4. Изменение объема и структуры производства путем сокращения численности промышленно - производственных рабочих в связи со снижением трудоемкости продукции при увеличении объема производства и структурных сдвигах в номенклатуре выпускаемой продукции, сокращении доли трудоемких изделий, росте покупных изделий, полуфабрикатов, кооперированных поставок. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 296с.

Этапность в планировании повышения производительности труда. Определение исходной численности работающих:

где Ц_i, Q_iпл -- соответственно оптовая цена и годовой плановый объем производства i-го наименования продукции;

ВР_Б -- выработка на одного среднесписочного работника в базовом периоде;

k -- количество наименований выпускаемой продукции (i = 1, 2, 3,..., k).

Далее определяется возможное повышение производительности труда, расчет которого ведется раздельно по каждому мероприятию, фактору и в целом по всей совокупности факторов, включенных в план организационно-технических мероприятий по высвобождению численности работников.

При оценке высвобождения численности работающих в результате повышения технического уровня производства может использоваться снижение трудоемкости изделия, т.е. экономия трудовых затрат (разница между трудоемкостью изделия до и после внедрения мероприятия). Высвобождение численности работающих в связи с изменением объема и структуры выпускаемой продукции обусловлено тем, что рост среднесписочной численности работающих, за исключением численности основных производственных рабочих, отстает от роста объема производства. Высвобождение численности рабочих определяется по формуле



где Ч_СР -- среднесписочная численность работающих;

_ОР - доля основных рабочих;

t_Р, Ч_СК - темпы роста численности работающих, за исключением основных рабочих, т.е. Ч_ск = Ч_ср (1 - _ОР), доли единицы;

t_Р, Q - темпы роста объема производства, доли единицы.

3.2 Анализ факторов и резервов роста производительности труда

Анализ показателей движения и постоянства кадров.

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ОАО «ЛГОК» коэффициент общего оборота увеличился на 22 %. Коэффициент оборота по приему в 2008 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году - наоборот (табл. 5).

Таблица 6 Движение рабочей силы

№ стр.	Показатели	2007г.	2008г	Абс. прирост	Отн. прирост, %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	9984	10782	798	8
2	Принято всего, чел.	196	274	78	39,8
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	168	162	-6	-3,6
4	-по собственному желанию;	127	134	7	5,5
5	-переведено на другие предприятия	1	3	2	200
6	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	38	25	-13	-34,2
7	-по сокращению штатов	2	0	-2	-100
8	Состояло работников на конец периода, чел.	10012	10894	882	8,8
9	Среднесписочная численность, чел.	9998	10838	840	8,4
10	Количество работников, проработавших год, чел.	9821	10638	817	8,3
11	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)	1,96	2,53	0,57	29
12	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)	1,68	1,49	-0,19	-11
13	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	3,64	4,02	0,38	10,5
14	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.5):стр.9]	1,28	1,26	-0,02	-1,3
15	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9)	98,23	98,15	-0,08	-0,1

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 34%. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2007 году уволилось на 7 человек больше - 134 человек (в том числе временные работники).

Увеличилось количество принятых работников на 40%. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Наиболее существенные факторы, которые снижают производительность, это: постоянное движение рабочей силы и неполное использование предприятием своих трудовых ресурсов. Наличие данных факторов говорит о необходимости воздействия через организационный механизм на организационный климат посредством ужесточения контроля явочного фонда рабочего времени. Тем самым будет достигнуто снижение непланируемых потерь рабочего времени, что приведет к увеличению производительности труда. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. - Минск: ООО «Новое знание», 2007. - 512с.

3.2 Анализ факторов и резервов роста производительности труда

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 7 Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2007г	2008г	отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	9 998	10 838	840
Отработано за год одним рабочим:
- дней (Д)	242,2	245,0	2,8
- часов (Ч)	1 911	1 950	39
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	0,07
Фонд рабочего времени, ч.	19 105 758	21 134 100	2 028 342

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 2 028 342 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ_чр = (ЧР_ф - ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (10838 - 9998) * 242,2 * 7,89 = +1605204,72;

ФРВ_д = (Д_ф - Д_пл) * ЧР_ф * П_пл = (245 - 242,2) * 10838 * 7,89 = +237284,56;

ФРВ_п = (П_ф - П_пл) * Д_ф * ЧР_ф = (7,96 - 7,89) * 10838 * 245 = +185852,64;

Всего: +2028342

В среднем одним рабочим отработано по 240 дней вместо 243,7, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 3,7 дней, а на всех - 40100,6 дней.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 7).

Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дня.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2007г. должен был отработать 243,7 рабочих дня вместо 238,9 за прошлый год.

Таблица 8 Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

№ стр	Показатели	2007	план	2008	абс. откл.	отн. прирост, %	% выполнения плана
					от 2007	от плана	фактический	по плану
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	0	0	0	0	100
2	-праздничные	10	10	10	0	0	0	0	100
3	-выходные	107	106	106	-1	0	-0,9	0	100
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1-стр.2-стр.3)	248	249	249	1	0	0,4	0	100
5	Неявки на работу, дни, в т.ч.:	9,1	5,3	9	-0,1	3,7	-1,1	69,8	169,8
6	-ежегодные отпуска	5	3,3	5,2	0,2	1,9	4	57,6	157,6
7	-болезни	3,8	2	3,7	-0,1	1,7	-2,6	85	185
8	-прогулы	0,3	0	0,1	-0,2		-66,7
9	-простои	0	0	0	0	0	0	0	0
10	Явочный фонд рабочего времени, дни (стр.4-стр.5)	238,9	243,7	240	1,1	-3,7	0,5	-1,5	98,5
11	Продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0	0	0	100
12	Бюджет рабочего времени, час, (стр.10*стр.11)	1911,2	1949,6	1920	8,8	-29,6	0,5	-1,5	98,5
13	Предпраздничные сокращенные дни, час.	10	10	10	0	0	0	0	100
14	Внутрисменные простои, час.	5,3	0	2,9	-2,4	2,9	-45,3	0	0
15	Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.12-стр.13-стр.14)	1895,9	1939,6	1907,1	11,2	-32,5	0,6	-1,7	98,3
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,89	7,96	7,96	0,07	0	0,9	0	100

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2008г. предполагалось снизить на 40%, но снижение составило лишь 1,1%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3,7 дня. Это увеличение вызвано:

- превышением плановой величины ежегодных отпусков + 1,9 дня

- болезнями + 1,7 дня

- прогулами + 0,1 дня

Итого увеличение + 3,7 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2007г. предприятие уволило 25 человек за нарушение трудовой дисциплины. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и других нарушений.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала произведем способом абсолютных разниц. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2004. - №12. - с. 21-25

Таблица 9 Исходные данные для факторного анализа

Показатель	2007г	2008г	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
Объем производства продукции, тыс. руб.	6016421	8039287	2022866	33,62
Среднесписочная численность:
промышленно-производственного персонала (ППП)	9998	10838	840	8,40
рабочих (ЧР)	7856	8655	799	10,17
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД),%	78,58	79,86	1,28	1,63
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	238,9	240	1,10	0,46
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,89	7,96	0,07	0,89
Общее количество отработанного времени:
всеми рабочими за год (Т), чел-ч	14807939,38	16534512	1726572,62	11,66
в том числе одним рабочим, чел-ч	1884,92	1910,40	25,48	1,35
Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
одного работающего (ГВ)	601,76	741,77	140,01	23,27
одного рабочего (ГВ')	765,84	928,86	163,02	21,29
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб.	3,21	3,87	0,66	20,73
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.	0,41	0,49	0,08	19,67

По данным таблицы 8, среднегодовая выработка работника предприятия выше аналогичного показателя прошлого периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Причем удельный вес рабочих увеличился на 1,28 %; количество дней, отработанных одним рабочим за год, сократилось на 1,1 дня и средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %.

Таблица 10 Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия способом абсолютных разниц

Фактор	Алгоритм расчета	ГВ, тыс. руб.
Изменение:
доли рабочих в общей численности ППП	? ГВуд=?УД*ГВ'0	-9,82
кол-во отработанных дней одним рабочим за год	?ГВд=УД1*?Д*ДВ0	-2,82
продолжительность рабочего дня	?ГВп=УД1*Д1*?П*ЧВ0	-5,45
среднечасовой выработки	?ГВчв=УД1*Д1*П1*?ЧВ	-121,92
Итого		-140,01

Отрицательно на уровень среднегодовой выработки работников предприятия повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она соответственно уменьшилась на 2,82 и 5,45 тыс. руб. На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

3.3 Перспективы развития предприятия и возможного управления повышением производительности труда

Исходя из результатов, полученных в результате финансового анализа, можно сказать, что при наличии определенного запаса финансовой прочности, сохраняется удовлетворительная структура баланса, наблюдается стабильное финансовое состояние на предприятии, но оно обладает невысокой платежеспособностью.

Так как прибыль отражает результаты всех видов деятельности предприятия -- производственной, непроизводственной и финансовой. Это значит, что на размерах прибыли отражаются все стороны деятельности предприятия. Так, рост производительности труда означает снижение его затрат на единицу продукции, соответственно при нормальных условиях работы должны относительно снижаться расходы на оплату труда в расчете на единицу продукции. Улучшение использования основных производственных фондов означает, что относительно сокращаются затраты на их содержание и эксплуатацию, уменьшаются амортизационные отчисления в себестоимости отдельных изделий. Это, как и экономия материальных затрат, увеличивает прибыль и эффективность ее использования.

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, факторного анализа прибыли от реализации товаров и анализа показателей прибыли необходимо разработать мероприятия по увеличению прибыли организации.

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск путей для повышения производительности труда, которые можно классифицировать следующим образом:

1. Повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применение новых конструктивных материалов; Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 471с

2. Улучшение организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощение структуры управления; механизация учетных и вычислительных работ; повышение уровня специализации производства;

3. Структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.



Ловушка производительности

Снижение темпов роста производительности труда отрицательно сказывается практически на всех сторонах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что наглядно демонстрирует «ловушка производительности».

Существует несколько классификаций резервов роста производительности труда.

Во-первых, все они делятся на две большие группы: резервы улучшения использования живого труда (рабочей силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных фондов. К первой группе относятся все резервы, связанные с организацией условий труда, повышением дееспособности работающих, структурой и расстановкой кадров, созданием организационных условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением достаточно высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда. Вторая группа включает резервы лучшего использования основных производственных фондов (машин, механизмов, аппаратуры и пр.) по мощности и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов.

Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры.

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

В машиностроении вилка производительности между лучшим и худшим рабочим может колебаться в достаточно широком диапазоне. Лучший работник выполняет в три раза работы больше, чем худший.

Видимо, подобный диапазон существовал издавна, во всяком случае еще при Тейлоре, однако способности работника выполнять норму большей частью оценивались по принципу - выполняет он ее или не выполняет (либо да, либо нет).

С невозможностью проведения детального нормирования и контроля норма превратилась в диапазон, и задачей управленцев стало стимулирование работников трудится ближе к верхней границе диапазона, то есть более производительно.

Этот диапазон как соотношение между лучшим и худшим работниками можно представить в виде нормального распределения.

Подобного рода соотношение в производительности труда (3/1) характерно не только для индивидов, но и для компаний и даже целых стран. Улучшение работы компании большей частью зависит от методов и способов управления ею (хотя, как известно многое определяется и внешними факторами).

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно нормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют разнородные задачи. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез», 2004. - 512с.

Существующие весьма многообразные методы нормирования труда подразделяются на группы:

Неформальные методы - весьма субъективны и не точны, хотя и довольно просты и относительно дешевы. Эти методы основываются на мнении экспертов. Сложности, возникающие при использовании данного метода, точно описываются следующим примером: «Руководитель считает, что подчиненный должен выполнять 50 ед. работы в час, а тот выполняет около 30. Если при этом работник говорит, что он старается изо всех сил и работает на пределе возможности, начальнику будет трудно обосновать справедливость своих требований». Подобная ситуация повседневно встречается в нашей практике. Она достаточно актуальна для научных и учебных заведений. Таким образом, неформальные методы можно использовать лишь как первый этап в определении возможностей исполнителя.

Полуформальные методы - базируются на наблюдениях за работниками. Точность метода выше, затраты на нормирование выше. При установлении соответствующей нормы требуется определенное время для сбора статистических данных. Исходная статистика формируется на основе выборок, которые охватывают далеко не весь объем работы исполнителя.

Нормирование труда с использованием исследовательских методов применяется для работ, отличающихся спецификой организационно-технических условий их выполнения в различных подразделениях, а также в условиях, когда отсутствуют нормативы или достигнутый уровень организации труда выше, чем предусмотрено нормативами. Основа исследовательских методов - изучение и анализ всех выполняемых работ на базе фотохронометражных наблюдений непосредственно в анализируемых подразделениях. Последующая обработка данных о затратах рабочего времени обычно производится путем построения фактического и рационального балансов затрат рабочего времени. Преимущество этих методов перед другими заключается в том, что они не требуют готовых норм и нормативов. Для анализа затрат рабочего времени и нормирования труда служащих практически применимы любые методики совершенствования организации труда, при этом одной из главных задач является правильный выбор, который зависит в первую очередь от специфики труда служащих. Нормирование труда является элементом управления социально-экономическими процессами на предприятиях любой формы собственности. В период перехода к рыночным отношениям роль нормирования труда возросла, поскольку для работодателя важным является точный учет и контроль издержек производства, снижения их за уменьшения численности персонала и трудовых затрат, лучшего использования рабочего времени, повышения интенсивности. У работника возрастают требования к организации труда и обеспечению нормального уровня интенсивности, а также заинтересованность в наиболее полном использовании своего трудового потенциала. Эти интересы могут быть реализованы только при правильной организации нормирования труда на предприятии, и, в первую очередь, на основе систематического учета и контроля выполнения норм.

Таблица 11 Средние показатели нормирования

№	Показатели	2007г.	2008г.	Изменение	Темп роста, %
1	Средний процент выполнения норм выработки основными рабочими	125,3	131,7	6,4	105,1
2	Процент рабочих, не выполняющих нормы выработки к явочной численности	24,0	17,4	-6,6	72,5
3	Средний разряд работ	3,57	3,93	0,36	110
4	Средний разряд рабочих	3,14	3,14	0,0	100,0

Анализ нормирования труда позволяет выявить конкретные резервы роста производительности труда. К мероприятиям по совершенствованию нормирования труда относятся:

- сокращение численности рабочих, не выполняющие нормы выработки;

- обеспечение оптимальной и равной напряженности норм труда;

- увеличение охвата нормированием труда всех работников предприятия;

- пересмотр норм при осуществлении организационно - технических мероприятий и аттестация рабочих мест.

Нормирование труда на рассматриваемом предприятии осуществляется тем же отделом, что и по организации труда - отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

При достаточно высоком среднем проценте выполнения норм выработки количество рабочих к явочной численности, не выполняющих нормы составляет 17,4 %, но, тем не менее, средний процент выполнения норм выработки основными рабочими увеличился 6,4 %. Данные отражены в таблице 6. Основными причинами невыполнения норм выработки является низкий уровень квалификации, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда работ. В течение отчетного периода изменение трудоемкости в целом по заводу произошло в сторону снижения в результате изменения конструкции, технологических процессов, выполнения плана ОТМ.

Таблица 12 Состояние нормирования труда на производстве

	2007г	2008г	Рост (%)
Количество действующих норм по основным цехам	34406	31279	90,9
В том числе ТОН	34224	31106	90,9
То же в %	99,5	99,4	99,9
Количество действующих норм по вспомогательным цехам	19113	18913	98,9
В том числе ТОН	11974	11278	94,2
То же в %	62,6	59,6	95,2
Удельный вес рабочих сдельщиков основных цехов, работающих по ТОН %	91,0	95,2	104,6
Удельный вес рабочих сдельщиков вспомогательных цехов, работающих по ТОН %	76,1	78,9	103,7
Количество пересмотренных норм	6054	6056	100
В том числе в сторону повышения	3905	2305	59,0

Норма труда является конкретным выражением меры труда, т.е. доли участия каждого отдельного работника в совокупном общественном труде. Поскольку любой процесс труда протекает во времени, то рабочее время служит всеобщей мерой труда. Таким образом, нормирование труда в принципе сводится к определению необходимых затрат времени на выполнение той или иной работы. Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение НТП. Методические рекомендации. - М.: Информэлектро, 2008. - 102с

Так как на предприятии отсутствуют прогрессивные нормативные материалы, то необходимо применять аналитически-исследовательский метод нормирования труда. Этот метод предусматривает тщательное изучение и анализ порядка и приёмов выполнения работы, на которую необходимо установить нормы, а также существующей организации труда, его технической оснащённости и эффективности использования техники. Метод подразумевает определение затрат времени на основе наблюдений на рабочих местах с последующими замерами. Основным материалом может выступать фотография рабочего времени.

Таблица 13 Баланс рабочего времени

Наименование затрат	Индекс	Фактический баланс	Нормативный баланс	Возмож сокращ. затрат, мин.
		мин	%	мин	%	мин
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	20	8,3	20	4,1	20
Оперативное время	ОП	380	81,25	430	89,6	40
Время обслуживания рабочего места	ОБС	10	1,7	5	1,04	3
Время на отдых и личные надобности	ОТЛ	10	3,1	15	3,1	0
Время нерегламентированных перерывов по организационно-техническим причинам	ПНТ	30	4,16	10	2,08	10
Время перерывов по вине работника	ПНД	30	1,45	0	0	0
Итого		480	100	480	100	73

При анализе эффективности использования рабочего времени фрезеровщика, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 38.

Рассчитаем показатели использования рабочего времени и возможного повышения производительности труда:

1. Коэффициент использования рабочего времени:

К_исп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

К_пнт = 30/480 = 0,06

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника:

К_пнд = (30 + 10)/480 = 0,08

4. Максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены:

П_пт = (410 - 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т. д. Для того чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере -- инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 432с.

Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым всеми набором гипотез и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что работники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от «контракта», организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т. е. работы с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате. Фактически руководство предлагает сотрудникам акцентировать свое внимание на определенном количестве вопросов.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Показатели, содержащиеся в модели премирования, будут иметь смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверия.

Типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

3. Упущение важнейшего понятия: «правильное производственное поведение».

Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: «Счастливых людей не бывает», «У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны».

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся объекты премирования (табл. 13).

Таблица 14 Объекты премирования

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; размеры депремирования. Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.



Заключение

В ходе работы над дипломным проектом был проведен анализ финансовой деятельности ОАО «ЛГОК» с целью выявления резервов повышения производительности труда, который включил в себя:

- анализ финансовых показателей предприятия;

- анализ трудовых показателей;

- анализ нормирования труда.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что произошло увеличение всех статей актива.

В целом столь резкое увеличение всех показателей можно объяснить очень высокими темпами инфляции.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие негативные изменения.

Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

По результатам анализа факторов, влияющих на производительность труда видно, что среднегодовая выработка работника предприятия выше базисного периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Это произошло в связи с увеличением удельного веса рабочих на 1,28%. количество дней, отработанных одним рабочим за год, сократилось на 1,1 дня и средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %. Отрицательно на уровень среднегодовой выработки работников предприятия повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Это свидетельствует о том, что предприятие обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками, что приводит к увеличению среднегодовой выработки.

Использование моральных стимулов, таких как награждение за трудовые успехи орденами и медалями, дипломами и грамотами, занесение на Доску почета, в Книгу почета и т. п. не практикуется на данном предприятии, что также негативно сказывается на повышении производительности труда.

В третьей главе дипломной работы предложены следующие мероприятия по повышению производительности труда на предприятии: нормирование труда ООТиЗ на основе фотографии рабочего дня и планирование производительности труда.

В заключении остается добавить, что предприятие ОАО «ЛГОК» имеет значительные резервы по повышению производительности труда и прибыльности.

Библиография

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Н. А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. - Мн.: Выш. Шк., 2004. - 398с.

2. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 536с.

3. Беседина В.Н. Оценка финансового состояния и управление прибылью на предприятии: Учебное пособие. / Под науч. ред. Э.Н. Кузьбожева. - Курский факультет МГУК, 2006. - 120с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика»», 2004. - 413с.

5. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - М.: Ника-Центр, 2006. - 672с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т1. - Киев.: Ника-Центр, 2006. - 612с.

7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Эльга, 2005. 653с.

8. Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 280 с.

9. Волчков С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. - 2007. - №3. - С.11 - 15.

10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов, 2-е изд. доп. и испр. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999. - 412с.

11. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 615с.

12. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2003. - 612с.

13. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 2000. - 472 с.

14. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2008. - 416с.

15. Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 1995 - 389

16. Донцова Л.В. , Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Изд. «Дело и Сервис», 2005. - 336с.

17. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003. - 341с.

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 432с.

19. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. - 576с.

20. Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение НТП. Методические рекомендации. - М.: Информэлектро, 2008. - 102с.

21. Курс экономического анализа / Под ред. М.И.Баканова и А.Д.Шеремета. М.: Финансы и статистика, 2005. - 316с.

22. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез», 2004. - 512с.

23. Лупп М.В. Исследование механизма управления производительностью труда / Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. Ставрополь: СевКавГТУ, 2006. - 212 с.

24. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 471с.

25. Магомедов А.М. Экономика предприятия. - М.: Изд-во «Экзамен», 2004. 352с.

26. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2004. - №12. - с. 21-25.

27. Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей. Учеб. Пособие для ВУЗов,2-е изд, перераб. М.: Экономика, 1999 - 288 с.

28. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

29. Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 456с.

30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. Минск: ООО «Новое знание», 2001. - 512с.

31. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 296с.

32. Твердохлебова Т.В. Совершенствование управления производительностью труда на промышленном предприятии. / Диссертация на соискание ученой степени к.э.н., Красноярск, 2005.

33. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 544c.

34. Управление персоналом. Пер. с англ. - Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272с.

35. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2006. - 316с.

36. Экономика предприятия. / Под ред. А.Е.Карлика. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 432с.

37. Экономика предприятия. / Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля, М.: ИНФРА-М, 2006. - 423с.

38. Экономика предприятия; Учебное пособие/ Под ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 411с.