Управление социальными процессами в организации

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют.

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения.

Лидера можно определить как личность, способную объединить людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство -- это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера;

2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;

3) наличия определенных черт личности у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, небольшой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными (словесными) и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие:

а) интеллигентность в вербальном и символическом плане;

б) инициативность;

в) уверенность в себе -- благоприятная самооценка;

г) привязанность к сотрудникам;

д) решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

е) зрелость;

ж) мотивационные способности;

з) одаренность, стремление к знаниям;

и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели;

к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

1) Обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2) Лидер «с воображением», «душевный» -- лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и уметь осуществлять следующее:

1. Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера.

2. Важным элементом системы является аппарат управления и регулирование потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру -- создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», то есть система поощрений и наказаний -- единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться -- основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Организационная культура.

Культура организации, включает три уровня:

* символы;

* ценности и верования;

* базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще, рекламируя устанавливаемые ценности. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значимости культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко

укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура -- это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

2. Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации трансформации культур.

3. Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражаются в культуре организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

6. Не проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Организационная культура напрямую связана со многими организационными патологиями: чем выше в организации культура, тем меньше патологий в организации и наоборот.

2. Практическая часть

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БИНБАНК» в Челябинске

ОАО «БИНБАНК» создан в 1990 году. Это один из крупнейших банков Уральского региона. По величине активов он входит в сто крупнейших банков России [40].

Сегодня банк - универсальное финансово-кредитное учреждение, оказывающее полный комплекс услуг. Первым в Свердловской области в 1993 году получил Генеральную лицензию ЦБ РФ № 429 на право совершения комплекса банковских операций в рублях и иностранной валюте на территории Российской Федерации и за рубежом.

В 2001 году Банк получил пакет лицензий профессионального участника рынка ценных бумаг без ограниченного срока действия, выданный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

В 2003 году банк открыл первый в Екатеринбурге инвестиционный зал - специальный офис для работы частных и корпоративных клиентов на фондовом рынке.

2004 год. В январе Банк заключил стратегический союз со Свердлсоцбанком.

Цель партнерства банков - повышение их конкурентоспособности за счет объединения ресурсов, осуществления единой политики и стратегии на финансовом рынке Урала. 24 декабря на внеочередном собрании акционеров ОАО «БИНБАНК» и ЗАО "Свердлсоцбанк" было принято принципиальное решение о дальнейшем оформлении альянса двух банков.

В собрании приняли участие акционеры, владеющие 98,62% акций «БИНБАНК» и 93,31% акций Свердлсоцбанка. Они приняли решение о присоединении CCБ к «БИНБАНК» в качестве филиала, а также одобрили проекты устава ОАО «БИНБАНК», положения о филиале "ССБ" ОАО «БИНБАНК», утвердили договор о присоединении ССБ к «БИНБАНК», передаточный акт и устав общества.

29 декабря 2005 года ЗАО "Свердлсоцбанк" был исключен из реестра юридических лиц и был присоединен к «БИНБАНК». На базе офисов Свердлсоцбанка начали работу филиал "Ивдельский", филиал "ССБ", а также 4 дополнительных офиса. 30 декабря Свердлсоцбанк исключен из реестра кредитных организаций.

Банк создал разветвленную филиальную сеть; в Екатеринбурге, городах Свердловской и Челябинской областей, в Кирове, Москве и Уфе на сегодняшний день работают 55 филиалов, дополнительных офисов и оперкасс. Для реализации стратегических задач банк постоянно расширяет филиальную сеть и вводит новые продукты и услуги для своих клиентов.

В банке завершается масштабная работа по внедрению программного комплекса “SAP for Banking”, который позволяет совершенствовать систему стратегического управления на основе сбалансированных показателей и систему мониторинга деятельности банка по показателям эффективности.

Согласно исследованиям ведущих рейтинговых агентств и СМИ УБРиР стабильно входит в сотню крупнейших финансово-кредитных учреждений страны. Так, в рэнкинге "Интерфакс-100" Банк занимает 58-е место по объему активов [40].

По данным агентства "РБК.Рейтинг", среди 1000 крупнейших банков России УБРиР занял 61 место по размеру чистых активов, 99 место по собственному капиталу, 60 место по величине кредитного портфеля, 54 место по объему выданных потребительских кредитов и 49 место по размеру депозитного портфеля.

2.2 Анализ собственных средств ОАО «БИНБАНК»

Поскольку для внешних субъектов финансового анализа публикуемый баланс (Приложение 1) является практически единственным источником информации о деятельности банка, то анализ состава, структуры и динамики капитала необходимо начать с изучения именно данной формы отчетности, данные предоставлены в таблице 4.

Таблица 4

Структура и динамика собственных средств банка

Основными элементами банковского капитала вообще и капитала первого уровня в частности, являются обыкновенные акции и нераспределенная прибыль. Эти элементы капитала представляют собой запас самого высокого качества. Доля средств участников в среднем за рассматриваемый период времени колебалась в пределах от 59 до 31 %, удельный вес нераспределенной прибыли - от 26 до 28 %.

Таким образом, в целом капитал банка имеет достаточно традиционную структуру. При этом отношение акционерного капитала (уставного капитала) к собственному показывает высокую степень формирования собственного капитала за счет акционерного (Рис. 1). На рисунке 1 по оси абсцисс расположены данные таблицы 4, соответственно пункты 1, 4, 5, 6, 7.

Динамика капитала ОАО «БИНБАНК» вполне стабильна, о чем свидетельствует наличие и рост прибыли.

Качество собственных средств банка характеризует коэффициент их иммобилизации Ки.

(9)

Таким образом, коэффициент иммобилизации, как и другие рассмотренные выше показатели оценки капитала, свидетельствуют о хорошем качестве собственного капитала банка и низком уровне его иммобилизации.

Коэффициент иммобилизации в 2006 году по сравнению с 2005 годом уменьшился в два раза, что свидетельствует о снижении доли отвлеченных средств в сумме его собственных, что способствует в свою очередь, росту доходов банка.

2.3 Анализ организационной структуры управления

К аппарату управления филиала ОАО «БИНБАНК» в Челябинске относятся: Управляющий, заместитель управляющего, главный бухгалтер и менеджер по рекламе.

В банке существуют отделы: бухгалтерия, отдел службы безопасности, юридический отдел, отдел системного обеспечения, кредитования корпоративного бизнеса, отдел оформления и сопровождения сделок, отдел розничного бизнеса, отдел кредитования среднего и малого бизнеса, финансовый отдел, отдел мобильных продаж, касса, операционный отдел, хозяйственный отдел.

Суть управленческой деятельности банка связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей: выход на текущую самоокупаемость и дальнейшая успешная деятельность банка. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь -- посредством многообразных контактов членов организации, в процессе обсуждения рабочих вопросов. Коммуникационная функция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в качестве связующего процесса в филиале. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой определенной цели банка, также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Регламент банка, четко планирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Так как численность коллектива не велика. С одной стороны это экономичность структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней, а с другой - увеличивает нагрузку и физическую и моральную, что сплочает коллектив в достижении поставленной общей цели, но приводит к перезагрузкам, нервозности и в конечном итоге к конфликтам.

Управляющий рассматриваемого банка умеет соблюдать принципы «социальной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. С одной стороны он руководитель, что обуславливает беспрекословное подчинение, но с другой - он всегда выслушает, постарается понять и решить вопрос по справедливости.

Причиной конфликта в данной организации в некоторых случаях выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума а иногда и желание переложить часть своих обязанностей на других сотрудников, вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию.

Руководитель данной организации стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение, четкое знание их интересов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

Руководитель банка вознаграждают подчиненного, использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Swot -анализ:

Сильные и слабые стороны:

В ОАО «БИНБАНК» в Челябинске работает всего 56 служащих что часто приводит к перенагрузкам специалистов, недооформленности документов, особенно в конце отчетных периодов (месяц, кварта, год.), но в то же время сплочает коллектив на пути к общей цели, а именно выход на текущую самоокупаемость, а так же сотрудники понимают, что если увеличит штат, то фонд оплаты труда придется делить на большее количество служащих.

Немалую роль играет расположение банка, банк расположен в центре города на улиц Кирова, но с другой стороны очень много конкурирующих банков расположены по близости.

К сильным сторонам можно отнести достойную оплату труда сотрудников, удобный график работы (с 8:30 до 17:30) и очень грамотное и демократичное управляющее звено.

К слабым - большое число конкурентов - например банки: АБСОЛЮТ, МЕЧЕЛ, УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ. Все они находятся поблизости.

Угрозы:

Угрозой для работы банка является состояние и изменение экономической системы на государственном уровне, например с 29 апреля 2008 года увеличилась ставка рефинансирования с 10,25 процентов до 10,50, что привело к подорожанию денежных средств для коммерческих банков, а следовательно и для клиентов, что возможно не благоприятно отразится на финансовых результатах банка.

Также угрозой являются клиенты (неплатильщики).

Неграмотность и халатность специалистов.

Вывод

Таким образом, управление социальными процессами - это воздействия субъекта управления на социальный объект, в качестве какого может выступать общество в целом, его отдельной сферы: экономическая, социальная, политическая, духовная, а также различные звенья (организации, предприятия, учреждения), с тем чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели.

Управленческая деятельность - это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется основной и наиболее общей задачей - сорганизовать деятельность других людей в направлении достижения общих целей, с опорой при этом на принцип иерархии.

Эффективность управленческого труда - это показатель, характеризующий уровень результативности управленческой деятельности по реализации целей управления относительно затрат на их достижение.

Система-это множество взаимосвязанных элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, составляющих целостное образование. Системные свойства социальныхx организаций изучаются в рамках системного подхода, который выполняет теоретическую и методологическую роль познании и преобразовании сложных социальных систем. Система разделяется на подсистемы, каждая из которых может быть рассмотрена как в отдельности, так и в неразрывной целостности.

3. Все объекты управленческих воздействий в то же время в той или иной мере могут выступать и в качестве субъектов управления. Например, социальные организации создаются и проектируются в процессе управленческого труда, но, возникнув, оказывают обратное влияние на объект управления. Особое значение принадлежит человеку как субъекту управления. В целом под системой управления понимается единство субъекта и объекта управления, управленческих и организационных отношений, которые возникают в процессе их деятельности. Ее осуществляют органы управления, социальные организации в целом, отдельные управляющие, которые принимают и реализуют управленческие решения.

Рассмотрев данную тему «Управление социальными процессами», я решил поставленные мною задачи:

1. Изучение социальных процессов в ОАО БИНБАНК в Челябинске.

2. Выявление положительных и отрицательных сторон социальных процессов в данной организации.

3. Оптимизация социальных процессов организации.

В данном банке существует иерархия власти, четко распределены обязанности служащих и установлен контроль за своевременное исполнение.

За своевременное и добросовестное исполнение своих обязанностей установлены стимулы поощрения: материальные вознаграждения, повышения в должности.

Открытое акционерное общество БИНБАНК в Челябинске имеет все условия для дальнейшего развития и процветания.

Список литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. - Новосибирск, 2001.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации. -М.: ИНФРА-М, 1997.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Гардарики, 1999. 515 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. 479 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб.: ИД «Питер», 1999. 412 с.

7. Дьячкова И.В. Теория организации производства. - СПб, 2002.

8. Ириков В.А. Модели и методы управления. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 с.

9. Казанцев А. К. Практический менеджмент. - М., 2001.

10. Китов А.И. Психология управления. М.: Дело, 1999. 278 с.

11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Банки и биржи, 1999. 364 с.

12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Дело, 1999. 344с.

13. Лившиц А. Я. Введение в рыночную экономику. - М.: Высшая школа, 2004.

14. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 2000.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. - М., 2005.

16. 230 с.

17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. 540 с.

18. Соловьёв И.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 457 с.

19. Страхова О.А. Оганизация труда управленческого персонала. СПб.: ИД «Питер», 1997. 388 с.

20. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М. : Прогресс, 2002.

21. Уткин Э.А. Управление компанией. - М., 2003.

22. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М., 2000.