Заработная плата и пути повышения производительности труда работников

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии [5, с. 74].

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники предприятия нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств предприятия (а средства у предприятия по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются предприятием. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством предприятия критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

В ЗАО «Строитель» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого - разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве на предприятие специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так предприятию будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В настоящий момент нет необходимости в разработке системы баллов для каждой должности в организации. Это связано с тем, что в компании разработана и применяется система ранжирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному рангу (таблица 8).

Таблица 8 - Ранги должностей в ЗАО «Строитель»

Уже существующая система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 9 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 9 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия.

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми - директора департаментов, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание - по количеству баллов - это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже - обучение за счет Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для предприятия льготами - накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников - оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для предприятия, потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета - именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании.

Заключение

Таким образом, рассмотрев теоретические основы производительности труда, мы смогли изучить организационно-экономическую характеристику ЗАО «Строитель», проанализировать производительность труда работников, а также провели анализ использования средств, направляемых на оплату труда.

Применительно к системе оплаты труда ЗАО «Строитель» можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Для устранения данных недостатков следует конкретно и точно ставить сроки выполнения определенных работ. Сроки выполнения, а также сумму оплаты определяют специалисты. Преждевременное выполнение плана должно поощряться увеличением премии, а запаздывание выполнения должно выливаться в уменьшение получаемой премии.

В ЗАО «Строитель» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого - разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве на предприятие специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги.

Характеризуя деятельность ЗАО «Строитель», необходимо отметить, что выявленные недостатки могут быть устранены т.к. предприятие обладает достаточным потенциалом и располагает необходимым количеством финансовых и трудовых ресурсов.

Список литературных источников

1. Абрютина М.С. Экономика предприятия: Учеб. / М.С. Абрютина. - М.: Дело и сервис, 2004. - 527 с.

2. Зайцев, Н.Л. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА, 2007. - 414 с.

3. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2003. - 465 с.

4. Минин Э.В., Щербаков В.И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 346 с.

5. Нуртдинова А.Ф. Оплата и нормирование труда // Трудовое право. - 2004. - № 4-5. - с. 74-78.

6. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 608 с.

7. Экономика предприятий: учеб. пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общей ред. А. И. Ильина. - 2-е изд., испр. - М.: знание, 2004. - 672 с.

8. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред С.Г. Фалько. - М.: Дрофа, 2003. - 368 с.

9. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд. / Под ред.В.И. Семенова. - СПб.: Питер, 2007. - 384с.

10. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л.Я.Аврашков, В.В. Адамчук. - М.: Дело и сервис, 2004. - 528 с.