необхідно провести оцінку співвідношення вартості залученого капіталу на рентабельності активів і визначити вигідність використання підприємством залучених коштів з позиції фінансової стійкості та вартості капіталу
1.2.	У зв'язку зі зростанням доходів населення збільшуються його можливості, збільшується попит	3	Необхідно розвивати зв'язки з населенням, стимулювати попит, пропонувати продукцію та послуги як велким підприємствам-споживачам, так і населенню, важливо збільшити рекламування продукції і послуг
1.3.	Використання нововведень в області якості дозволять утримувати значну частку на ринку	3	Важливо переглянути політику управління якістю на підприємстві та звернутися до нових технологій, що дозволить вийти на вищий рівень конкурентоздатності
1.4	На ринку праці є багато спеціалістів з управлінської та маркетингової діяльності	3	При розширенні штату підприємству не важко буде залучити спеціалістів в цих галузях
1.5	Підприємство намагається забезпечити своїм працівникам гідні умови праці	3	Це сприяє зростанню прихильності персоналу до організації, зменшенню плинності кадрів та покращенню організаційної культури
1.6	Рівень освіти достатньо високий, є спеціалісти, що можуть працювати в цій галузі в м. Ічня	2	Необхідно залучати освічених спеціалістів, можливо укладання договорів з відповідними вузами
1.7	Розвиток економіки сприяє залученню інвестицій у діяльність підприємства, дозволяє розвивати відносини з міжнародними партнерами	2	Необхідно запевнити партнерів, які можуть потенційно вкласти кошти у розвиток компанії в низькому ступні ризику втрати коштів та наявності можливостей отримання прибутків
1.8	Споживачі знайомі з видами послуг підприємства, вони усвідомлюють свою потребу у них, що спрощує завдання просування	2	Важливо проводити рекламу продукції та послуг, рекламний текст може бути максимально простим. Важливо надати покупцю всю необхідну інформацію
1.9	Підвищуються вимоги до якості продукції	2	Якщо підприємство буде використовувати нові технології в області якості, це дасть йому певну перевагу перед конкурентами в сучасних умовах
1.9	Є можливість залучення дешевої робочої сили на низькокваліфіковані роботи	1	Необхідно здійснювати економію коштів на оплату праці
1.10	Нормальний рівень податкових ставок	1	Уникати витрат, що пов'язані з недотриманням податкового законодавства
2	2. Загрози (фактори несприятливого впливу)
2.1	Гостра конкурентна боротьба у галузі, постійно необхідно відслідковувати зміни на ринку, щоб не втратити конкурентних переваг	3	Важливо стежити за діями конкурентів, вдатися до розвитку маркетингу і реклами
2.2	Високий темп інфляції викликає зростання ризику втрати отриманих прибутків, зростає вартість джерел фінансування	3	Необхідно проводити постійний моніторинг фінансового стану підприємства, забезпечити рентабельність активів вище за ціну залучення джерел фінансування
2.3	Нестабільність економічного розвитку сприяє підвищенню ризику втрати прибутків підприємством	2	Здійснювати страхування та диверсифікацію ризиків
2.4	Компанія майже не використовує управлінські нововведення у своїй діяльності	2	Зважаючи на достатньо великий розмір підприємства важливо створити сприятливу організаційну культури, вибрати найефективніший стиль управління, розвивати менеджмент якості, особливо це важливо в довгостроковій перспективі, так як підприємство прагне зростатати
2.5	Спеціалісти високого рівня мають значний попит на ринку праці і потребують забезпечення високого рівня заробітної плати	1	Важливо не тільки матеріальне, але й моральне стимулювання праці
2.6	Політична ситуація не стабільна, невідомо майбутнє ставлення держави до розвитку ринку, висока ступінь невизначеності	1	Здійснювати страхування бізнесу
2.7	Необхідне доповнення та корекція деяких законодавчих актів, важливе вдосконалення податкового законодавства	1	Слідкувати за змінами законодавства
2.8	Спостерігається зменшення чисельності населення, а отже і потенційних споживачів	1	Надавати своїм працівникам гідну заробітну плату, підтримувати сім'ї з дітьми
2.9	Є необхідність навчання дипломованого спеціаліста на підприємстві через зниження якості освіти	1	Важливо розвивати систему підготовки кадрів на підприємстві

Як видно з таблиці, основні можливості для підприємства відкриваються в галузі розвитку технологій та якості, залучення спеціалістів управління та маркетингу, однак це потребує значного фінансування, зважаючи на погрози з боку інфляційних процесів, нестабільності економічного розвитку, підвищення відсоткових ставок, необхідно зважено підходити до стратегії управління фінансами на підприємстві, знайти найкраще співвідношення між фінансовою стійкістю та підсиленням ділової активності.

Таблиця 2.4.2 - Перелік можливостей і загроз безпосереднього

оточення для ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

	Прояв впливу фактора (зміна фактора, стан)	Оцінка ступеня впливу у балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
1	2	3	4
1	Можливості (фактори сприятливого впливу)
1.1	Є можливості розширення ринку	3	Необхідно покращити якість продукції, здійснювати обґрунтовану ціновому політику, важливе значення реклами та маркетингових заходів
1.2.	Попит еластичний, може регулюватися ціновою політикою	3	Необхідно проводити обґрунтовану цінову політику
1.3.	Мінливість потреб залежить від розвитку галузі	3	Необхідно збільшувати прихильність споживачів за рахунок покращення якості продукції
1.4	Постачальники підприємства надійні	3	надійність постачальників дає переваги у проведенні політики покращення якості
1.5	Договірна політика є доцільною через можливість отримання додаткових переваг	3	Довгострокові, закріплені договором стосунки з постачальниками надають можливість економії витрат, отримання знижок на товари, роботи та послуги
1.6	Активних конкурентів небагато	1	Є можливість сконцентрувати увагу на найбільш великих конкурентах
2	2. Загрози (фактори несприятливого впливу)
2.1	Прихильність споживачів залежить від ситуації на ринку	3	Важливо вивчати потреби та очікування споживачів, передбачати їх та задовольняти
2.2	Конкурентна боротьба дуже висока	3	Необхідно підтримувати низьку ціну на продукцію, та покращувати її якість. Важливо рекламувати продукцію
2.3	Значна сила конкурентного тиску на ринку	3	Надання якісної продукції, що відповідає вимогам споживача дасть можливість утримувати та покращувати конкурентні позиції

Отже основні загрози для підприємства з боку макро- та мікросередовища наступні:

- наявність гострої конкурентної боротьби;

- політична та економічна нестабільність, що не дозволяє передбачити розвиток ситуації та спланувати діяльність підприємства достатньо точно;

- зростання потреб до рівня якості продукції, які вимагають значних коштів та посилення фінансування;

- зростання ставки банківського відсотка, що обмежує можливості фінансування;

Але стан та зміни у макро- та мікросередовищі відкривають перед підприємством нові можливості, основні з них наступні:

- досить висока прихильність споживачів.

- розвиток фінансового ринку розширює можливості для залучення інвестиційних засобів;

- зростання доходів населення збільшує попит на продукцію ТОВ «Нововолинського ОЖК»

- розвиток техніки і технологій відкривають можливості для покращення якості та зменшення витрат;

- мінливість прихильностей споживачів дозволяє оперувати ціновою політикою та політикою якості з метою залучення покупців;

- надійність постачальників дозволяє покращити якість продукції за рахунок використання якісної сировини, та зменшити витрати завдяки отриманню знижок.

Побудуємо матрицю SWOT-аналізу для ТОВ «Нововволинського ОЖК»в табл. 2.4.3.

Таблиця 2.4.3 - Матриця SWOT-аналізу компанії ТОВ «Нововолинсьгого ОЖК»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. високий рівень обслуговування; 2. можливість маневрування капіталом; 3. високий кадровий потенціал; 4. наявність значних ресурсів; 5. нове обладнання; 6. довіра та прихильність персоналу; 7. відповідна задачам підприємства організаційна культура; 8. тенденції до зростання чистого прибутку та розширення ресурсної бази	1. не розвинута маркетингова діяльність; 2. ненадійні джерела фінансування; 3. необхідність розширення штату; 4. низька гнучкість організаційної структури; 5. наявність гострої конкурентної боротьби; 6. необхідність налагодження гарантованого збуту
Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
розвиток фінансового ринку; зростання доходів; розвиток техніки та технологій; еластичність попиту; надійність постачальників	Передбачається покращити ступінь використання наявної ресурсної бази підприємства, у разі необхідності - залучити додатковий персонал, збільшити інтенсивність маркетингової діяльності та рекламування продукції і послуг, покращити стан управління якістю, збільшити рентабельність активів, знайти резерви для зниження витрат.	Звернутися до довгострокових або короткострокових більш надійних джерел фінансування, зменшити ресурсний потенціал, що не використовується, продовжувати працювати у режимі 2006 року не прагнучи значних темпів зростання, але зберігаючи сталу прибутковість
Загрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
гостра конкуренція; політична та економічна нестабільність; зростання потреб до рівня якості; зростання ставки банківського відсотку	Покращити якість продукції та здобути конкурентні переваги за рахунок гарантування якості, залучення додаткових фінансових ресурсів, зміцнення фінансової стійкості.	Намагатися отримати прибуток не розширюючи ресурсний потенціал. Зосередити увагу на окремому сегменті ринку з фокусуванням на певному колі споживачів

Висновок до розділу ІІ

Зробивши аналіз макросередовища за PEST-аналізом, проміжного середовища за 5 силами Портера і загального стратегічного середовища підприємства (SWOT-аналіз), можна зробити наступні висновки:

PEST - аналіз показав, що підприємство зазнає негативних впливів майже з усіх чинників макросередовища.

Економічні фактори характеризують тенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитних ресурсів, рівень безробіття. Економічне середовище України перебуває в кризовому стані. Отже, навряд чи спроможний завод сухого молока та масла самостійно, без іноземних інвестицій подолати кризу і здійснити структурну перебудову.

Політичні фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику. Додатковий ризик, пов'язаний із політичним кліматом, жадає від підприємства тонкого аналізу як сьогоднішньої, так і довгострокової ситуації в сфері державного управління, тенденцій і напрямків змін.

Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтом для більшості підприємств, оскільки люди є головними покупцями. По-друге, місцеве населення для будь-якої організації виступає основним джерелом формування персоналу.

Технологічні фактори: визначаються факторами розвитку науково-технічного прогресу в сфері виробництва послуг. Технологічні фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг. В українських молокозаводах не має можливості впроваджувати новітні технології, які поширені в Європі. Головними причинами цього є недостатній кваліфікаційний рівень працівників та неспроможність українських споживачів збільшувати свої витрати на якіснішу продукцію.Коли характеризувалось проміжне середовище, то визначено, що :

1. конкуренти - основна проблема підприємства. ТОВ «Нововолинський ОЖК» займає незначну нішу на ринку. Майже вся виготовлена олія йде на експорт в Польшу і Білорусію, а залишки продукту розповсюджуються по області.Основний конкурент у області по експорту олії - ТзоВ «Приріст-Плюс». Маргаринова продукція має більш розвинені канали збуту і розповсюджується майже по всій території України, проте в невеликій кількості. Основний конкурент в області - ВАТ «ВОЛИНЬХОЛДІНГ».

2. ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат» орієнтується в більшості на: споживачів своєї області по виробництву маргарину, олії та на закордонних споживачів (організації-споживачі) по продажу олії.

Розділ ІІІ. Шляхи та напрями удосконалення впливу макро- і мікросередовища на ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

3.1 Напрями вдосконалення системи стратегічного управління

Перехід економіки до ринкових відносин спричинив ускладнення в дiялъності кожного пiдприємства незалежно від форми власності, галузі й напрямів прикладання зусиль, правового статусу. В міру ускладнення зовнішнього середовища, змiн технології, на якiй базується робота пiдприємства, поява нових цiлей висуває на перший план необхідність застосування iдеології стратегічного управління.

Загальноприйняті характеристики стратегічного управління стосуються західних фірм, які функціонуютъ в умовах розвинутих ринкових відносин. Тому перенесення ідеологiї стратегiчного управління захiдних фірм на грунт вітчизняної економіки потребує детального врахування особливостей діяльності кожного підприємства в середовищі, що його оточує. Аналiз стану й динаміки трансформаційних процесів дає змогу визначити особливостi методології стратегiчного управління стосовно вітчизняних суб'єктів господарювання. Вчені пропонують розглянути їх у трьох розрiзах:

· особливості, що криються в макросередовищі;

· особливості, пов'язані з факторами безпосереднього оточення;

· особливості становлення стратегічного управління у внутрiшньому середовищі підприємства.

Особливості макрорівня мають концептуальний характер оскільки вони значною мiрою гальмують розвиток кожного підприємства зокрема й економічне зростання в цілому. Характерно те, що змiни в одному з них викликають ланцюгову реакцiю i зумовлюють нестабiльністъ iнших. Особливо чутливі до змін політичний i макроекономiчний компоненти, бо вони значною мiрою залежать як від коливань у мiжнародному оточенні, так i від змін внутрiшнього середовища.

Важливою особливістю є те, що досi iснує інерцiя централізовано-адмiністративної системи, згiдно з якою підприємства зберегли звичку орiєнтуватися на вищi керiвнi структури й органи влади, а власної iніціативи не виявляють.

Суттєвою перепоною є вiдсутнiсть розвинутого фондового ринку, недосконалiсть фiнансово-банківської системи, а також тиск фiскальної полiтики держави i, в першу чергу, податкової системи, яка пригнічує ділову активнiстъ. Працювати самостiйно, без протекції і пільгових умов, стає неможливим, тому власники й керiвники пiдприємств намагаютъся знайти рiзнi механiзми, часом протиправнi, які створили б для них пільговi умови для виживання й розвитку. Така ситуацiя характерна для всiх рiвнiв влади. Тут проявляється така характерна особливість, як нерiвнiсть конкурентних умов дiяльності суб'єктiв господарювання. А це перешкоджає розвитку справедливих економічних відносин i призводить до порушення рiвноваги й розбалансованостi розвитку як самих підприємств, так i пiдприємництва у цiлому.

Повільнiсть впровадження стратегічного управління в практику управлiння суб'єктiв господарювання спричинює вплив факторiв безпосереднього оточення. Вони пов'язані, по-перше, з тиском та обмеженнями, накладеними макросередовищем.

По-друге, з вiдсутнiстю умов для iснування реального конкурентного середовища. Насамперед iдеться про умови, якi збiльшували б вiддачу вiд капiталовкладенъ до певної конкурентної норми, яка наближається до норми віддачi вiд довгострокових цiнних паперiв уряду з поправкою на ризик. У разi, коли норма вiддачi вища за вiддачу конкурентного ринку, вiдбувається надходження капiталу на ринок через появу нових конкурентiв або через інвестиції наявних конкурентiв. Надходження iнвестицiй i здатнiсть пiдприємств пiдтримувати норму вiддачi, вищу за середню, зумовленi дiєю факторiв конкуренції. Особливiстю ринкiв вiтчизняних суб'єктiв господарювання є, власне, недостатній вплив на формування конкуренції таких класичних факторiв, як наявнiсть i гнучкiсть бар'єрiв для входження в ринок нових конкурентiв, можливiсть появи продукцiї-замiнникiв, здатнiсть постачальникiв завищувати цiну, а покупцiв занижувати.

По-третє, впровадження стратегiчного управлiння в практику дiяльностi вiтчизняних суб'єктiв господарювання перешкоджає неналежна методологiчна база й недостатня теоретична пiдготовка керiвникiв вищої ланки, що практикують у цiй сферi. Зокрема, переважна бiлъшiсть підприємств сьогодні потребує методологiчних i методичних розробок зi стратегiчного управлiння. Ранiше задоволення подiбних потреб здiйснювали галузевi науково-дослiднi й проектнi установи. З рiзних причин обсяг таких дослiджень для великих i середнiх пiдприємств галузевого пiдпорядкування значно скоротився. А малi й приватні пiдприємства можутъ скористатися лише послугами вiдповiдних консалтингових фірм, хоча вони для них занадто дорогі. Щодо пiдготовки фахiвців у галузі стратегiчного управлiння, то це тривалий процес, який потребує значних витрат.

На становлення стратегічного управління найвiдчутніше впливають особливостi й перешкоди внутрiшнього середовища суб'єктiв господарювання. Незважаючи на те, що стратегiчне управлiння є засобом успішного виживання у кризових умовах, на практицi стратегiя поведінки бiльшостi суб'єктiв господарювання вiдсутня, що значною мiрою сприяє погiршенню їх становища. Це можна пояснити насамперед намаганням керiвникiв швидко вирiшити питання фiнансових результатiв, iнертністю мислення старих управлiнських кадрів, вiдсутнiстю досвiду застосування стратегiчного управлiння, а також незнанням i нерозумiнням його сутi, принципів, методiв i прийомiв.

Вiдсутнiсть стратегії, як правило, проявляється у двох формах. По-перше, суб'єкти господарювання планують свою діяльнiсть виходячи зi сталості зовнiшнiх умов. Коли йдеться про стратегiчне управлiння, то передусiм потрiбно визначити, що слiд робити зараз, щоб досягти поставлених цiлей у майбутньому. При цьому потрібно виходити з того, що як у зовнішньому оточенні, так і внутрішньому обов'язково вiдбуваються змiни. Тобто при стратегічному управлiннi здiйснюєтъся погляд з майбутнього в теперiшнє, визначаються певні заходи сьогодні, щоб забезпечити бажаний стан у майбутньому.

По-друге, при нестратегiчному управлiнні розробка програмних дiй грунтується лише на аналiзі внутрішнiх можливостей i потенцiалi підприємства. При такому підходi часто виникають ситуації, коли пiдприємства не в змозі досягти своїх цiлей через те, що з часом змiнюються умови як у безпосереднъому оточеннi (споживачi, постачальники, конкуренти та iн.), так i в макросередовищi (змiни в законодавствi, податковому кодексі, полiтицi уряду).

Така ситуацiя зумовлена причинами характерними для вiтчизняних пiдприємств: незнанням керiвними кадрами основ стратегiчного управлiння та iнтуїтивним пiдходом до вибору стратегії. Причому це властиво досвiдченим керiвникам, котрi багато часу працювали на керiвних посадах, мають широкі дiловi зв'язки, добре орiєнтуються в ситуаціях безпосереднього оточення i досконало знають можливостi потенцiалу свого пiдприємства.

Напрямки щодо вдосконалення системи впровадження стратегiчного управлiння:

1. Створення певної інфраструктури, а саме - сучасної комп'ютерної мережі створеної на її основi автоматизованої інформаційної системи, яка давала б можливiсть проводити монiторинг за змінами у зовнiшньому i внутрiшньому середовищах підприємства.

2. В органiзаційному планi важливо створити вiдповiдний пiдроздiл, який у західних підприємствах має назву стратегічного господарського центру, функцiями якого було б проведення стратегiчного аналiзу, визначення мiсії i стратетiчних цiлей, формування пакета альтернативних стратегiй і вибiр оптимальної за певними критерiями, а також спільної з iншими пiдрозділами пiдприємства робота щодо реалiзації обраної стратегії. У такому пiдрозділі повиннi працювати висококвалiфiковані аналітики, якi досконало б володiли теоретичними й прикладними аспектами стратегічного управління.

3. Застосування ситуаційного підходу до встановлення меж і шляхiв впровадження стратегiчного управлiння для вітчизняних суб'єктів господарювання. Сучаснi ринковi відносини змушуютъ бiльшiсть вiтчизняних пiдприємств працювати в умовах невизначеностi й обмежень; урахування рiзних точок зору осiб, якi приймають рішення; нестабільностi зовнiшнъого середовища; труднощів збирання й опрацювання iнформації.

Для будь-якого пiдприємства зовнiшнє середовище являє собою в першу чергу сферу, яка майже не підпорядковуєтъся його впливу. Тому якщо не брати до уваги окремих випадків формування зовнiшнього середовища під дією конкретного підприємства, головною умовою досягнення цілей є адаптацiя до умов середовища. Процес забезпечення адаптацiї передбачає такі етапи:

- виявлення некерованих факторiв, вплив яких на процес прийняття стратегiчних рiшень теоретично можливий;

- моделювання та емпіричний вимiр iнтенсивності впливу некерованих факторiв як на керованi фактори, так і на результати діяльності;

- визначення результатiв стратегiчних рішенъ за конкретним значенням некерованих факторiв.

Стратегічне управління нерозривно пов'язане зі зміною обставин і умов, що зумовлює застосування ситуаційного підходу.

Визначаючи послiдовністъ процедур у процесi стратегiчного управлiння, ситуацiйний пiдхiд враховує як конкретнi особливості на фiксований момент часу, так i динамiку змiн у певному iнтервалi часу.

Завдяки ситуаційному підходу можна розширити базу знанъ менеджерiв для прийняття стратегiчних рiшень шляхом творчого транспортування позитивного управлiнського досвiду за методом аналогії.

Особливостi ситуацiйного пiдходу мають враховуватися під час здiйснення пiдпроцесiв стратегiчного управлiння. По-перше, унiкальнiсть ситуацiйного пiдходу дає змогу застосувати його у визначеннi та реалiзації стратегiї для кожного конкретного суб'єкта господарювання, оскiльки кожен із них неповторний i відрiзняється вiд iнших.