Мотивація та оплата праці

В умовах позбавлення міністерської та міжвідомчої опіки над підприємствами і організаціями спроби проіндексувати заробітну плату і визначити мінімальну заробітну плату при високій інфляції призвели до таких негативних явищ: по-перше, мінімальна зарплата стала мати декларативний характер і втратила свою сутність як певного масштабу для оцінки низької кваліфікованої праці; по-друге, міжгалузеві співвідношення між високою і низькою заробітною платою поглибились і досягли 5.2 - 9.4 рази в 2005-2009рр. У результаті середньомісячна заробітна плата втрачала свою споживчу вартість для працюючих забезпечувати їхні потреби навіть на мінімальному рівні. Водночас спостерігались і позитивні явища. На зміну старому стереотипу в оплаті праці проклав собі дорогу новий: галузева оплата праці стала адаптуватися до умов ринку; психологія працюючих змінювалась і стало зрозумілим, що заробітну плату не просто видають, а її треба заробляти.

Оплата праці в тих галузях, що орієнтуються на ринок ( у фінансово - банківській сфері, паливно-енергетичному комплексі) значно зросла, тим часом як у машинобудуванні, легкій промисловості, за виробничими видами побутового обслуговування, у соціально-культурній сфері знизилися. Трудовий потенціал також знецінився, оскільки спеціалізація багатьох працівників з вищою і середньою спеціальною освітою в ринкових умовах і за умов спаду виробництва виявились або непотрібною, або застарілою.

Співвідношення між високою, середньою і низькою заробітною платою працівників (на місяць за галузями народного господарства) в грудні 2005-2009. Свідчить про зниження темпів зростання високої заробітної плати. Співвідношення між середньою і низькою заробітною платою залишаються постійними, тобто у тих галузей, що пов'язані із кінцевим споживанням (лісовій, деревообробній і целюлозо - паперовій, легкій промисловості, сільському господарстві, громадському харчуванні, галузях соціальної сфери), політика оплати праці протягом 2005 -2009рр. не змінювалась. У низькооплачуваних галузях у період стабілізації зберігалась заробітна плата, нижча за межу малозабезпечуваності або трохи перевищувала її

Підтримування відносно постійних співвідношень між високою, середньою і низькою заробітною платою є однією із причин значної диференціації в рівні життя населення, і гальмом до структурної перебудови в економіці. Ця пропорція і надалі, як показує світовий досвід, має зменшуватися і насамперед за рахунок тих галузей, що мають заробітну плату меншу за межу малозабезпеченості, щоб зберегти їх як необхідну ланку в задоволенні потреб населення і остаточно не вивести з ладу (і таким способом підпорядкувати міжгалузеву диференціацію в оплаті праці, структурній перебудові економіки). Така політика співзвучна зменшенню дотацій із бюджету на підтримку галузей монополістів і галузей, що мають диференціальну ренту, вирішенню питань про мінімальну оплату праці й значно меншу диференціацію в оплаті праці.

Удосконалення соціально-трудових відносин, політика грошових доходів населення повинні ґрунтуватися на реальній вартості праці, щоб усунути ті диспропорції, які є нині на споживчому ринку, і в мотиваціях до праці. Оплата праці зайнятих має бути початком нового циклу відтворення, а не призводити до занепаду виробництва і створення фундаменту ринкових відносин на хиткому ґрунті. На цьому етапі суспільного розвитку треба впроваджувати, як принцип нових економічних відносин, ту ціну на працю, що відповідає її реальній вартості. Збільшити ціну на працю можна за рахунок зменшення матеріальних та інших витрат, а також зменшення відрахувань і податків.

1.4 Основні напрямки поліпшення організації оплати праці

Згідно з чинним законодавством України форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно у колективному договорі. Ця законодавча норма надає підприємствам значної свободи дії, проте й покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.

Чинна досі система оплати праці не була зорієнтована на ринкові умови господарювання, неминуче породжувала “ зрівнялівку ” в оплаті праці, призводила до зниження стимулюючого потенціалу мотивації до праці, не заохочувала кращих і економічно не карала недбалих працівників. Вона недостатньо пов'язана з кінцевими результатами роботи працівника і всього підприємства загалом, його структурних підрозділів. Найперше це стосується працівників, які обіймають однакові посади або мають однакові розряди, але у них різні результати праці.

Відновлення стимулюючої ролі заробітної плати з метою посилення мотивації до праці стає легальною необхідністю, активним важелем у майбутньому механізмі мотивації до праці, який спонукатиме працівників поліпшувати результативність праці, підвищувати ефективність реалізації накопиченого трудового потенціалу. Це особливо важливо в сучасних умовах, зорієнтованих на ринковий механізм господарювання. Для цього слід розробити систему стимулювання, яка б посилювала мотивацію до праці на рівні своєї власної праці (працівника, бригади, цеху) і підприємства загалом.

Вітчизняні економісти доклали багато зусиль для розробки та впровадження нових систем матеріального стимулювання праці. Разом з колегами з інших країн СНГ вони наполегливо шукали шляхів підвищення ефективності виробництва і робили це також через механізм розподілу знову створеної вартості як одного з елементів системи стимулів до продуктивності праці.

Пропоновані системи досить успішно розв'язували поставлені перед ними завдання. Так, використання відрядної системи оплати праці забезпечило у свій час збільшення виробництва валової продукції; акордно-преміальної - нарощування виробництва та посилення відповідальності за комплекс робіт, певну економію грошово-матеріальних коштів; оплати від валового доходу - підвищення обсягів виробництва при одночасному зменшенні витрачених ресурсів. Еволюційно вони змінювали одна одну.

В умовах державної та колективної власності на засоби виробництва квінтесенцією оплати праці виступав принцип єдності мети, суть якого полягала в об'єднанні інтересів учасників усіх рівнев виробничого процесу в досягненні кінцевої цілі, - збільшення виробництва продукції певного виду (товари, продукти харчування, послуги тощо). Оплата праці часто носила наскрізний характер, коли матеріальне стимулювання відбувалося за одні й ті самі показники.

На сьогоднішній день в політиці організації матеріального стимулювання виник певний вакуум, пов'язаний в першу чергу з процесом розмежування функцій директування, коли адміністративно-командні методи управління вже ліквідовані, а економічні методи ще не достатньо теоретично і методологічно відпрацьовані, не діють або повністю відсутні. Найбільша небезпека криється в тому, що здійснюється це одночасно з катастрофічним падінням виробництва, коли витрати на одиницю продукції величезні. Створилося певною мірою замкнене коло. Рівень оплати праці низький, оскільки основну частку витрат становлять грошово-матеріальні витрати, і коштів на заробітну плату хронічно не вистачає. У свою чергу низька оплата, до того ж виплачена з запізненням на 3-4 місяці, а іноді і більше, практично зводить нанівець заінтересованість працівників у ефективному виробництві. Але, як би не було важко, необхідно забезпечувати підйом економіки, і, на думку спеціалістів в галузі матеріального стимулювання, підприємствам (фірмам) слід починати роботу з формування філософії побудови механізму оплати праці і виплат винагород за підсумками роботи, а також визначення місця та ролі матеріальних винагород в загальній системі стимулювання трудової активності.

Оплата праці є основним елементом виробничих витрат. Вона забезпечує відшкодування витрат живої праці, котра створює додатковий продукт - основу розширеного виробництва.

Ефект використання тієї чи іншої системи оплати праці проявляється за певного рівня матеріального стимулювання. Коли рівень заробітної плати низький, працівника перестає цікавити, за якою системою йому нараховують оплату, головним для нього є бажання отримати цю мізерну плату і якщо можна, то будь-яким шляхом хоч трохи її підвищити. На думку економістів, рівень оплати праці, при якому інтерес до організації системи стимулювання зникає, можна назвати “ зоною завмирання ” дії системи оплати праці

У системі стимулів до праці важливо виділити декілька головних чинників, на які слід перенести основну вагу матеріального стимулювання. На сьогодні це - оплата праці, система преміювання,службова кар'єра (певною мірою впливає на перші два елементи).

Кожна працездатна особа в суспільстві має будувати своє життя і життя своєї родини згідно з рівнем оплати за працю. Історія людства свідчить, чим вища виробнича спеціалізація його членів, тим вищий рівень добробуту в суспільстві.

Преміювання робітників на підприємстві є одним із головних способів матеріального стимулювання. Міністерством праці та соціальної політики України за допомогою Науково-дослідного інституту соціально-трудових відносин розробив “ Рекомендації щодо визначення заробітної плати в залежності від особистого внеску працівника в кінцевий результат роботи підприємства ”. Згідно з ними положення про преміювання робітників підприємства розроблюються роботодавцем або уповноваженим ним органом, узгоджується профспілками та включаються до колективного договору.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

· визначитися з метою преміювання, яка може полягати у: підвищенні технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію); зниженні собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

· встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів праці тих або інших груп або категорій робітників;

· кількість показників не повинна перевищувати двох - трьох;

· умови та показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників не викликало погіршення інших.

Наведемо приклад показників преміювання робітників в деяких галузях економіки:

У вугільній промисловості, крім преміювання за виконання змінних виробничих завдань, робітники можуть преміюватися за підвищення якості вугілля, показниками якої є його сортність та зольність. При погіршені цих показників премії не виплачуються. Крім того, знижується і основна заробітна плата, тому що перераховується обсяг самого завдання. Робітники також можуть преміюватися за економію матеріалів, енергоресурсів

На автотранспорті робітникам можуть встановлюватися премії за економію паливно-мастильних матеріалів, за наднормативний пробіг шин, використання нормативної вантажопідйомності автомобілів, виплачуються разові премії за наднормативний міжремонтний пробіг автомобілів. На пасажирському автотранспорті можуть встановлюватися премії за надпланову грошову виручку тощо.

У сільському господарстві показниками преміювання можуть бути підвищені проти норм надої молока, приросту тварин, забезпечення товарного виходу овочевої та іншої продукції.

На залізничному транспорті в преміюванні пропонується застосувати показники виконання в установлені терміни завдань по ремонту рухомого складу т інших робіт, передбачених планом і технологічними процесами за умов високої якості; виконання шляху; поліпшення графіка руху пасажирських потягів за прямуванням.

Таким чином, у кожній галузі можуть застосовуватися свої специфічні для неї показники преміювання, які повинні забезпечувати зростання продуктивності виробництва.

Надбавки і доплати міжгалузевого характеру визначаються у Генеральній угоді, галузевого характеру - у галузевій угоді. Розміри доплат і надбавок що наведені в цих угодах, є мінімальними гарантіями. В колективних договорах підприємства мають право розширювати перелік надбавок і доплат і встановлювати розміри цих надбавок і доплат за рахунок прибутку, але не нижче розміру, що передбачений угодами.

За нових економічних умов, що сьогодні мають місце на Україні набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер. Треба зазначити, що нині далеко не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.

На нинішньому етапі трансформації економіки на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичайних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, “ бартеризацію ” економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково - конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті у нас по справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Але попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

- забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартість послуг робочої сили на ринку праці;

- забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому ( після реалізації продукції на ринку товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку.

Отже нам потрібно переконатися у тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації персоналу дійсно заслуговує на увагу і широке практичне застосування. Однак необхідно зважати і на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, свій досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому на нинішньому етапі найбільш прийнятним є поєднання і доповнення вітчизняного і зарубіжного досвіду в сфері матеріальної мотивації персоналу.

мотивація заробітний плата праця

РОЗДІЛ ІІ

2.1 Теоретичні основи мотивування

З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

- процесу мотивації в організаціях

- індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними

- змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлена і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “ вимагати ” від людини,щоб він знайшов можливість і почав якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

- Фізіологічні

- Психологічні

- Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) роботи. Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

- що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

- що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

- якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

- наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “ вичленувати” неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

Також потрібно згадати про теорії мотивації.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:

1. В самовиразі

2. В повазі

3. В спілкуванні з людьми

4. В безпеці

5. Фізіологічні

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.

Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які йдуть впевнено до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Теорія мотивації Фредерика Герцберга.

Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Фредерік Герцберг створив двохчинникову модель, що показує задоволеність роботою.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку

А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.

Теорія чекань В. Врума.

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. В ній чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням:

- керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

- співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

- співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідував.

Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий - на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

Стратегія керування людськими ресурсами фірми.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив,що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

· завдання,що одержує підлеглий;

· якість виконання завдання;

· час одержання завдання;

· очікуваний час виконання задачі;

· засоби,наявні для виконання задачі;

· колектив,у якому працює підлеглий;

· інструкції,отримані підлеглим;

· переконання підпорядкованого в посиленні задачі;

· переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

· розмір винагороди за проведену роботу;

· рівень залучення підпорядкованого в коло проблем,зв'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника,визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “ Теорія X” і “ Теорія Y”. Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі,обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,збагачення утримання роботи. Обидві теорії мають рівне право на існування,але, у силу своєї полярності,у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства,мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу,а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування,тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем. Так Вільям Оучі запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “ Теорія Z” і “ Теорія A”,чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках. Оучі відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “ Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японській і американський підходи різнонаправленні

	США	Японія
“ Людський капітал ”	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навикам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
«Трудовий ринок»	На першому місці - зовнішні чинники Короткострокове наймання Спеціалізований східець просування	На першому місці - внутрішні чинники Довгострокове наймання Не спеціалізов. східець просування
«Відданість організації»	Прямі контракти по найманню Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація

Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “ Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “ Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “ Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії. ” Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “ Теорії Z”.

Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підпорядковані прагнути працювати добре або ж просто відбувати години

Причини пасивності працівника.

Відповідно до “ Теорії Y” будь-який співробітник ,приходячи на нове місце роботи ,хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому ,щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників,у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності,відношень із начальником,і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

· надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

· відсутність психологічної й організаційної підтримки;

· нестача необхідної інформації;

· надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

· відсутність зворотної зв'язок ,тобто незнання працівником результатів своєї праці;

· неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

· некоректність оцінки працівника керівником

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути із шести стадій:

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стана ,що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим,із начальником,із роботою.

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі,а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи,що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника,зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленької дитини,він думає ,що якщо буде “ поводитися погано ”,начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника ,як впевненністьу повазі з боку підпорядкованих ,свідомість свого авторитету,навичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зневажати роботою, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи , а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

2.2 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей

Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

- мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

- оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаної.

- давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання,тобто повинна бути автономія (в встановлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.

- забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

- приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема. Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи йвизначимо, що вони значать і як впливають на “ психологічний стан ”, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки тормозних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не будуть почуття “ власності ” за роботу.

При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами “ закінченої роботи ”,чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

2.3 Методи поліпшення параметрів роботи

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і не обґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними , у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про не заміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “ утримання ” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність ,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “ уливається ” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язку.

Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто той, що йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, приближає його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом- трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені,не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демонструє працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок ,безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище ,якщо працівник з'ясує ці питання самий.

2.4 Економічна мотивація

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “ Теорії Y”. Однак, застосування ” Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.