Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском. Это способствует совершенствованию системы способ минимизации рисков, используемой на ОАО «Взлет».

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ОАО «Взлет» является использование страховых инструментов.

Риски вхождения в договорные отношения с платежеспособными партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции. Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности.

Помимо страхования предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат.

При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование.

На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов.

ОАО «Взлет» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколь-ко проблем: оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками; принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков. Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ яв-ляется обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач: выявления возможных экономических рисков; снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками. Эта главная цель и основные задачи могут быть кон-кретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- первичная причина их возникновения.

Следующий критерий, который может использоваться при класси-фикации рисков -- последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спе-кулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отри-цательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести: принятие рисков на себя; отказ от рисков; передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при со-ставлении ПЦМ. Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер впра-ве пересмотреть решение по рискам, принятым на себя.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий -- здесь ограничения могут быть даны как по отдельному мероприятию, так и по всей группе мероприятий.

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий -- в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур: предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими; формирование плана превентивных мероприятий; выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски: те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий; те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий. И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязатель-ный блок программы.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов до внедрения программы управления рисками и после нее.

Заключение

Данная работа была посвящена вопросу организации системы управления рисками на промышленном предприятии. Была достигнута поставленная в курсовой работе цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области управления риском предприятии, анализ существующего положения ОАО «Взлет» относительно выявления, оценки и управления рисками, осуществление собственно оценки рисков, разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском на предприятии.

Мной были предложены мероприятия по совершенствованию управления рисками, в том числе использование математических методов, предложен комплексный организационный проект системы управления риском.

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия на примере ОАО «Взлет». На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение ОАО «Взлет» за 2007 год улучшилось, однако уровень ликвидности предприятия достаточно низкий. Кроме того, в предшествующем периоде наблюдалось ухудшение финансовых показателей ОАО «Взлет». Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками.

Результаты анализа показали, что для ОАО «Взлет» наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, риск хищения интеллектуальной собственности.

Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Кроме того, была проведена количественная оценка рисков ОАО «Взлет», в частности вероятность невозврата долгов и риска банкротства.

С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками.

Для ОАО «Взлет» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков: использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров; резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов; лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения вкусов клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. В заключении надо сказать, что хотим мы того или не хотим, но, осуществляя предпринимательскую деятельность, нам придется иметь дело с неопределенностью и повышенным риском. Задача подлинного предпринимателя, хозяйственника нового типа состоит не в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым результатом, дело без риска. Надо не избегать неизбежного риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Список используемой литературы

Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. С.-П., 2005.

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2006.

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Вишняков Я. Д., Колосов А. В., Шемякин В. Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом - 2005 г. №3, с. 15-17.

Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. - С.-Петербург: Специальная литература, 2005.

Грабовой П. Г. . Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2004. - 240c

Градов А. П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература. -2006. -510с.

В.М.Гранатуров Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2008.

10 Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 2004 г., № 3, с. 13-20.

11 Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 2008.

12 Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2006.

13 Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия - М.: БШ «Интер-синтез», 2007.

14 Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2007.

15 Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 2004 - № 5-6 - с.85-92

16 Ковалев В.В. Финансовй анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2006.

17 Кохно А.П,, Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмет. - М.: Финансы и статистика, 2007.

18 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2007.-512с.

19 Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.

20 Лембден В.А., Таргет Д. Финансы в малом бизнесе. - М.: Финансы и статистика, Аудит, 2005.

21 Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьяков В. Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 471 с.

22 Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - С.-Петербург: Юность, Петрополь, 2006.

23 Недосекин А.О. Применение теории нечетких множеств к задачам управления финансами // Аудит и финансовый анализ, №2, 2007.

24 Недосекин А.О., Максимов. О. Б. Простейшая комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко-множественного подхода.// Хеджинг без риска. Публикации. - 2005. - URL: http://www.hedging.ru/publications

25 Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 2004. 238c.

26 Петраков Н. Я. «Инвестиционно-финансовый портфель». - М., «Соминтэк», 2008 г.

27 Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. -- 2005г. -- № 12, с. 41--43

28 Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. -- 2006 г. № 3, с.10--12

29 Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2007 г. -- с.144--146

30 Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2005 г. -- Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2006 г. -- с. 71--77

31 Рэчмен Дэвид Дж., Мескон Майкл Х., Куртленд Л. Боуви Современный бизнес / - М.: Республика, 2005

32 Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2008. - 80 с.

33 Стоянова Е.С Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 2009.

34 Финансовое управление компанией/ Общ. Ред. Е.В.Кузнецовой. - М.: Фонд “Правовая культура”, 2005.

35 Финансовый анализ деятельности фирмы. -М.:Крокус Интернешнл, 2005.

36 Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 2008.

37 Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1991.капиталом. М., 2004.

38 Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 2006.

39 Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2007.- 239 с.

40 Чалый - Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. - М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 2008

41 Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2007. - 176с

42 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа М: ИНФРА, 2006.

43 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2007.

44 Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Финансовый менеджмент. - М.: Филинъ, 2006

Приложение А

Организация управления риском на предприятии

Другие

подсистемы

управления

предприятием

Отдел управления риском

Приложение Б

Различные виды риска, которые целесообразно страховать с помощью страховых компаний

Приложение В

Схема для выбора средств снижения риска