Зарубежный опыт оплаты труда

При необходимости максимизации прибыли без увеличения количества продаваемой продукции работнику устанавливается фиксированный процент от маржи по контракту.

Существует также следующий порядок расчета заработной платы: штатным расписанием устанавливается базовая плата, а при выполнении плана реализации рассчитывается сумма к выдаче на основе фиксированного процента.

При оплате труда на комиссионной основе заработная плата работнику устанавливается в процентном отношении от стоимости произведенных им товаров, работ или услуг.

1.4 Обзор нормативно-правовых актов, регулирующих формирование, учёт, контроль и анализ использования ФЗП

По этому вопросу единого мнения нет.

Министерство труда Беларуси выступает против отмены единой тарифной сетки, как заявляет начальник отдела развития систем оплаты труда главного управления труда и заработной платы Минтруда Юрий Федоров. "Полагаю, что сегодня единую тарифную сетку, и эта позиция Минтруда, отменять рано", - сказал Ю.Федоров в ответ на предложения членов совета сохранить за единой тарифной сеткой рекомендательный характер. По мнению представителя Минтруда, отмена единой тарифной сетки приведет к росту себестоимости и росту цен и снижению налогооблагаемой базы. "Предлагается относить все (затраты на оплату труда - автор) на себестоимость. Хорошо. А что будет с ценами? Что будет с налогооблагаемой базой? Что будет с бюджетом?", - задался вопросом Ю.Федоров.

Он считает, что действующее в Беларуси законодательство не ограничивает возможности нанимателя по установлению уровня заработной платы. "Сейчас у нанимателя есть все права для установления заработной платы. 63-я статья Трудового кодекса не ограничивает нанимателя в установлении форм, систем и размеров оплаты труда", - заявил представитель Минтруда.

Также Ю.Федоров не согласился и с предложением членов совета уменьшить размер отчислений в фонд социальной защиты населения. "А за счет чего будем содержать пожилых людей?", - задал он риторический вопрос. "Количество пенсионеров растет", - добавил Ю.Федоров. По его мнению, отмена "всех регулирующих моментов" не даст никакого положительного эффекта, только создаст дополнительные проблемы.

Министерство финансов и управление экономической безопасности Государственного секретариата Совета безопасности совместно с белорусским бизнесом выступили за отмену единой тарифной сетки, применяемой при расчетах зарплаты. Но Министерство труда и соцзащиты и Совет министров категорически отказываются поддержать эту идею. «Белорусский бизнес не требует окончательной и бесповоротной отмены тарифной сетки. Конечно, нельзя не согласиться с тем, что нужно назначить некую минимальную зарплату, ниже которой нельзя опускаться, а сетку вполне можно оставить на госпредприятиях и тех фирмах, где есть большая доля государства. Было бы неплохо, если бы тарифная сетка носила рекомендательный характер». Это понимают и в Министерстве финансов, где до 1 июня должен быть подготовлен проект законодательного акта, касающегося вопроса либерализации вопроса оплаты труда. В Минфине рассчитывают и на помощь коллег из Минтруда. Однако, как оказалось, рассчитывать пока особо не на кого.

В Минтруда, а также в аппарате Совмина считают, что отменять тарифную сетку нельзя. Поскольку это, по их мнению, приведет к росту себестоимости, увеличению цен и снижению налогооблагаемой базы, что чревато непоступлением средств в бюджет страны.

Комментируя разность позиций Минфина и Минтруда по вопросу изменений в системе оплаты труда, Владимир Зиновский, председатель Совета по развитию предпринимательства в Беларуси, подчеркнул, что в этом случае надо изучать мировой опыт и обсуждать это с работодателем". "Ни одно министерство любого государства не знает так положения вещей, как знает его непосредственно руководитель предприятия", - считает В.Зиновский. Поддержал его и Виктор ХИНЕВИЧ, генеральный директор ЗАО «Борисовдетспецпродукт»: «Хорошо, что Минфин задумался о либерализации, но 1 июня - это слишком поздно. Возможно, платить уже будет некому и нечего. Из-за этой системы зарплат у меня на предприятии из 300 работников осталось только 30».

Сфера регулирования оплаты труда в Беларуси нуждается в серьезной либерализации, заявил на заседании Совета по развитию предпринимательства в Беларуси председатель совета и председатель Национального статистического комитета республики Владимир Зиновский. "Одной из таких сфер, нуждающейся серьезной либерализации является регулирование оплаты труда", - сказал В.Зиновский.

По его оценке, действующее в Беларуси ограничение по включению выплат по заработной плате в себестоимость продукции, работ и услуг "серьезно осложняют работу бухгалтерского учетного персонала, ограничивают возможности субъектов по привлечению специалистов и формированию стабильного кадрового состава". По информации В.Зиновского, коммерческие предприятия, особенно те, которые работают в инновационной сфере, для привлечения высококвалифицированной рабочей силы вынуждены направлять на оплату труда "значительную часть прибыли". По его мнению, "это не только сокращает инвестиционные возможности предприятий, но и искажает реальную картину о степени эффективности их деятельности".

Бизнесмены считают, что нынешний порядок начисления заработной платы создает для них лишь проблемы, подталкивая к использованию серых схем и зарплатам в конвертах. Они также полагают, что размер оплат должен устанавливаться не каким-то конкретным ведомством, а самим рынком труда.

Как считает генеральный директор ЗАО «Адиполь» Олег МАХОВИКОВ, весь процесс должен проходить между тремя сторонами: работодатель, работник и представитель интересов работника - применительно к нашей стране профсоюз: «Единственным стимулом сотрудника должна быть его зарплата. Я много общаюсь с коллегами из Германии, они сразу и конкретно предлагают своим сотрудникам полторы, две, три, четыре тысячи евро, а мы вынуждены заниматься рисованием коэффициентов».

В целом тарифная сетка во многом сковывает отечественный бизнес. Его представители сетуют на то, что на предприятиях есть и ценные сотрудники, от которых зависит очень многое, и обычные наемники, которые просто механически выполняют свою работу. Получается, для того чтобы премировать первых, приходится поднимать зарплату вторым. Такой порядок создает шикарные условия для бездельников и для введения «конвертной» зарплаты. За этим следует еще одна проблема. Решение так и не принято.

2.2 Грейдинг

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда, которые присутствуют в различных компаниях:

1. Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

2. Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

3. Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

4. В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

5. Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

6. Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

7. Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

8. Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

9. Существует практика тотальных прибавок зарплаты -- всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

10. Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

11. Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

12. Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

13. Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

А ГРЕЙДИНГ - это инструмент, который помогает навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

o достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

o получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

o привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

ГРЕЙДИНГ - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Система грейдов - система должностных разрядов, объединяющая различные должности организации в единую систему в зависимости от однотипности и значимости для организации проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Система грейдов, или позиционных должностей, представляет, по сути, корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. Если в организации применяется система грейдов, то - в отличие от отечественной тарифной сетки - высоко квалифицированный специалист может получать заработную плату больше своего непосредственного начальника. А также в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. 1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход: Грейдинг работников, -- когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Система грейдов, -- вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы независимой оценки труда персонала компании;

5) формирования стратегии развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании;

7) создание эффективной мотивации персонала (грейды позволяют работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры);

8) оптимизация труда

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 - 1,5 года на разработку и внедрение).

Очень важно отметить, что перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Разумеется, если речь идет о небольшой фирме, создание такой системы излишне. Здесь зафиксировать приемлемый для обеих сторон уровень компенсации можно достаточно просто, а конфликты, связанные с заработной платой сотрудников, решаются, как правило, в частном порядке. Совсем другое дело, когда подобные проблемы возникают в средних и крупных компаниях. Предприятия нередко несут серьезные потери от неэффективного управления фондом зарплат, а производительность труда сотрудников может уменьшаться из-за несправедливой или неочевидной системы компенсаций. Грейдинг оказывается оправдан в крупных компаниях с численностью сотрудников более 500 человек, хотя бывают и исключения.

Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов - задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс. Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, - это корректная оценка должностей. Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то можно было бы отметить этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают.

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Т.е. регрейдинг может быть полным, затрагивающим всю систему в целом, или же он может выражаться в точечной коррекции уже существующих грейдов. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя.

2.3 Система заработной платы и ее модели в организациях Германии

В рыночной экономике центральное место отводится определению условий обмена, в которых человек, являясь наемным работником на фирме, предоставляет последней результаты своего труда. Эти условия должны позволять наемным работникам обеспечить себя средствами к жизни и длительное время поддерживать свою работоспособность. Кроме того, условия обмена должны признаваться работниками справедливыми иначе последние могут отказаться от работы и тем самым поставить под угрозу функционирование экономики. В то же время условия обмена не должны предъявлять чрезмерные требования к фирмам, т.е. выплаты фирм своим работникам должны осуществляться из выручки от реализации товаров и услуг, причем существование фирм и, тем самым, наличие рабочих мест в средне и долгосрочной перспективе не должно ставиться под удар.

К этому следует добавить и общественную заинтересованность в согласованных условиях обмена: они должны соответствовать действующим нормам справедливого распределения в обществе с тем, чтобы иметь возможность для сдерживания общественной напряженности между предпринимателями как владельцами капитала (с вытекающими из владения капиталом правами распоряжения материальными средствами и работниками), с одной стороны, и самими работниками с другой. Короче говоря, речь идет об управлении классическим конфликтом между Трудом и Капиталом.

Размер заработной платы является центральным элементом условий обмена. Проблема определения условий обмена, как правило, рассматривается как основа вышеназванного конфликта, на фоне которого урегулирование других аспектов, имеющих не меньшее значение (например, рабочее время, нагрузка на рабочем месте, надежность рабочего места, возможности участия работников в управлении предприятием), несправедливо отступает на задний план. Каждый тип экономической системы за время своего существования разработал специфическую систему учреждений и положений (систему производственных или трудовых отношений), задача которых и состоит в определении условий обмена. Значение функционирующей системы этого регулирования можно наиболее полно оценить, пожалуй, только в переломных фазах, когда существовавших прежде учреждений уже нет, а новые еще не созданы, не сформировались и не получили признания.

Рассмотрим в основных чертах систему трудовых отношений, сформировавшуюся в Германии. Основная структура этой системы действует на протяжении уже 70 лет. Основные особенности данной системы трудовых отношений состоят в том, чтобы, во-первых, решения об условиях обмена принимались многочисленными участниками путем согласований и разделения труда на нескольких уровнях, и, во-вторых, чтобы государство определяло минимальный социальный стандарт там, где остальные участники в связи с преследуемыми ими интересами не желают или из-за недостатка возможностей влияния не могут принимать решения (например, установление государством в общеобязательном порядке максимально допустимой продолжительности рабочего времени). В зависимости от выбранной степени абстракции можно определить разное количество уровней участия. Наиболее целесообразным представляется анализ трех уровней: государства (законодательная, исполнительная и судебная власти); коллективных сторон (союзы работодателей и профсоюзы), фирмы. Если говорить о функциях, реализуемых на каждом из этих уровней, то для государственного уровня следует, прежде всего, выделить установление правил регулирования и определение сфер компетенции всех участников на всех уровнях (например, закон "О тарифных договорах", закон "О конституции предприятия").

Функция государства заключается, таким образом, в установлении рамок для двух остальных уровней, а это, в свою очередь, означает, что государство при принятии решений само оказывается под влиянием этих уровней, представители которых хотят отстаивать свои интересы в процессе принятия решений в государственной сфере. Кроме того, между двумя другими уровнями также наблюдаются разнообразные процессы взаимовлияния (например, между советом работников крупной фирмы и профсоюзом).

Далее, государство устанавливает многочисленные нормы, с помощью которых оно создает упомянутые социальные стандарты (правовые нормы регулирования продолжительности рабочего времени, правовые положения об охране труда, правовые нормы, устанавливающие социальные гарантии). Так, например, законодательная власть исходя из того, какие последствия появятся для работника в случае нетрудоспособности, вызванной заболеванием или обусловленной возрастом, создала необходимые учреждения медицинского и пенсионного страхования.

Коллективные стороны устанавливают в форме тарифных договоров, являющихся результатом их переговоров, минимальный размер зарплаты, рабочее время, а также многие другие условия и способы действий, имеющие значение для формирования отношений в сфере занятости.

Тем самым они задают общие рамки для принятия решений на уровне руководства фирм при участии совета работников и с учетом конкретных условий деятельности, причем на фирменном уровне эти рамки могут в конкретных случаях дополняться и расширяться. Иными словами, это те самые рамки, в которых менеджеры фирм проводят самостоятельную политику управления персоналом.

Столь широкий состав участников в данной многоуровневой системе - парламент, союзы, отдельные фирмы и советы их работников, конкретные наемные работники " призван обеспечить учет и состыковку различных и отчасти противоречащих друг другу интересов участвующих в экономической деятельности людей и организаций.

2.3.1 Пример из практики: тарифный договор об оплате труда в химической промышленности Германии

В немецкой тарифной системе различаются в принципе три типа тарифных соглашений:

- рамочное тарифное соглашение, предметом которого являются условия труда (регулирование рабочего времени, отпусков, увольнений и т.п.);

- тарифное соглашение о заработной плате работников, которое, как правило, раз в год устанавливает размер увеличения зарплаты с учетом темпа инфляции, а также экономической ситуации в соответствующей отрасли;

- тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников, которое устанавливает, как оплачиваются определенные виды трудовой деятельности.

Основой построения системы заработной платы на предприятии в первую очередь является тарифное соглашение о разрядах заработной платы работников соответствующей отрасли. Под сферу действия тарифных договоров подпадает около 85-90% сотрудников крупных промышленных предприятий (так называемые "тарифные сотрудники"), для которых оно дает информацию о том, какую зарплату получают отнесенные к той или иной тарифной группе работники.

Возьмем, к примеру, одно из предприятий химической промышленности Германии (далее мы будем неоднократно обращаться к данному предприятию в качестве сквозного примера). Весь персонал предприятия - 100%. Из них: Тарифные сотрудники - 86%; Внетарифные сотрудники - 9%; Руководящие сотрудники - 5%. Из них: верхнего уровня управления -1%.

Для пояснения критериев отнесения работников к определенной категории рассмотрим более подробно тринадцатиразрядную систему тарифов в немецкой химической промышленности. Если сотрудник зарабатывает на 10% больше чем согласно разряду 13, его выделяют из тарифного соглашения и переводят в категорию внетарифных сотрудников (около 9% персонала в вышеуказанном примере), причем в отношении молодых специалистов с высшим образованием действует особое правило: они считаются внетарифными сотрудниками, однако в первые 3-5 лет профессиональной деятельности их зарплата соответствует лишь трем последним (верхним) тарифным разрядам.

Для руководящих сотрудников фирм (около 5% персонала), занимающих на иерархической лестнице предприятия положение над внетарифными сотрудниками, действуют особые правила, вознаграждения. Из этого числа руководящих сотрудников примерно каждый пятый относится к топ-менеджменту (высший руководящий состав фирмы).

Отнесение сотрудников к определенным группам оплаты труда не является задачей профсоюзов, а происходит в результате согласования между работодателем (отдел персонала) и советом работников предприятия. При этом должны применяться положения тарифного соглашения. На практике существуют такие тарифные соглашения, которые подробно определяют отдельные группы оплаты труда, и такие, которые определяют только общие рамки, в пределах которых затем заключаются соответствующие соглашения на фирмах.

Исходным пунктом при формировании разрядов заработной платы работников предприятий в тарифном соглашении является критерий профессионального обучения/образования. В химической промышленности Германии имеются следующие 13 тарифных разрядов:

Разряд 1: простая работа после короткого инструктажа,

Разряд 2: после 13 недель работы по разряду 1;

Разряд 3: после 3-12 месяцев работы по разряду 2;

Разряд 4: двухлетнее профессиональное обучение или длительный стаж работы по разряду 3;

Разряд 5: разряд 4 плюс расширенные знания;

Разряд 6: трехлетнее профессиональное обучение или равноценные знания в результате многолетнего стажа работы;

Разряд 7: профессиональное обучение в течение 3,5 лет или разряд 6 плюс расширенные знания;

Разряд 8: обучение с получением звания мастера или разряд 7 со специальным производственным обучением;

Разряд 9: разряд 8 плюс многолетний профессиональный опыт и дополнительные специальные знания;

Разряд 10: обучение с получением звания техника или сопоставимый уровень;

Разряд 11: инженеры, окончившие специальные высшие учебные заведения или учебные учреждения сопоставимого уровня;

Разряд 12: сотрудники с высокой степенью самостоятельности работы и специальными знаниями в определенных профессиональных областях;

Разряд 13: квалификация по разряду 12 плюс ограниченная руководящая функция или деятельность под собственную ответственность в определенной сфере.

Как уже отмечалось выше, лица с университетским образованием, например химики и медики, не входят в сферу действия данного тарифного соглашения - для них действуют отдельные правила. Независимо от пройденного обучения любой человек может достигнуть более высоких тарифных разрядов, если особенности его рабочего места оправдывают отнесение к данному разряду и если он полностью отвечает требованиям, предъявляемым к рабочему месту.

Чем выше тарифный разряд, тем больше в тарифном соглашении встречаются нечетко сформулированные понятия, такие как "усовершенствованные знания и способности", "многосторонняя сфера контроля", "обширный профессиональный опыт", "сложная сфера деятельности", "чрезвычайно многосторонние задачи". Здесь при оценке сотрудника имеется довольно большой диапазон вариантов.

Для того чтобы достичь большей справедливости при отнесении сотрудников к тарифным разрядам, на предприятии, рассматриваемом в нашем сквозном примере, существующий десятистраничный каталог групп оплаты труда тарифного соглашения был, например, дополнен "Инструкциями предприятия" объемом почти в 450 страниц. В этих инструкциях были установлены 13 тарифных разрядов для всех сфер деятельности данного предприятия: производство, лаборатории, энергохозяйство, мастерские, инженерные отделы, отделы сбыта, отдел персонала и т.п.

Несмотря на все предписания тарифного соглашения и инструкции предприятия, зачисление сотрудника в определенный тарифный разряд всегда предполагает оценку конкретного результата его работы. Руководитель предприятия при переводе сотрудников в более высокие тарифные разряды должен привести отделу персонала доказательство того, что сотрудник отвечает требованиям следующего по номеру тарифного разряда.

К оплате по тарифу относятся также надбавки. Выплачиваются, например, надбавки за: ¦ сверхурочную работу -25%

¦ регулярную ночную работу - 15%

¦ нерегулярную ночную работу - 20%

¦ работу по воскресеньям - 60%

¦ работу в праздничные дни -150%

¦ работу в полностью непрерывную смену - 10%

¦ готовность работать по вызову - подлежит регулированию на предприятии. Дополнительно на предприятиях выплачиваются надбавки за работу в трудных условиях, таких как жара, пыль и влажность.

Задачей политики в области персонала должно быть упразднение этих надбавок за работу в трудных условиях в результате принятия соответствующих мер, например применения сотрудниками пылезащитных фильтров, использования установок кондиционирования воздуха и т.п. Сотрудникам необходимо разъяснять, что надбавки за работу в трудных условиях выплачиваются лишь временно, до тех пор, пока не будет найдено подходящее техническое решение. Следовательно, надбавки за работу в трудных условиях не относятся к твердой заработной плате.

2.3.2 Основные модели определения заработной платы

В принципе существуют три основные модели определения заработной платы, каждая из которых имела особо важное значение в определенный исторический период и используется на практике и сегодня.

Рыночное определение зарплаты базируется на договоре между фирмой-работодателем и конкретным наемным работником. Обе стороны при этом свободны в своем выборе. Результат же, к которому они пришли в процессе переговоров, отражает соотношение сил между ними. Эта модель характерна, в частности, для ранней фазы индустриализации. Тогда имело место явно неравное соотношение сил между фирмой и работником, усугублявшееся наличием на рынке труда большого числа безработных и отсутствием факторов, гарантировавших им прожиточный минимум (страховка по безработице, социальная помощь и др.). В подобных условиях определение зарплаты по рыночному принципу ведет к обнищанию определенных групп работников, как это имело место в упомянутый исторический период при тяжелых структурных кризисах. Это, не в последнюю очередь, привело к возникновению рабочего движения, потребовавшего, в частности, создания альтернативных моделей.