Анализ особенности инновационной деятельности крупного машиностроительного предприятия и разработка рекомендаций по её усовершенствованию

Органами управления СЭЗ и ТПР утверждено 260 инвестиционных проектов общей сметной стоимостью свыше 1,3 млрд. долл., которыми предусматривается создание более 25 тыс. новых и сохранение 37 тыс. существующих рабочих мест.

Наиболее привлекательными для инвестирования в рамках спецрежима оказались химическая и пищевая промышленность (17%), транспорт и связь (12%), металлургическая (9%), угольная, машиностроительная и легкая промышленность (6%).

В рамках реализации этих инвестиционных проектов фактически привлечены инвестиции на сумму, эквивалентную 305,2 млн. долл. США (или 23% сметной стоимости проектов); создано и сохранено 30 тыс. рабочих мест.

В бюджеты всех уровней в результате реализации инвестиционных проектов поступило 297,7 млн. грн. Активное участие в этом процессе принемало и АО НКМЗ. Реализуя стратегию создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса и с целью достижения обозначенных приоритетов - создания исключительных возможностей и конкурентных преимуществ, укрепления конкурентных позиций на мировом внутренних рынках и обеспечения устойчивого развития предприятия, в АО НКМЗ разработано и защищено в 2000-2001 гг. четыре крупных инвестиционных проекта.

Общая сумма направляемых инвестиций в виде собственных средств составляет 27,7 млн. дол. США. Из них уже освоено 12,8 млн. дол. США.

1-й проект. «Создание оборудования и высокоэффективных технологий для производства конкурентоспособных прокатных валков». Сумма инвестиций - 3,8 млн. дол. США. Реализация проекта позволит сохранить 950 рабочих мест, производить ежегодно не менее 15000 тон высоко конкурентных валков.

2-й проект. «Создание высоко оснащенного механообрабатывающего комплекса и внедрение прогрессивных технологий для производства современной конкурентоспособной техники». Проект будет реализован в течении 2001 г. на существующих площадях НКМЗ. Сумма инвестиций - 17,5 млн. дол. США собственных средств предприятия. Реализация проекта позволит сохранить 7220 существующих и создать 70 новых рабочих мест, производить ежегодно около 27 тыс. тон конкурентной продукции.

3-й проект. «Создание и реконструкция сталеплавильного, нагревательного, термического и сварочного оборудования».

Сумма инвестиций - 1,95 млн. дол. США собственных средств АО НКМЗ. Реализация проекта позволит сохранить 4600 рабочих мест, производить ежегодно не менее 20000 тон механизделий и заготовок, что составит в денежном выражении 50,6 млн. дол. США.

4-й инвестиционный проект. «Создание производства композитных опорных и крупных рабочих валков прокатных станов». Сумма инвестиций 4,3 млн. дол. США собственных средств АО НКМЗ. Реализация проекта позволит сохранить 260 рабочих мест, производить ежегодно не менее 5000 тон валков с новыми потребительскими свойствами, что составит в денежном выражении 9 млн. дол. США.

В дальнейшем инновационная и инвестиционная политика АО НКМЗ будет строиться на основе создания на базе АО НКМЗ машиностроительного технопарка.

2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИЙ НА АО «НКМЗ»

2.1 Активизация инновационной деятельности АО «НКМЗ» - один из путей повышения конкурентоспособности продукции предприятия.

Сегодня положение каждого производителя во многом определяется его способностями адаптироваться к меняющимся условиям конкурентной борьбы, возможностями осуществлять активную инновационную деятельность. Соответственно эволюционирует и организационно-управленческое обеспечение производства, все более приспосабливаясь к нуждам научно-технического развития.

Организация инновационной деятельности на производстве, поиск эффективных форм взаимосвязей науки и практики привели к выделению в самостоятельную систему управления -- «управление нововведениями» [16].

Инновационная политика предприятия, помимо того, что она направлена на выбор из множества идей, технологий и научных достижений наиболее приоритетных для их коммерциализации, должна быть ориентирована на развитие научно-технического комплекса как уникальной динамичной системы, обладающей ярко выраженными особенностями, а также направлена на хозяйственное использование научно-технического задела, на укрепление внутренних связей в научно-техническом комплексе, создание благоприятных условий для инновационного климата, стимулирование привлечения средств предприятий (корпораций) для реализации нововведений. В структуре предприятия непременно участвуют следующие основные компоненты: наука, производство, финансы и сфера управления.

Одним из интереснейших управленческих феноменов нового столетия становится особая форма научно-технического сотрудничества крупных промышленных предприятий (корпораций), научных и учебных учреждений, мелких инновационных фирм, обслуживающих сферу НИОКР организаций -- научно-промышленные конгломераты, то есть технопарки [25].

Такие организационные объединения устойчивы к внешним воздействиям, притягивают все новое и могут развиваться достаточно автономно по своим собственным законам.

Возможности централизованного, административного регулирования этих самоорганизующихся сообществ практически отсутствуют. По крайней мере, они ограничены необходимостью сохранения экономической самостоятельности входящих в эти сообщества организаций, а также возможностями прогнозирования их развития.

Как показывает зарубежный опыт, единственно возможным направлением внешнего воздействия на них является формирование материально-технической инфраструктур создание благоприятного экономического климата.

Объединенным организациям всегда легче решать новаторские задачи, совместно отстаивать свои интересы в конкурентной среде. В организационных объединениях максимально облегчены возможности рекомбинации существующих ресурсов, образования новых субъектов хозяйственной и научно-технической деятельности, т.е. реализации целевой и инициативной форм организации инновационных процессов.

Факторами такого организационного объединения как цельного научно-промышленного конгломерата и условием для его быстрого роста может быть развитая «индустриальная экосистема», доступ к научным идеям, возможности быстрой «обкатки» их в промышленных условиях и т.п.

В структуре научно-промышленных конгломерации могут достаточно эффективно функционировать научно-производственные консорциумы и промышленно-технологические кластеры, создаваемые путем передачи научными учреждениями своих научных и инженерных ресурсов предприятиям с высокоорганизованным производством, призванным решать научно-технические задачи, важные для всех учредителей. Особое место в зарубежной практике занимают кластеры.

Кластер определяется как индустриальный комплекс, сформированный на базе концентрации сетей производителей, поставщиков и потребителей, связанных технологической цепочкой.

Причина возникновения кластеров - необходимость создания технологических связей между отраслями и секторами экономики для реализации их потенциальных преимуществ.

Ярким примером такой формы научно-производственного сотрудничества является успешно функционирующий международный консорциум, созданный по инициативе АО «НКМЗ»: АО «НКМЗ» (Краматорск, Украина) - ВНИИМЕТМАПЬ (Москва, Россия) - «ММЗ» (Рыбница, Молдавия) -- «Техком»- (Мюнхен, Германия).

Создание этого консорциума было вызвано необходимостью резкого (в 3-4 раза) улучшения качественных показателей стали, позволяющих освоить ряд новых видов продукции, пользующихся спросом на внутреннем и внешнем рынках. В результате создания консорциума стало возможным проектирование, изготовление и апробирование новой наукоемкой продукции -- дуговых сталеплавильных печей, установки внепечной обработки стали «печь-ковш», машин непрерывного литья заготовок различных типов, освоение технологии плавки в установке «печь-ковш» и технологии разливки для сортовой машины непрерывного литья заготовок.

Такое объединение машиностроителей, металлургов и инженеров-проектировщиков позволяет предлагать потенциальным заказчикам не только технологическое оборудование, но и весь объект в целом «под ключ».

АО «НКМЗ» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты, в том числе такие академические институты с мировым именем, как Институт им. Патона НАН Украины и Институт электродинамики НАН Украины (Киев, Украина) и другие.

В практике АО «НКМЗ» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Примером такой научно-производственной кооперации является сотрудничество НКМЗ со многими зарубежными фирмами. Так, по заказу и при техническом содействии с австрийской фирмой «Фест-Альпине» НКМЗ в 1997 году впервые изготовил первые секции машины непрерывного литья заготовок. Производство этого оборудования дало богатый опыт в проектировании и изготовлении данной продукции, а также заложило основу для получения подобных заказов. Другой формой научно-производственной кооперации с инофирмами стало привлечение их к проектам завода в качестве поставщиков отдельного оборудования.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ФАТЕХ» - (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «СМС»- (Германия), «Сименс» - (Германия), «Экосталь» - (Германия), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

С фирмой «ФАТЕХ» (Австрия) у НКМЗ подписано консорционное соглашение на разработку (ФАТЕХ) и поставку машины непрерывной разливки заготовок для Металлургического завода им. Ильича (Мариуполь, Украина).

По этому же принципу построена работа с ФАТЕХ и по проекту НЛМК (Россия). Кроме того, в отношениях с фирмой используется принцип кооперирования услуг, инжиниринга и поставок.

С фирмой «СМС» НКМЗ сотрудничает в проектировании, изготовлении и поставке оборудования на рынки других стран на давальческой основе.

С фирмой «Сименс» сотрудничество развивается в исполнении совместных проектов, при создании современных систем управления производственными процессами на оборудовании с маркой «НКМЗ».

Сотрудничество с фирмой «Тяжпромэкспорт» ведется на «консорционной» основе при модернизации или реконструкции ранее поставленных совместных объектов.

Как видно из вышеизложенного, такие формы сотрудничества с отечественными и зарубежными фирмами оправдывают себя и являются перспективными. Они позволяют в короткие сроки на высоком уровне обеспечить все пожелания заказчика, экономя при этом значительные собственные ресурсы.

Еще одной формой научно-производственной кооперации в рамках технопарка в зарубежной практике широко практикуется создание вузовско-промышленных инновационных Центров, формируемых преимущественно на базе совместных договоров с ВУЗами и промышленными корпорациями.

2.2 Основные типы инноваций, проводимые на предприятии

Объектом исследования является промышленное предприятия, на котором за последние 3-5 лет внедрялись новшества в продукте, технике, технологических процессах, а также организации производства и структуре управления.

Продуктовые инновации являются самым распространенным типом инноваций (см. табл. 1). При этом их характер различается, иногда - это полная смена ассортимента или существенное расширение номенклатуры, выходящее за пределы традиционного профиля, а иногда - повышение потребительских качеств продукции традиционного профиля с учетом запросов потребителя.

Таблица 1- Цели инновационной деятельности (в % к общему числу проводимых инноваций)

	1995г.	1996г.	1997г.	1998г.	1999г.
Замена снятой с производства устаревшей продукции	16.1	16.6	14.7	21.7	18.2
Расширение ассортимента продукции	71.5	75.5	78.8	85.1	77.2
Сохранение традиционных рынков сбыта	23.3	27.9	28.8	35.6	32.7
Создание новых рынков сбыта	32.7	31.0	31.6	52.9	48.6
Сокращение затрат на заработную плату	8.3	8.5	7.3	10.6	8.3
Снижение материальных затрат	19.4	18.5	17.7	22.6	19.4
Сокращение энергозатрат	12.3	13.9	13.1	18.7	16.9
Снижение издержек производства за счет сокращения других факторов	5.3	4.4	5.5	-	-
Улучшение условий труда	17.2	19.3	18.1	-	-
Обеспечение соответствия современным стандартам	-	-	-	27.8	25.4
Улучшение качества продукции	31.5	34.2	32.8	51.0	46.9
Снижение загрязнения окружающей среды	15.5	16.7	17.3	22.7	18.9
Повышение гибкости производства	-	-	-	16.5	16.7
Другие факторы	7.5	6.7	6.1	-	-

Как правило выпуск новой продукции осуществлялся без изменения технологии и на старом оборудовании, иногда освоение новой продукции сопровождалось внедрением новой для предприятия технологии и закупкой соответствующего оборудования.

Именно производство новой продукции, способной удовлетворить запросы рынка, является ведущим мотивом технологических нововведений. Вместе с тем конкретные предпосылки инноваций могут быть различными: совершенствование технологического процесса, экономия ресурсов, экологические требования, недоступность передовых технологических решений. Практически всегда целью технологических нововведений было повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества продукции, снижения ее себестоимости, расширения номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий. Примечательно, что технологические инновации, то есть введение в эксплуатацию нового оборудования.

Нередко освоение новой продукции сопровождается организационно-управленческими инновациями. Они характеризуются организацией новых отделов, подразделений и служб на всех уровнях руководства предприятием. Были созданы отделы маркетинга, при этом на начальном этапе реформ образование отделов маркетинга было простой сменой вывески отдела сбыта. Тем не менее затем их функции были расширены и разделены на изучение спроса на продукцию и его прогнозирование, с одной стороны, и на организацию сбыта - с другой.

Соответственно внедрение маркетинговых методов управления сбытом требует изменений в системе планирования объемов производства и ценообразования. Помимо изменения структуры управления организационно-управленческие инновации включают и другие мероприятия, целью которых является повышение эффективности и совершенствование методов управления производством и персоналом. В качестве управленческих нововведений можно также рассматривать инновации в социально-трудовой сфере (применение новых форм найма и контрактов, новых систем оплаты труда).

Как правило, инновации носили комплексный характер. При этом разные типы инноваций были взаимосвязаны по целям и результатам внедрения. В принципе локальные, точечные инновации являются рутинной деятельностью предприятия, без них нельзя поддерживать существование предприятия.

Комплексные инновации - взаимосвязанные изменения в ассортименте продукции, в технологии и оборудовании - и прежде не были редкостью на предприятии, но они не выходили за рамки собственно производственной системы. Сегодня цепочка нововведений становится длиннее, нововведения осуществляются на разных уровнях и в разных сферах (финансы, снабжение, производство, куда входят технология в узком смысле слова, маркетинг, организация и управление персоналом). Можно сказать, что характерной чертой инновационного процесса стал переход к новому «инновационному циклу» - от технико-технологического к рыночному. Кроме того, для машиностроительного предприятия типично не одновременное осуществление нововведений, а последовательное вовлечение в инновационный процесс различных сфер деятельности предприятия [16].

Чаще всего сначала реализуется техническая сторона инновации, потом - организационная, следом - контроль. Как правило, последней стадией является разработка адекватного механизма оплаты труда работников. Изменяя что-то одно (продукцию, технологию, оборудование), руководители стараются сохранить на какое-то время неизменными остальные составляющие деятельности предприятия во избежание риска потерять контроль над предприятием.

Именно таким эволюционным путем идет инновационное развитие промышленного производства.

2.3 Факторы и цели инновационной деятельности

Несмотря на сложность экономической ситуации предприятия, цели инновационной активности не сводятся к выживанию. Наиболее распространены цели: «увеличение прибыли», «снижение себестоимости», «удовлетворение спроса» (см. табл. 2).

Таблица 2 -Цели инноваций

Цели инноваций	Доля(%)
Выживание	14.7
Внутренние цели и прибыль	17.5
Повышение конкурентоспособности	30.1
Экспансия	27.3
Другие цели	10.5
Всего	100

Импульсы к инновационной деятельности могут быть внутренними, например, физический износ оборудования, необходимость снизить энергозатраты, традиционное стремление расширить производственные мощности.

Но любые инициативы, рождающиеся на предприятии, корректируются рыночными ограничениями. Потребности рынка - главный внешний импульс инноваций на предприятии, будь то ответ на потерю традиционных рынков сбыта, поиск своей ниши на конкурентном рынке.

Если генерируемые изнутри инновации чаще всего являются процессными, то ориентация предприятий на рынок толкает их на продуктовые инновации.

Экспортная ориентация выступает мощным фактором инноваций.

Однако экспортная деятельность выводит предприятие в сферу острой конкуренции уже на мировом рынке. В этой ситуации предприятие вынуждено проводить модернизацию в целях прежде всего существенного повышения качества выпускаемой продукции.

2.4 Источники финансирования инноваций

Основным источником финансирования инноваций выступают собственные средства предприятия. Однако такая опора на собственные источники для предприятия является вынужденной из-за неразвитости кредитной системы.

Самофинансирование нововведений имеет, скорее, отрицательные последствия, чем положительные. Важными особенностями нововведений предприятия остаются его относительно скромные масштабы и отсутствие внедренных разработок глобального характера. Доминирование продуктовых инноваций также не в последнюю очередь связано со структурой финансовых источников. Ограниченность средств обусловливает еще одну особенность - постепенный характер инновационных проектов. Предприятие становится заведомо лишенным возможности одновременного реструктурирования всех сторон деятельности - изменения профиля деятельности или значительного технического перевооружения, создания новых подразделений с наймом высококвалифицированных специалистов или комплексной переподготовкой кадров.

2.5 Инициирование нововведений

Главным инициатором инноваций в большинстве случаев выступает директор предприятия.

Помимо директора активную роль в формировании инновационных идей может играть технический директор или главный инженер, в некоторых случаях к ним присоединяется руководитель экономической службы, редко - специалисты отдела сбыта или маркетинга.

В качестве нового института инициирования инноваций на предприятии можно выделить совет директоров, на уровне которого принимаются ключевые решения и осуществляется долгосрочное планирование.

В некоторых случаях самостоятельную роль в формировании идеи инновации играли постоянные заказчики, а также партнеры по бизнесу. Предприятие осуществляет регулярные консультации с традиционными потребителями, рассматривая их пожелания в аспекте коррекции выпускаемых видов продукции, а также новых разработок.

Доминирование директора предприятия в инициировании инноваций можно рассматривать как отражение авторитарной структуры управления предприятием, которая сложилась еще во времена плановой экономики и возводится на постсоветском предприятии. Это связано с тем, что инновации сопряжены со стратегическими вопросами деятельности, находящимися в ведении директора. Для того, чтобы в настоящее время получить кредиты или добиться целевых инвестиций, нужны личные связи на очень высоком уровне, которыми может обладать фактически только руководитель предприятия, директор больше, чем кто-либо другой на предприятии, владеет информацией о деятельности аналогичных предприятий в Украине и за рубежом, поскольку через него проходит большинство внешних контактов [27].

2.6 Проектирование инноваций

При осуществлении инноваций предприятие ориентируется на собственные разработки, за счет своих исследовательских и конструкторских подразделений.. Здесь используется потенциал, аккумулированный в отделах главного конструктора, главного технолога, производственных подразделений и т.д.

В редких случаях к разработкам на стадии проектирования инноваций привлекаются маркетинговые службы.

Спектр специальных подразделений предприятия, занимающихся расчетами и разработками на стадии проектирования инноваций, широк, так же, как и состав их численность. Это конструкторские и технические бюро, бюро технико-экономического анализа и т.п.

2.7 Анализ организационно-технического уровня производства на АО «НКМЗ», как основного фактора, влияющего на реализацию инновационных проектов

На уровне предприятия организационно-техническое развитие производства осуществляется на основе реализации инвестиционных и инновационных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и управления [3].

На уровне предприятия результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результативностью инновационной политики и степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям "входа" системы. Если качество "входа" -- комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество "процесса" переработки "входа" в "выход" системы должно быть высокого качества.

Например, если качество "входа" оценивается на 5 (пять), т.е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество "процесса" -- на 3, то и на "выходе" будет 3. Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества "входа", на "выходе" не получит желаемого результата, т.к. технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать "вход". Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако качество "входа", например, показатели качества и ресурсоемкости товара в конструкторской документации, неконкурентоспособно, тогда и качество "выхода" будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества "входа" и "процесса" в системе (лучше конкурентоспособным на внешнем или внутреннем рынке).

Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный(нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень).

По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели, тем более, будут отвечать требованиям "входа" системы, требованиям конкретного рынка.

Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

Котуп=А1 Кту+а2 КОУ; (1)

Котуп=а0+а3 Кту+а4 Коу; (2)

(3)

где Кту -- обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы;

Коу -- обобщающий показатель организационного уровня производства, доли единицы;

а0 и а5 -- свободные члены уравнений регрессии;

А1, и а2 -- коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП. а1 + а2 = 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а1 рекомендуется принимать в пределах 0,5 ...0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а2-- соответственно равно 0,3 ... 0,5);

а3 и а4 -- коэффициенты регрессии уравнения по линейной форме связи факторов;

а6 и а7 -- то же по степенной форме.

Показатели по формуле (1) определяются экспертным путем, а по формулам (2) и (3) -- с применением метода корреляционно-регрессионного анализа.

Технический уровень производства (Коу) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.

Организационный уровень производства (КОУ) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.

Обобщающие показатели технического и организационного уровня производства (Кту и Коу) определяются как функции от частных показателей:

Кту= f1 (X1,X2,...Xn); (4)

Коу=f2 (5)

где f 1, f2 -- функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами;

Х1,Х2,...Хп -- частные показатели, влияющие на Кту;

X1,X2.-Xn -- частные показатели, влияющие на Коу.

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

(6)

(7)

где Пф; -- фактическое значение 1-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП;

Пн, -- то же, нормативное или плановое.

Формулой (6) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т.д.

Формулой (7) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т.е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.

К факторам, влияющим на технический уровень производства, рекомендуется относить следующие:

1) уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих);

2) уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками);

3) средний возраст технологических процессов;

4) средний возраст технологического оборудования;

5) фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы).

К факторам, влияющим на организационный уровень производства, рекомендуется относить следующие:

1) уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции).

2) уровень кооперирования производства (отношение годового объема комплектующих изделий к общему объему продукции, произведенной за тот же период);

3) коэффициент сменности работы технологического оборудования;

4) укомплектованность штатного расписания фирмы, %;

5) удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы, %;

6) показатель текучести кадров за год, %;

7) потери рабочего времени, %;

8) коэффициент (показатель) частоты травматизма (по стат-отчетности);

9) коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности;

10) коэффициент непрерывности производственных процессов;

11) коэффициент параллельности производственных процессов;

12) коэффициент прямоточности производственных процессов;

13) коэффициент ритмичности производственных процессов.

Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП позволит найти резервы его повышения. Для осуществления стратегического управления факторами ОТУП необходимо прогнозировать их изменение в будущем.

Полученные значения частных, обобщающих и комплексного по- казателей ОТУП используются для анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для повышения ОТУП и стратегического прогнозирования.

Произведём оценку, анализ и прогнозирование ОТУП на предприятии по следующим данным (табл. 3).

Таблица 3- Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования организационно-технического уровня производства на АО «НКМЗ»

Фактор	Весомость фактора	Значения факторов	Значение факторов
		норматив	Фактическое значение
			1996	1997	1998
1	2	3	4	5	6
1. Уровень механизации и автоматизации производства	0,50	0,75	0,40	0,63	0,72
2. Уровень прогрессивности технологических процессов	0,25	0,80	0,45	0,75	0,75
3. Средний возраст технологических процессов, лет	0,10	3,0	4,0	2,1	2,9
4. Средний возраст технологического оборудования, лет	0,08	4,0	5.2	3,0	3,8
5.Фондовооруженность труда работников фирмы, млн.руб./чел.___	0,07	25,0	17,0	2105	22,0
6. Уровень кооперирования производства	0,08	0,60	0,45	0,55	0,63
7. Уровень специализации производства	0,15	0,95	0,83	0,96	0,97
8. Коэффициент сменно сти работы технологического оборудования	0,10	2,20	1,80	2,30	2,35
9.Укомплектованность штатного расписания фирмы, %	0,15	100,0	85,0	97,5	99,3
10. Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников, %	0,10	45,0	37,5	46,2	47,5
11. Коэффициент текучести кадров	0,15	9,00	26,1	12,3	8,9
12. Потери рабочего времени, %	0,05	2,0	7,5	4,6	2,3
13. Коэффициент частоты травматизма	-	-	0,031	0,012	0,000
14. Коэффициент пропорциональности процессов по мощности	0,07	0,095	0,83	0,92	0,94
15. Коэффициент непрерывности производственных процессов	0,05	0,08	0,71	0,76	0,82
16. Коэффициент ритмичности производственных процессов	0,10	0,90	0,63	0,75	0,86

Анализ данных табл.3 показывает, что в 1997 г. почти все показатели ОТУП были ниже нормативов. В 1997 г. предприятие провело техническое перевооружение, наполовину обновило технологическое оборудование, процессы, что позволило повысить уровень автоматизации производства и организованности процессов. В 1998г. было завершено техперевооружение и в целом за этот период значительно были улучшены все частные показатели ОТУП.

Поскольку отсутствует достаточное количество исходных данных для использования методов факторного анализа с применением компьютеров, то применяем экспертный метод оценки обобщающих показателей ОТУП по формуле (1) с учетом весомости факторов (см. колонку 2 табл.; 3) и их действия (см. формулы (6) и (7)). Данные за 1996 и1997 гг. приведены в табл.3 для установления динамики частных показателей. Оценку ОТУП будем осуществлять по данным 1998 г.

Технический уровень производства фирмы в 1998 г. равен

Организационно-технический уровень производства фирмы на1998 г. равен

Организационно-технический уровень производства фирмы в 1998г. при весомости Ка1 = 0.55, Ка2 = 0.45 будет равен

КОТУП= 0,55 * 0,98 + 0,45 * 0,94 = 0,95 < 1,0 .

Расчет и анализ ОТУП показал, что этот уровень не отвечает требованиям "входа" системы.

Для повышения ОТУП необходимо:

-повысить уровень механизации и автоматизации производства;

-повысить уровень прогрессивности технологических процессов;

-повысить фондовооруженность труда;

-сократить потери рабочего времени;

-повысить ритмичность производства.

Прогнозирование ОТУП рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1) прогнозирование параметров "входа" системы -- конкурентоспособности товаров фирмы на срок, установленный в стратегии фирмы (эту работу выполняют отделы маркетинга и HMOKP);

2) прогнозирование параметров обеспечивающей подсистемы;

3) прогнозирование частных показателей ОТУП, перечень которых приведен в табл. 3, обеспечивающих соответствие параметров "процесса" (ОТУП) требованиям "входа" системы;

4) оценка ОТУП по прогнозным нормативам;

5) разработка и согласование мероприятий, обеспечивающих достижение в будущем повышение ОТУП до требуемого уровня;

6) разработка и согласование организационных проектов по реализации инвестиционных проектов.

2.8 Анализ креативности у работников инновационной сферы предприятия

Сегодняшние темпы развития информационных и управленческих технологий подразумевают постоянное обновление на предприятии. Если это не происходит, предприятие неизбежно стареет и разрушается. Теперь это разрушение происходит особенно быстро из-за высоких скоростей технологических изменений.

Обновление в организации, инновационная деятельность требуют от работника предприятия способности преодолевать различные, прежде всего профессиональные, стереотипы мышления и поведения, т. е. быть креативным. Креативность как способность продуцировать новые идеи, находить нетрадиционные способы решения проблемных задач равно необходима менеджеру, как в практической деятельности, так и в общении. В психодиагностике изучением и измерением креативности занялись в 50-х годах прошлого века, когда ученые обратили внимание на несоответствие между успешностью выполнения традиционных тестов интеллекта и творческими способностями. Сегодня изучение креативных способностей осуществляется в двух основных направлениях: «личностном» (влияние на креативность личностных черт) и «познавательном» (влияние на креативность интеллектуальных, познавательных способностей). Предлагаемый ниже опросник относится к группе методик, реализованных в рамках первого направления. Этот опросник следует использовать не столько для констатации наличного уровня креативных способностей испытуемых, сколько для их развития (см.табл.4 ).

Креативность персонала как составляющая кадрового потенциала является практически неисчерпаемым стратегическим ресурсом организации. Забота о постоянном ее развитии, создание атмосферы творчества в коллективе способно привести организацию к успеху и процветанию, а не просто к выживанию в конкурентной борьбе.

Инструкция: необходимо прочитать нижеследующие утверждения, напротив каждого утверждения поставьте крестик в одну из колонок в зависимости от того, бывает так всегда, часто, иногда, редко или не бывает никогда.

Таблица 4 - Определение креативного потенциала менеджеров

А. Моя личность	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	Баллы
1	2	3	4	5	6	7
1. мне не хватает уверенности в себе.
2. Я ценю критику
3. Я боюсь отличатся от других
4. Мои родители прощали мою креативность.
5. Я чувствую себя некомфортно в неожиданной ситуации.
6. Мне нравятся новые лица, места.
7. Я нуждаюсь в постоянном ощущении порядка в моей жизни.
8. Я считаю что грезы, мечты - дело стоящее.
9. Я чувствую себя неловко, когда люди проявляют свои чувства.
10. Я получаю удовольствие, играя роли.
11. Я достигаю большего, когда следую правилам.
12. Я использую специальные техники для решения проблем
13. Я впадаю в уныние, если проблема кажется слишком сложной
14. Когда другие не берутся за решение, я делаю это, если могу
15. Я люблю читать инструкции, прежде чем начать что-либо новое
16. Я верю, что процесс поиска решений -- творческий
Б. Мой подход к решению проблемы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	Баллы
1. Сталкиваясь с проблемой, я делаю поспешные выводы.
2. Когда проблема возникает, я становлюсь объективным, способным к анализу.
3. Необходимы все факты чтобы принять решение.
4. Мое внутренне чувство помогает мне
5. Я рассчитываю на свои прошлые знания о сходных проблемах.
6. Я ненавижу работать над деталями.
7. Секрет успеха - в укомплектованном штате персонала.
8. Статистические данные и диаграммы дают искаженную картину.
9. К проблемам следует подходить одним и тем же образом.
10. Меня воспринимают как человека, решающего проблемы оригинально.
11. У меня есть трудности с выявлением проблем.
12. Я использую специальные техники для решения проблем.
13. Я впадаю в уныние, если проблема кажется слишком сложной.
14. Когда другие на берутся, я делаю это, если смогу.
15. Я люблю читать инструкции прежде чем начать что то новое.
16. Я верю что процесс решений - творческий.
С моя рабочая среда	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	Баллы
1. Люди в моей организации думают, что их способ действия -- самый лучший.
2. Вокруг меня креативность рассматривается как ключ к успеху.
3. Границы моих полномочий точно.
4; Здесь принимаются стоящие идеи извне.
5. В этой организации время для творческих размышлений ограничено.
6. Соревнование между служащими воспринимается как здоровое явление.
7. Я мог бы охарактеризовать мою организацию как уютную и ориентированную на сотрудничество.
8. В этой организации мы любим находить проблемы.
9. Здесь если Вы креативны означает что вы мечтатель.
10. В этой организации креативным людям дают свободу.
11. Организационные процедуры убивают идеи.
12. Я могу свободно рассказывать о моих идеях, не опасаясь, что их украдут.
13. Меня остановят, если я начну предлагать новые идеи.
14. Здесь хорошие идеи предоставляют ценность сами по себе.
15. Новые идеи должны быть подробно описаны.
16. Инновацию поощряют в этой организации.

Обработка результатов:

После заполнения опросника данные тестирования обрабатываются следующим образом:

1. В каждой строке необходимо записать балл, соответствующий ответу испытуемого.

2. Ответы на все нечетные вопросы (1,3,5 и т. д.) оцениваются так:

всегда - 1,

часто - 2,

иногда - 3,

редко - 4,

никогда - 5.

Ответы на все четные вопросы (2, 4, 6 и т. д.) оцениваются так:

всегда - 5,

часто - 4,

иногда - 3,

редко - 2,

никогда - 1.

Затем подсчитывается общий балл для для каждого раздела А, Б и С

3. Далее определяется креативный потенциал, суммировав три оценки: А+В+С.

Полученный результат интерпретируется в соответствии со следующим описанием:

Моя личность (А)

16-37: Креативный потенциал человека подавляется некоторыми чувствами в отношении себя.

38-59: Креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется, этому препятствуют некоторые особенности личности человека.

Необходимо научиться регулировать эмоциональные особенности личности, в частности, эмоциональное состояние, снижая напряжение. Это поможет уменьшить действие барьеров.

60-80: Вы высококреативны. При этом Вы обладаете способностью побуждать к креативности других.

Мой подход к решению проблем (Б)

16-37: Стиль решения проблем имеет тенденцию к «книжности», ему не достает креативности.

38-59: Подход к решению проблем иногда отличается ригидностью и может приводить к стандартным решениям, которые более чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. Необходимо попытаться освободится от этого, и ваша креативность проявится.

60- 80: Открытый креативный подход к решению проблем. Вы также способны поддерживать других в ходе решения проблем. Вы способны поддерживать других в ходе решения проблем.

Вы способны использовать каждый удобный случай для того, чтобы пробудить дух предприимчивости и создать творческую атмосферу вокруг себя.

Моя рабочая среда (С)

16-37: Ваша рабочая среда не поощряет креативного мышления. Посмотрите на Ваши баллы по пунктам А и В. Если они высокие, Вы, безусловно, испытываете напряжение на работе.

38-59: Иногда трудно быть креативным на Вашей работе. Если Вы имеете высокие оценки по пунктам А и В, используйте Ваши возможности для того, чтобы изменить среду.

60-80: Вы работаете в идеальной среде для креативной личности. Однако, если у Вас низкие оценки по пунктам А и В, Вам следует работать над развитием Вашего креативного потенциала. Никто не собирается мешать Вам предлагать новые идеи.

А + В + С

48-111: В настоящее время Вы понимаете, что все мы имеем значительный потенциал креативности, -- ему только надо дать шанс проявиться. Поэтому исключите помехи для проявления своей креативности со своей стороны и со стороны других.

112-176: Хороший креативный потенциал, который пока скрыт и сдерживается или Вами лично, или Вашим подходом к решению проблем, или Вашей рабочей средой. Вы можете изменить любой из трех или все три аспекта -- так что же Вы ждете?

177-240: Вы по-видимому высококреативная личность с большим потенциалом. Продолжайте развивать ваш талант, стараясь найти новые пути его применения - дома - в Ваших увлечениях и, конечно на работе.

Анализ креативности проводился у работников предприятия в следующих службах: отдел целевых программ и патентных исследований, отделы маркетинга, конструкторские и технологические подразделения, планово-эконамические подразделения.

Проведенные исследования показали, что в настоящее время в АО НКМЗ функции инновационной деятельности распылены среди конструкторских, технологических, экономических подразделений, и таких служб как отделов ИАСУ, отдел целевых программ патентных исследований (ОЦПИ) который является самостоятельным структурным подразделением относящихся к категории основных отделов и непосредственно подчиняется заместителю главного инженера объединения по подготовке производства.

Распределение работников инновационной сферы по подразделениям показано в таблице 5

Таблица 5- Распределение работников инновационной сферы НКМЗ по подразделениям

Наименование	Количество работников
	абсолютное, чел.	Относительное, %
Отдел целевых программ и патентных исследований Отделы маркетинга Конструкторские подразделения Технологические подразделения Планово-экономические подразделения Производственные подразделения Прочие подразделения	34 83 1140 779 338 376 15	1.3 3.0 41.3 2:8.1 12.2 13.6 0.5

Проведенный анализ уровня креативности по трем критериям у работников инновационной сферы АО «НКМЗ» практически составляет «16-37» балов, за исключением отделов маркетинга и конструкторских бюро.

Такой низкий показатель креативности характеризует принятые на предприятии нормы социально одобряемого неравенства статусов сотрудников при постановке задач, отборе средств их реализации и процедур согласования, разрешения конфликтов и т.д. (табл. 2.11). Мнение опрошенных специалистов и управляющих свидетельствует о том, что показателем высокого качества руководства является жесткое руководство, при котором строго определено кому, что и как делать.

Сотрудники часто опасаются выражать несогласие с руководством, отстаивать свою точку зрения на спорные вопросы. Соответственно большая доля ответственности и инициативы должна лежать на плечах руководства, а дело подчиненных только исполнять а не рассуждать. В некоторых случаях, например, при простом воспроизводственном цикле, такая позиция может быть вполне удовлетворительной, но в случае проведения активной инновационной политики необходимо, чтобы инициатива исходила и от рядовых сотрудников.

Такие представления персонала о взаимоотношениях руководства и рядовых сотрудников в некоторой степени характеризуют и организационную структуру управления, в которой большинство опрошенных привыкли работать. Оказалось, что многим сотрудникам было бы весьма комфортно работать в централизованных, пирамидальных иерархических структурах. Выявлено также, что в работе управляющих значительную часть времени занимают координация и контроль работы подчиненных, а планированию и организации развития предприятия уделяется меньше времени.

Более высокий уровень креативности выявлен в отделах маркетинга и конструкторских бюро. Это связано с тем, что руководители, для обеспечения эффективной работы предпочитают более часто и близко общаться с подчиненными, предоставляя им некоторую степень самостоятельности при выполнении заданий. Специалисты и управляющие отделов маркетинга, занятых поиском благоприятных возможностей во внешней среде, более готовы брать на себя всю полноту ответственности, самостоятельно принимать решения. Можно отметить, что сотрудники отделов маркетинга предпочитают работать в условиях более гибкого управления, чем персонал других подразделений. Это может быть объяснено тем, что данные службы ориентированы на взаимодействие с внешней средой, которая непрерывно изменяется.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА АО «НКМЗ»

3.1 Направления усовершенствования инновационной деятельности на предприятии

Исследования показали, что основные проблемы в инновационной деятельности возникают в структурных подразделениях, занимающихся разработкой нововведений, а так же при взаимодействии нескольких служб в процессе реализации инновационного проекта.

Распыленность функции инновационной деятельности между различными подразделениями и производствами часто приводит к задержкам при передаче нововведений из одной службы в другую к слабо скоординированным действиям и переносу срока сдачи проекта.

Таким образом, совершенствования инновационной деятельности в АО

«НКМЗ» необходимы по следующим направлениям:

- область маркетинга инноваций;

- планирование, организация и контроль инновационных процессов на уровне предприятия и структурных подразделении;

сфера управления персоналом и информационно-методологическая сфера.

Для того, чтобы предотвратить распыление функций инновационной деятельности необходимо основные функции инновационной деятельности машиностроительного предприятий сосредоточить в специализированной инновационной службе, которая должна осуществлять координацию работы всех инженерных и экономических служб, а также производств объединения по формированию научно-технической политики - как инновационной стратегии маркетинга, которая включает в себя:

изучение рынка с целью определения наиболее перспективных зон стратегического хозяйствования и инвестиций;

создание современной конкурентоспособной продукции для этих зон;

развитие и совершенствование производственно-технологической и экспериментально-исследовательской базы предприятия, адекватной требованиям производства новой продукции высокого качества;

расширение и укрепление научно-технических и деловых связей с ведущими научно-исследовательскими и проектными организациями, государственными и коммерческими структурами, международными организациями.

В рамках этой службы должен быть реализован весь цикл управленческих процедур, связанных с инновационной деятельностью на предприятии.

Следуя принципам стратегического планирования и управления, создание инновационной службы с привлечением других структурных подразделений позволит расширить возможности предприятия в области инновационной деятельности и увеличит количество реализуемых этой службой функций, а именно:

формирование научно-технической политики предприятия;

координацию инновационной деятельности инженерных и экономических служб, а также производств организации;

выявление и обоснование альтернативных вариантов и направлений развития производства;

оценка будущего уровня технико-экономических показателей производства продукции для каждого сегмента рынка;

формирование целевых планов мероприятий и организация их реализации с целью выведения продукции производства на этот уровень;

разработка положений и организация материального стимулирования служб и исполнителей за своевременное и качественное выполнение работ по созданию новой продукции, увеличению объемов продаж и внедрению эффективных инновационных мероприятий;

разработка и проведение патентной и лицензионной политики в соответствии с принятой на предприятии инновационной стратегией управления;

создание экономических, правовых организационных условий для эффективного использования изобретений и рацпредложений в хозяйственной деятельности предприятия;

выявление в процессе создания научно-технической продукции новых технических решений и обеспечение их правовой охраны в Украине и зарубежных странах. Пресечение неправомерного использования патентов, принадлежать предприятию;

организация отвечающего современным требованиям информационного обеспечения специалистов и руководителей предприятия соответственно принятой стратегии, программам развития и диверсификации производства, включая организацию доступа к национальным и европейским банкам данных и базам знаний по телекоммуникационным каналам связи;

осуществление информационной обзорно-аналитической, деятельности по приоритетным направлениям науки и техники, тематике НИОКР и создания новой продукции, узким местам производства и передовому отечественному и зарубежному опыту;

- разработка, внедрение и развитие автоматизированных систем информационного обеспечения специалистов и руководителей, а также системы передачи данных и документального обмена в рамках национальной системы информации.

При реформировании системы управления инновационной деятельностью на машиностроительных предприятиях в соответствии с принципами и методами стратегического планирования и управления необходимой предпосылкой является использование двойного финплана и бюджета предприятия.

3.2 Модель ускоренного эволюционного развития АО «НКМЗ» на основе биореинжиниринга

Предприятиям машиностроительного комплекса Украины сегодня очень непросто стать экспортоориентированными, конкурентоспособными предприятиями современного Уровня, и главных причин такого положения несколько:

* подавляющее большинство машиностроительных предприятий не способно производить высококачественную продукцию, воспринимаемую и покупаемую рынком;

* уровень управления предприятиями отрасли в целом совершенно не соответствует современным требованиям;

* и главное: серьезных импульсов по оживлению машиностроительной отрасли, несмотря на существующие правительственные программы развития отрасли, не наблюдается;

* предприятия по-прежнему пытаются выживать и развиваться самостоятельно.

Лишь отдельные предприятия машиностроительного комплекса медленно выходят из кризисного состояния, обеспечивая устойчивую деятельность и развитие.

АО «НКМЗ» для этого потребовалось 10 лет упорного самоотверженного труда всего коллектива завода -- руководителей, специалистов, рабочих.

Пройден сложный путь хозяйственных трансформаций:

1. Успешно осуществлен переход от арендного предприятия к акционерному обществу с корпоративной структурой управления.

2. Создана, функционирует и развивается современная гибкая, адаптивная и инновативная корпоративная дивизиональная структура управления.

Предоставлены широкие хозяйственные и управленческие полномочия центрам прибыли (от исследования рынка, создания и производства продукции до получения прибыли).

3. Проведена коренная перестройка всего хозяйственного механизма предприятия, обеспечившая оздоровление и устойчивую экономическую деятельность НКМЗ.

Создан диверсифицированный современный экономический механизм.

4. Обеспечено высокое качество управления (стратегическое управление) с созданием эффективных систем управления.

5. Произошли коренные изменения мышления, отношения к труду и уровню профессиональных и экономических знаний у персонала НКМЗ.

6. Приобретен опыт работы в условиях рынка и высокой требовательности заказчиков.

7. Созданы новые возможности предприятия (НИОКР, прогрессивные технологии, новое оборудование, информационные корпоративные системы и т.д.), обеспечивающие проведение диверсификации производства и создание наукоемкой высокотехнологичной конкурентоспособной продукции рыночной новизны.

8. Проведена диверсификация производства с практически полным обновлением номенклатуры выпускаемой продукции.

9. Созданы условия для обеспечения конкурентных преимуществ (в т.ч. создания новых потребностей и ценностей, повышения качества продукции, снижения издержек производства, сокращения сроков изготовления продукции) и устойчивого положения НКМЗ на внешнем и внутреннем рынках.