В стандартном бухгалтерском понимании после того, как было произведено изделие и на него были отнесены накладные расходы, себестоимость продукции до ее реализации остается неизменной. Но вспомним о том, что это изделие необходимо держать на складе, за который предприятие, возможно, платит аренду. Или необходимо платить сторожу, который охраняет этот склад. Кроме того, в это же время отдел сбыта, который занят реализацией этой продукции, получает зарплату. К тому же сырье, на это изделие могло быть закуплено на средства, взятые в кредит, поэтому надо помнить о набегающих по нему процентах. В совокупности можно сказать, что имеется стоимость хранения денег в изделии, которая день ото дня все больше и больше. Чем раньше будет продана продукция, тем меньше будут на нее затраты.

Рассмотрим теперь эту проблему с другой стороны. Представим, что на предприятии имеется два типа продукции с разными сроками оборачиваемости средств от покупки сырья до продажи готового изделия. Допустим, что одно изделие вследствие технологического или коммерческого циклов оборачивается в два раза быстрее, чем другое. В данном случае для бухгалтерии это не имеет никакого значения. Для нее существует общая норма накладных расходов. Но из изложенного выше следует, что чем меньше срок оборачиваемости продукции относительно другой, тем меньшая доля накладных расходов должна относиться на нее.

Обозначенные проблемы указывают на необходимость адекватного учета затрат в себестоимости продукции. Чтобы создать логичную систему расчета себестоимости, прежде всего нужно аккуратно классифицировать ассортимент, выпускаемый предприятием. Затем необходимо создать такое же «дерево» затрат. Если типов затрат на каждом уровне слишком много и они между собой различаются в десятки раз, то учет затрат будет неэффективным. Поэтому их необходимо классифицировать так, как это удобно руководителю предприятия или финансовому директору. Таким образом, создается управленческий учет на предприятии. При этом на уровне конкретной продукции анализировать ее экономическую эффективность необходимо только относительно прямых затрат (сырье, полуфабрикаты и др.). На самом верхнем уровне происходит анализ между суммарной маржинальной прибылью и накладными расходами, на основании которого можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным подразделениям.

Основой динамического метода расчета себестоимости является классификация себестоимости по этапам производственного и коммерческого циклов. Весь процесс на производстве можно разделить на снабжение, производство и реализацию.

Начальная себестоимость включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и др. После начала производства происходит со временем увеличение текущей себестоимости, вызванное производственными расходами. Аналогично текущая себестоимость растет со временем и при реализации продукции, как это обсуждалось выше. Наконец после продажи в терминальной себестоимости учитываются затраты, которые появляются вследствие продажи товара (налоги и др.) Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность влиять на него на каждом этапе.

Важным техническим моментом для формирования такого механизма затрат является наличие на предприятии компьютерной учетной системы. Особенно это актуально при большом ассортименте выпускаемой продукции. Ведь чем точнее у нас будет представлена информация, тем более корректные управленческие решения можно будет принять. Однако следует помнить о важном принципе, что стоимость информации не должна превышать эффект ее использования. При отсутствии таких систем, даже при упрощенном укрупненном анализе, невозможно получить хорошие результаты.

Формирование новой маркетинговой стратегии предприятия

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой ля обеспечения конкурентоспособности информации между подразделениями фирмы, а так же организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний как бы исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). Достаточно сложно разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

В современных условиях очень немногие предприятия делают маркетинговую службу определяющей. Они все еще работают на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и проблемы: затоваривание складов, астрономические задолженности и т. д. Поэтому именно сбыт и маркетинг должны стать первичными по отношению к производству.

Маркетинг на предприятии подразделяется на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции. Если последним маркетингом в той или иной степени занимаются на большинстве предприятий, то мало кто осуществляет первые два, а вед это не менее важно. Определив ту продукцию, которую предприятию необходимо произвести, нужно подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение (цена - качество - количество) одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены в наше время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии, но и работу с клиентом.

Любая фирма должна четко представлять себе, кто ее клиент. Необходимо иметь перед собой социально - демографический профиль потребителя, его экономическое состояние, его критерии выбора, его предпочтения в сфере массовой информации, и др. Эта информация получается посредством несложных и относительно недорогих социологических исследований.

Прежде всего, необходимо точно знать, а чем, собственно, привлекательно предприятие для своих клиентов? Необходимо знать определяющие критерии выбора товара клиентами предприятия (низкая цена товара, высокое качество, монополистическое положение на рынке и т. д.). Такие критерии подразделяются на две взаимодополняющие, но принципиально различные части: критерии выбора конкретного изделия и критерии выбора поставщика/продавца. Причины, влияющие на выбор товара, могут быть следующими: гарантия на товар, опыт предшествующей эксплуатации, доступность цены, рекомендация менеджера, качество товара, престиж, мода, технические характеристики, дизайн, марка фирмы - производителя и т. п. При выборе поставщика /продавца действуют другие определяющие факторы: удачные покупки в прошлом, рекомендации друзей или родственников, удобное местоположение поставщика, низкие цены по сравнению с конкурентами, имидж фирмы и др. Но знать только критерии выбора недостаточно. Для этого еще необходимо выяснить, через какие источники информации обычно потребитель получает сведения о продукции. Кроме того, так как за предприятием - клиентом стоит конкретный человек или группа людей, которые принимают решение о покупке, необходимо также выяснить социально - демографические факторы: возраст, семейное положение, основной источник дохода, ежемесячный доход на человека в семье. Все это в совокупности с критериями выбора и предпочитаемыми источниками информации создает так называемый профиль потребителя. Зная профиль своего потребителя, можно рекламными мероприятиями и конкретной работой с клиентами успешно удерживать его.

Однако знание своего клиента не дает полной картины всех возможных потребителей данной продукции предприятия. Выяснить это несколько сложнее, чем в первом случае. Если определить профиль потребителя своей продукции предприятию не составит большого труда и затрат, то исследование ситуации на рынке - это, по сути, уже достаточно затратное маркетинговое мероприятие. Однако без него нельзя обойтись при формировании ассортиментной, конкурентной и рекламной политики. Такое исследование желательно проводить, как минимум, один раз в год.

Для того, чтобы результаты исследования были объективными, необходимо позаботится о равномерном опросе различных типов предприятий или слоев населения. Если речь идет о товарах массового потребления, то при опросе требуется равномерный охват всех основных социально - демографических групп населения. Чем больше анкет, тем больше точность исследования и шире возможности для различного анализа данных, но при этом растут и затраты на исследование, поэтому часто необходимо ограничиться разумным минимумом.

Исследование потребности и возможностей клиента должно давать информацию для процесса ценообразования. Опытный маркетолог должен уметь выяснить потребительский излишек клиента, то есть сколько клиент может заплатить за продукцию. Это может выражаться в персональной цене для каждого потребителя, если продукция является единичной, а не массовой. У каждого клиента существует свой предел цены, выше которого он уже откажется от покупки. В идеале необходимо каждому клиенту продать изделие по максимальной для него цене, то есть получить от клиента максимальный так называемый «потребительский излишек». Определение цены - это всегда баланс между потерей клиента и недобором прибыли. Такую информацию можно получить путем социологического исследования потенциальных клиентов.

Массовой же продукции, напротив, такая политика может навредить и привести к потере клиентов. В этом случае, зная конъюнктуру рынка, предприятие может для себя определить оптимальную цену. Кроме того, можно одну и туже продукцию с одинаковой себестоимостью продавать под разными торговыми марками, ориентированными на различные слои потребителей, и по разным ценам. Для принципиально новых товаров так же распространена политика постепенного снижения цены, что позволяет наиболее полно охватить все без исключения профили потребителя. Выбор политики ценообразования для конкретного случая - искусство руководителя. Но никакое искусство не в силах проявиться при отсутствии информации о рынке, что и должен обеспечить маркетинг.

Чтобы правильно определить цену на продукцию предприятия, необходимо иметь полную информацию о ценах конкурентов на аналогичные изделия. Причем очень важно именно соотношение цены - качества - количества - сервиса, а не только цены. Возникает необходимость определения количественной информации о конкуренте на основании ряда критериев. Например, необходимо иметь информацию о том, сколько существует конкурент, какую имеет сбытовую сеть, его связи с регионами; об ассортиментной и деловой политике конкурента, об оптовых скидках и по ряду других критериев. Частично эта информация представляет собой экспертную информацию, которая может оцениваться по сравнению с собственным предприятием, как «лучше», «хуже» или «на том же уровне». Экспертно оцениваются такие факторы, как вежливость, приветливость и компетентность продавцов, внешний вид, интерьер и многое другое. Таких критериев обычно получается 30 - 50. Все они сводятся в карточку базы данных по конкуренту и сопоставляются с ценовой информацией. Это позволяет приблизительно оценить каждого конкурента, его долю рынка и его клиентов и, таким образом, определить ценовой коридор по каждому изделию.

При большом количестве конкурентов и разнообразии клиентов бывает полезно для быстрого принятия решений введение сводных индексов, характеризующих рынок. Это необходимо также при исследовании рынков продукции регионов. Существуют два метода оценки текущего спроса: метод оценки общей емкости рынка и метод оценки территориальной емкости рынка. Производители средств производства чаще используют метод суммирования рынков после выявления всех потенциальных покупателей и оценки объемов возможных закупок. Производители товаров чаще используют метод расчета индексов покупательской способности:

Р=0,5А+0,3В+0,2С,

где Р - выраженная в процентах доля определенного региона в суммарной покупательской способности населения (предприятий) страны,

А - доля региона в личном доходе населения (в доходе предприятий),

В - доля региона в общем объеме реализации по данному виду продукции в целом по стране,

С - доля региона в численности населения (количестве предприятий соответствующего профиля).

Для каждого случая можно составить свой индекс оперативной оценки рынка, который давал бы наиболее объективную информацию.

На предприятии всегда должна существовать база данных по поставщикам сырья и комплектующих, конкурентам, постоянным клиентам (предприятия и организации). С помощью постоянного пополнения информации можно всегда чувствовать рынок и оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Кроме того, имея информацию о клиентах фирмы, можно успешно проводить активную клиентскую политику: информировать клиентов о новых видах товаров, об изменившихся условиях поставки и ценах, таким образом, предприятие повернется лицом к клиенту. Необходимо всегда иметь обратную информацию о клиентах, о том, что им не нравится и что, по их мнению, надо изменить. Как бы это ни было сложно и непривычно, надо сразу же реагировать на любое пожелание клиента, иначе в условиях конкуренции предприятие может просто потерять его.

Помимо активной (в меру!) клиентской политики, к активному маркетингу относится еще целый ряд мероприятий по продвижению товара и фирмы на рынок. Это всем хорошо известные способы рекламы в средствах массовой информации, по почте, посредством рекламных щитов, рекламы на транспорте и др.

Многие руководители предприятий полагают, что если они выделили средства на рекламу продукции своего предприятия, а нередко это происходит с большим трудом, то успех предприятию обеспечен. На практике зачастую получается так, что реклама не оказывает никакого влияния на обороты предприятия. Но как ни странно, это еще не самый худший вариант. Реклама может вызвать и отрицательный эффект, то есть после рекламной кампании число клиентов может и уменьшиться. Таким образом, при отсутствии определенных мероприятий деньги на рекламу могут быть выкинуты на ветер или принести вред. Какие же это мероприятия, позволяющие с большой вероятностью добиться успеха?

Очень важно бывает, перед тем как тратить деньги на рекламу, предсказать и проанализировать ее последствия. Необходимо исследовать воздействие рекламы на ориентируемый слой потребителей посредством контрольной группы или фокус - группы. Необходимо понять, запоминается ли реклама и ,самое главное, побуждает ли она к покупке. Если потребитель запомнит рекламу и она ему понравится, но она не побудит его к покупке, то это напрасно потраченные деньги. После тестирования рекламы иногда бывает целесообразно провести ограниченную рекламную акцию на небольшом регионе и исследовать результаты. Затем после корректировки можно проводить рекламную акцию полным масштабом.

Рекламу можно анализировать по двум параметрам: во - первых, это запоминаемость рекламы, а именно: сколько людей запомнило рекламу после просмотра. Во - вторых, это так называемый коэффициент внедрения, то есть на сколько больше (или меньше) людей среди видевших рекламу являются потребителями продукции по сравнению с людьми, которые не видели рекламу. Реклама может быть произведением искусства, все ее запомнят, и всем она понравится, однако она может не выполнить своего основного назначения - побуждения к покупке рекламируемого изделия. С другой стороны, реклама может быть неброской и без особых художественных излишеств, но при этом побуждать человека к покупке.

Построить рекламную кампанию и разработать саму рекламу можно только на основе информации о профиле потребителя продукции, о чем написано выше.

Существуют различные мероприятия, которые позволяют часто добиваться успеха в работе с клиентами. Кроме того, у предприятия могут быть и свои методы. Основной вывод заключается в том, что любому процессу принятия решения должен предшествовать сбор и анализ соответствующей информации. Без системы маркетинга сегодня предприятие имеет большой шанс умереть. Без грамотной ассортиментной, конкурентной и маркетинговой политики ни одному предприятию не добиться успеха.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях , где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент М.: Экономика, 1997

2. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996

3. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 1998

4. Речмен Д.Дж. Мексон М.Х. Боуви К.Л. Хилл Дж.В. Современный бизнес. - М., 1995.

5. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики М.: Рос. экон. акад. 1999

6. Уткин Э.А. Бизнес - реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998

7. Хоминич И.П. Реструктуризация компаний (финансовые аспекты) М.: Рос. экон. акад., 1998

8. Шим Д. Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М. : ФИЛИНЪ, 1997

9. Алексеев Е. Авиационные моторы и ... макароны. Бизнес, 1997г. №6 стр. 22-23.

10. Красивская О. “Скорая” для предприятия. Бизнес, 1997г. №6 стр. 16-17.

11. Кучерский Н. Навоийский ГМК - индустриальный гигант в сердце красных песков. Бизнес, 1998г. №6 стр. 14-15.

12. Сигедин В. Алмалыкский ГМК: полвека в строю. Бизнес, 1998г. №6 стр. 17.