Анализ деятельности компании

· от рыночной стратегии фирмы.

2.2 Отбор и мотивирование участников канала сбыта, оценка их деятельности

Эффективность канала сбыта во многом зависит от взаимодействия с посредниками, что можно назвать основой управления сбытом. Важным моментом философии взаимодействия участников канала можно считать понимание изготовителем товара ожиданий целевых потребителей торгового посредника. В самом деле, оптовый или розничный посредник, в сущности, является для изготовителя конечным потребителем, так как он не имеет контактов с покупателем целевого рынка.

Совместные усилия изготовителя и посредника для создания преимуществ над конкурентами, достижение синергетического эффекта согласованных стратегий определяют наибольшую эффективность сбытового канала. Однако в значительной степени влияние на торговых посредников затруднено тем, что право собственности на товар изготовитель утрачивает после его поставки посреднику. Но посредников можно выбирать, мотивировать их работу, осуществлять оценки и контроль их деятельности.

1. Отбор участников канала распределения. Для отбора тех или иных конкретных участков канала распределения на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» проводится дистрибьюторский аудит. Аудиторы проводят сравнительную оценку работы посредников по таким критериям, как:

· способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

· способность к оперативной поставке товара;

· доступ посредника к целевым рынкам;

· быстрому выполнению задач;

· коэффициент выполнения заказов;

· способность «проталкивать» товар;

· поддержание товарных запасов;

· особенности номенклатуры, с которой посредник имеет дело;

· методы реализации товаров;

· квалификация торговых агентов посредника;

· кредитоспособность и др.

Следует также учитывать, что интерес друг к другу изготовителя и посредника, как правило, бывает обоюдным. Посредники учитывают новизну и привлекательность товара для конечного потребителя, размер ожидаемой прибыли, степень гармонизации предлагаемого ассортимента с реализуемыми поставщиком товарами, аргументы позиционирования новинок, предполагаемый диапазон цен и т.д.

Поэтому эффективность партнёрства зависит от степени удовлетворения обоюдных ожиданий по всем или основным критериям оценки. Если результат дистрибьюторского аудита показывает, что изготовитель, выбирающий партнёра по сбытовому каналу, не соответствует ожиданиям потенциального посредника по размеру скидок, объёму и срокам поставки, норме прибыли или способам стимулирования, то сотрудничество в таком случае может оказаться чревато негативными последствиями, подрывающими имидж изготовителя товара.

В ситуациях, осложняющих выбор, завод пытается удовлетворить запросы будущего партнёра, предоставляя ему различного рода льготы и привилегии.

Окончательный выбор посредника обычно проходит через две стадии. На первой стадии могут быть отобраны несколько кандидатов, которые в одинаковой степени удовлетворяют критериям оценки. Вторая стадия сводится к выявлению наиболее значимых для изготовления критериев отбора и сравнительной оценке кандидатов в партнёры. Необходимо также учитывать, что в решении вопроса об оптимальном количестве оптовых посредников играют роль и другие факторы.

2. Мотивирование участников. Отношения с выбранными посредниками направляются в русло синергетического эффекта достижения рыночного успеха и превосходства над конкурентами. Менеджеры по работе с торговыми посредниками разрабатывают программы стимулирования и мотивации их работы. Наиболее типичные способы стимулирования торговых партнёров на заводе приведены ниже:

· товарный (посреднику предоставляют возможность заниматься реализацией уникальных, особо привлекательных для покупателей товаров);

· логистический (сокращение сроков поставки, оперативное выполнение заявок);

· защитная оговорка (о возврате непроданного товара по цене закупки, консигнационное соглашение);

· ценовой (предоставление скидов, составление стабильных прейскурантов цен);

· финансовая поддержка (скидки по кредиту, продление сроков кредита, скидки на оплату наличными);

· облегчение процесса продажи (обучение персонала, разработки программ по продвижению товаров, осуществление ремонта и т. д.).

Мотивирование участников канала - это мероприятия, направленные на повышение эффективности работы всего канала распределения и способствующие росту объема продаж, максимизации объема партии товара при формировании заказов, поощрению обмена передовым опытом в реализации товара. Поэтому мотивировать посредников на выполнение их обязанностей наилучшим образом, нужно постоянно.

Большинство производителей видят основную проблему в том, как добиться сотрудничества со стороны посредника. Для этого они прибегают к политике «кнута и пряника». В качестве положительных факторов мотивации ведут речь о более высоких скидках рознице, сделках на льготных условиях, премиях, зачетах за совместную рекламу и экспонирование товара, о проведении конкурсов продавцов. Время от времени они используют и негативные факторы мотивации, такие, как угрозы сократить скидки, замедлить темпы поставок или вообще разорвать отношения. Слабость подобного подхода заключается в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов.

Приведем примеры систем скидок для дилеров, действующих на предприятии. Данный вариант скидки является многоступенчатым и формируется суммарно по следующим основаниям: объем продаж - A, форма оплаты (предоплата) - B, время работы с компанией ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» - C, сезонность - летняя скидка - D. Суммарная скидка = A+B+C+(D).

А. Объем продаж.

Таблица 4. Скидки, предоставляемые на предприятии в зависимости от объемов продаж

Скидка	3%	5%	7%	10%	15%	20%
Объем продаж в тыс.руб.
Региональные дилеры	-	35000 - 45000	45000 - 55000	55000 - 65000	65000 - 75000	Свыше 75000
Дистрибьюторы в Москве	10000 - 15000	15000 - 20000	20000 - 25000	25000 - 30000	35000 - 40000	Свыше 40000

В. Форма оплаты. Клиентам, которые работают или собираются работать по предоплате полагается скидка в 5%.

С. Время работы с компанией. Эта скидка необходима для того, чтобы удерживать постоянных клиентов, давно работающих с компанией ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект».

Таблица 5. Скидки, предоставляемые на предприятии в зависимости от времени работы с компанией

Год начала работы с компанией	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Общее время работы с компанией	0	1 год	2 года	3 года	4 года	5лет	6лет
Скидка, %	0	0,5%	1%	1,5%	1,75%	2%	2,25%

Для получения этой скидки обязательным условием является ежемесячное предоставление клиентом отчетности по установленной форме. В противном случае клиент лишается данной скидки.

D. Сезонная скидка. Она действует не всегда, и не на каждый сезон. А только, например, в летний период, когда нет особого спроса на отопительное и водонагревательное оборудование. Так, 1% предоставляется в летний период с 15 мая по 15 сентября клиентам, закупающим продукцию компании на сумму от 8000 руб.

Суммировав все скидки, посредник может взаимодействовать с предприятием на очень выгодных условиях.

Часто завод стремятся добиться установления со своими дистрибьюторами отношений долговременного партнерства. Предприятие четко определяет, чего именно оно хочет от дистрибьюторов, и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении оптовых политических установок и может увязать размеры вознаграждения с тем, насколько точно придерживаются дистрибьюторы этих установок.

Наиболее прогрессивный метод деятельности - планирование распределения. Это процесс создания на плановой основе профессионально управляемой ВМС, которая учитывает нужды, как производителя, так и дистрибьюторов. В рамках службы маркетинга производитель учреждает особый отдел, который называется отделом по планированию работы с дистрибьюторами и занимается выявлением нужд дистрибьюторов, а также разработкой программ стимулирования сферы торговли, призванных помочь каждому дистрибьютору наиболее полно использовать свои возможности.

Совместно с дистрибьюторами отдел намечает коммерческие цели, которых необходимо достичь, определяет уровень необходимых товарных запасов, разрабатывает планы использования торговых площадей и их оформления для пропаганды товара, составляет планы рекламы и стимулирования сбыта. Цель всей этой работы - наглядно продемонстрировать дистрибьюторам, что они зарабатывают деньги благодаря тому, что являются частью тщательно продуманной ВМС.

Так же для мотивации работников могут проводиться конкурсы на лучшие формы обслуживания, привлечение новых клиентов и т.п. и присуждение призов. Подведение итогов работы за год, а также конкурсов иногда принимает форму торжественной церемонии и публичного признания заслуг и успехов.

3. Урегулирование конфликтов между участниками канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Конфликты между участниками, в отличие от здоровой конкуренции, негативно отражаются на работе всего канала и прибыли всех его участников. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: конфликт между участниками разного уровня. Например, дилеры бывают часто не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. На предприятии иногда случается, что одни дилеры считают, что другие пользуются у завода незаслуженными преференциями (Преференция - предоставление льгот, преимуществ отдельным предприятиям и организациям. Она включает льготы по налогам, кредитам, нормам амортизации). Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам. Данный вид конфликта не возникает на исследуемом предприятии, т.к. завод не осуществляет торговлю в розницу.

В таблице 6 приведены основные конфликты, когда-либо случающиеся на заводе

Таблица 6. Причины конфликтов между участниками каналов распределения, случающиеся на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект»

Причина конфликта	Пример
Столкновение интересов	Завод хочет, чтобы дилер уделял его продукции первостепенное внимание, а дилер имеет товары, приносящие ему большую прибыль
Способ распределения ресурсов	Споры по поводу пропорции распределения чистой прибыли между участниками канала распределения
Принуждение	Давление со стороны одного из участников канала вызывает возмущение у других
Низкая результативность	Невыполнение участниками канала своих обязательств
Личные конфликты	Менеджеры разных каналов не могут найти общий язык

Механизмы восстановления взаимоотношений:

· Совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Среди таких задач могут быть снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.

· Использование дипломатических методов: выделение из среды участников каналов «послов» или «третейских судей», призванных урегулировать конфликты и вести их профилактику. Это может быть, например, наблюдательный совет из представителей компаний-участников канала, в задачи которых будет входить отслеживание соблюдения договоренностей, достигнутых между компаниями-участниками.

· Обмен сотрудниками между участниками канала, для повышения взаимопонимания.

· Совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

4. Оценка деятельности участников канала. Завод периодически оценивает работу дистрибьюторов по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям.

Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы характерной для предприятия: т.е. по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

Обычно на заводе посредникам назначаются определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них. Сводка эта должна давать отстающим стимул работать лучше, а передовым - удерживать достигнутые успехи. Показатели торговой деятельности посредников можно сравнить и с их собственными показателями за предшествующие периоды. Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом.

Производители должны чутко относиться к своим дилерам. Тот, кто не проявляет к посредникам должного внимания, рискует потерять их поддержку и оказаться не в ладах с законом.

5. Ошибки в управлении каналами сбыта. Наиболее часто встречающихся ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много. При этом ошибки эти в данном случае достаточно серьезные, они в значительной мере отражаются на благосостоянии компании-поставщика, ее месте на рынке и даже могут привести компанию к разорению. Вот эти ошибки:

1. Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Как правило "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют. На предприятии ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» данный вид ошибки редко случается встретить, т.к. фирма действует уже достаточно долго на рынке, и имеет для себя уже четко определенные общие и маркетинговые стратегии, и в большинстве случаев обращается к услугам уже не год сотрудничающих с фирмой посредникам. Уверенность в посредниках позволяет избежать такого рода ошибок.

2. Провоцирование конфликтов между участниками каналов. В этом случае может наблюдаться три основных вида конфликта. Конфликт между поставщиком и посредником - как правило, он возникает в том случае, если одна из сторон имеет явное преимущество (монополия, лидирующая позиция на рынке, лучшие возможности для распределения товара поставщика) и пользуется им, выставляя жесткие и мало приемлемые для другой стороны условия взаимодействия. Такая ситуация может вызвать либо уход "обиженных" посредников, либо ценовые войны между ними. В этом случае любой исход будет невыгодным поставщику.

3. Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке. Поставщик не знает, каковы актуальные потребности потребителя, посредник вынужден подолгу ожидать необходимую ему продукцию. Посредники постоянно обмениваются информацией с предприятием, обеспечивают хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышают лояльность распространителей. Составление плана продаж для посредника - это замечательная возможность для поставщика регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен и уровень и технологию обслуживания, а также планировать поставки и производство. Для посредника же план продаж - это гарантия своевременных поставок.

4. Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду, как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения, и в частности взаимодействие участников в этих каналах - процесс достаточно сложный, однако, систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конечном итоге, на рынке слишком много стихийности и неопределенности для того, чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

2.3 Организация оперативно-сбытовой работы на предприятии

Оперативно-сбытовая деятельность на заводе определяется назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем оперативно-сбытовая работа является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:

разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя;

приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям;

организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой;

контроль за выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов.

Важной составной частью планирования сбыта на предприятии является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.

Стратегический (долгосрочный) план предприятия определяет на перспективу важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск новейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия.

Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.

На данном предприятии годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах:

· пессимистический

· оптимистический

· наиболее вероятный

Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюнктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюнктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнению: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

На основании годовых, квартальных и месячных планов поставок в соответствии с договорами отдел сбыта на предприятии составляет номенклатурный и календарный планы-графики поставки готовой продукции. Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.

Особо важно соблюдать планы-графики отгрузки оборудования при комплектных поставках.

Пример плана-графика готовой продукции за май 2007 года можно проследить в Приложении 5 и Приложении 6.

В этих планах общие объемы поставки расшифровываются по типам, маркам, видам, размерам производимой продукции, срокам поставки и конкретным потребителям. Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого конкретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности.

Так же на предприятии составляются графики реализации производимой продукции, для того, чтобы просмотреть динамику реализации за несколько лет. Примеры таких графиков на период 2003 - 2006гг. представлены в Приложениях 7 - 11.

Общую реализацию всей производимой продукции предприятия по регионам можно посмотреть в Приложении 12.

Продукция, изготовленная цехами, поступает на общезаводской или цеховой склады готовых изделий, которые должны принять ее от цехов по количеству и качеству. Порядок сдачи готовой продукции на склад зависит от многих факторов: от свойств выпускаемой продукции, ее размеров, веса, организации внутризаводского транспорта и других. Прием готовой продукции от цехов производится складом совместно с ОТК и оформляется специальными документами: накладными, приемосдаточными актами или ведомостями. В этих документах должны отражаться следующие данные: цех-изготовитель, склад-получатель, наименование продукции, объем заказа цеху и фактическое количество продукции, предъявленное к сдаче на склад, установленный и фактический срок сдачи, отметка ОТК о соответствии принимаемой продукции установленным ГОСТ, ТУ.

При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции (веса, количества тарных мест, пачек, ящиков и т.п.).

При отгрузке продукции покупателям особенно важен правильный выбор упаковки. Упаковка должна выполнять следующие функции:

· предохранять товар от порчи и повреждений. Эта функция наиболее характерна для продукции производственно-технического назначения;

· обеспечивать создание условий для транспортировки, погрузки и выгрузки товаров, их складирования и продажи;

· быть важным носителем рекламы. Эта функция более важна для товаров широкого потребления

Величина расходов на упаковку товаров должна находиться в разумной пропорции к стоимости упакованного товара и соизмеряться с экономической пользой.

Упаковка товаров должна соответствовать транспортным средствам, которые используются при их перевозке, а также средствам механизации и автоматизации при погрузке, разгрузке и складировании.

После подготовки продукции к отправке организуется ее отгрузка покупателям. Наибольшее количество продукции отгружается железнодорожным транспортом или автотранспортом. При распределении продукции по видам транспорта необходимо учитывать расстояние перевозки Общеизвестно, что на расстояние до 150 км от изготовителя продукции грузополучателям следует отгружать автотранспортом, вблизи пристаней и портов удобнее и дешевле пользоваться водным транспортом или смешанным железнодорожно-водным транспортом, мелкие грузы на дальние расстояния целесообразнее отправлять багажом пассажирской скоростью. Объем перевозок по железной дороге определяется как разность между общим объемом поставки отгрузки и объемом отпуска мелким покупателям, автотранспортом, а также водным и авиатранспортом.

2.4 Выбор канала распределения продукции на ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект»

Как и для любого другого предприятия, работающего на рынке, перед ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» изначально стояла задача выбора наиболее эффективного канала сбыта, причем практически речь идет не об отдельном канале, а об одной из возможных комбинаций нескольких каналов сбыта.

Выбор канала сбыта определяется назначением продукции и зависит от многих факторов и того значения, которое руководство предприятия придает каждому из факторов в определенный момент времени.

Канал распределения для предприятия - это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. На заводе такая система состоит из элементов внутренней среды организации и внешней среды.

Элементы внутренней среды:

· обработка заказов,

· подбор транспортных партий,

· выходной контроль,

· упаковка,

· оформление документации.

Элементы внешней среды - собственно действующие каналы распределения. Они выполняют функции:

· исследования (сбора маркетинговой информации),

· стимулирования сбыта,

· установления контактов с потенциальными покупателями,

· предпродажной подготовки товара,

· организации товародвижения (транспорт, складирование),

· финансирования,

· принятия риска.

При выборе канала сбыта ЗАО «Завод Теплоприбор-Комплект» учитывает также и то, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, стоимость хранения запасов и многие другие критерии оценки. Одновременно с выбором канала сбыта предусматривается вид сбыта каждого товара.

Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетинговой стратегии.

Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому, даже хорошо разработанная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга может провалиться, если система сбыта не соответствует поставленным задачам.

В условиях рыночных отношений при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному подходу к предприятиям-потребителям, важности личных контактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (особенно технически сложных).

Основной способ сбыта продукции на заводе: через собственную сбытовую сеть. Т.е. производитель напрямую продает товар организации-потребителю, минуя посредника. Этот канал называют также каналом прямого маркетинга, что составляет более 60% сделок на заводе. По этому поводу существует ряд преимуществ. Например, над своими сотрудниками в организации может осуществляться лучший контроль, и, если необходимо, они могут получать подкрепление или перенаправляться в другие сферы производства с лучшими перспективами. Расходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность -- выше.

Вообще, собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализацию продукции предприятия в соответствии с осуществляемой стратегией. И таким образом предприятие непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.

Вместе с тем организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. Если бы завод обслуживал узкий сегмент рынка и отдельных непостоянных заказчиков, то использование собственного штата сотрудников по сбыту было бы, конечно, нецелесообразно.

Но так же стоит и учесть, что предприятие этот метод сбыта, как правило, комбинирует со сбытом через посредников: консигнантов, дилеров, дистрибьюторов и брокеров. На их долю приходится около 40% от всех сделок, совершающихся на предприятии.

Система сбыта через независимых посредников в определенных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции предприятия на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети необходимо и на основном рынке, если данная сеть представлена сильными конкурирующими предприятиями по причине хорошего освоения ими рынка, наличия тесных контактов с потребителями или в силу их финансовой мощи.

Налаживание связей с независимыми сбытовыми организациями для завода может способствовать вытеснению с рынков конкурирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях.

Особое значение имеет использование независимых посредников в случаях, если предприятие заинтересовано в обеспечении потребителя сопутствующими услугами, которые оно не в состоянии оказывать самостоятельно, тогда, как сбытовые фирмы занимаются оказанием таких услуг.

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе. Это видно из рисунка 9. Исходя из этого положения необходимо разрабатывать несколько вариантов системы товародвижения, различающихся видом транспорта, маршрутами перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный.

Эффективность распределения готовой продукции обусловливается также эффективностью управления запасами готовой продукции, которое может осуществляться на основе «фиксированного размера заказа» или «фиксированного интервала».

Сущность организации сбыта на основе «фиксированного размера заказа» состоит в том, что по договоренности между заводом и потребителем (или другим получателем продукции) устанавливается фиксированное количество заказываемой продукции, а время заказа является переменной величиной. Тогда оптимизируются затраты на транспортировку. «Точкой заказа» является момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенной величины. При таком методе ведется регулярный контроль остатков готовой продукции на складе.

Сущность организации сбыта на основе «фиксированного интервала» состоит с том, что заказы должны выполняться регулярно, через заранее определенный интервал времени, однако количество изделий каждый раз может быть разным. Максимальный размер запасов готовой продукции на складе в этом случае должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала и включать постоянно возобновляемый гарантийный запас. К моменту истечения фиксированного интервала времени устанавливается количество проданной продукции и производится новое необходимое ее количество.

В условиях осуществления прямых хозяйственных связей между производителями (поставщиками) продукции и потребителями особое значение приобретает организация правовой и претензионной работы. Данную функцию на предприятии осуществляют высококвалифицированные юристы, владеющие всеми нормативно-правовыми материалами, регулирующими взаимоотношения поставщиков и покупателей.

Не маловажным в сбытовой деятельности является наличие торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель -- передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

На заводе торговая коммуникация осуществляется через:

· демонстрацию продукта представителям торговли, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

· конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки;

· коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

· рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

Успех предприятия зависит от подготовленности персонала по сбыту, формирование которого является сложным и дорогим делом. На заводе поддерживаются такому мнению, что персонал по сбыту, должен уметь создать такую ситуацию, в которой клиент сам бы хотел вести беседу.

Существует ряд основных моментов, которые необходимо учитывать при подготовке переговоров с клиентом:

- заранее договариваться о встрече, устанавливать время переговоров, определять интересы и потребности клиента;

- уметь выдвигать предположения, обосновывать преимущества товара, выгоды клиента, вызывать доверие к предприятию и к сделке, побуждать купить продукцию и заключить сделку.

На предприятии важным условием успешных переговоров служит наличие у продавца (т.е. у завода) необходимой документации (брошюры, каталоги, проспекты и др.), которая подготавливается таким образом, чтобы мгновенно привлечь внимание клиента и заинтересовать его в сделке. Их качество отражает культуру предприятия, поэтому она подготавливается профессионалами. Важными критериями этого являются:

· материал, из которого изготовлена рекламная продукция;

· художественное оформление;

· информация о продукте и сферах его применения;

· информация о предприятии.

Продавец должен не только знать, как продавать, но и верить в предприятие и его продукт. Без твердой уверенности в необходимости этих трех составляющих успеха продавец будет не в состоянии убедить клиента. Убежденность порождает энтузиазм, который в свою очередь делает возможным успех.

В связи с выпуском новой, ранее не производимой продукции, заводу необходима объективная информация об ее потребительских характеристиках, а также о местах и формах продажи, т.е. реклама этих товаров.

С помощью рекламы повышается информированность организаций-потребителей продукции завода, увеличивается число сделок, усиливается ее воздействие на формирование потребностей и спроса.

Участие в выставках, просмотрах, демонстрациях, выставках опытных образцов, ярмарках, покупательских и пресс-конференциях позволяет реализовать коммуникативную функцию рекламы. Поддержание необходимого уровня коммуникативности -- гарантия своевременного реагирования на изменения внешних условий.

Для повышения действенности управления рекламой немаловажное значение имеет взаимодействие с рекламными организациями, которые позволяют поддерживать на высоком уровне спрос на продукцию на стадии ее массового производства и формировать благожелательное отношение к появлению нового товара на рынке.