Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Последовательность действий аналитика такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций;

- оценивается прибыль по годам;

- устанавливается значение коэффициента дисконтирования;

- определяются элементы приведенного потока;

- рассчитывается чистый приведенный эффект:

- сравниваются значения чистого приведенного эффекта;

- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший чистый приведенный эффект. Отрицательное значение эффекта свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта.

Чистый приведенный эффект рассчитывается по формуле (2).

NPV= E Pi - IC, (2)

где NPV - чистый приведенный эффект;

Pi - денежный поток;

IС - величина требуемых инвестиций.

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций;

- оценивается прибыль по годам;

- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования. В данном случае этот термин означает «планирование». Существует множество таких методов: линейное, нелинейное, динамическое и пр., но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями;

б) предыдущими распределениями вероятностей;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- прогнозируются возможные исходы;

- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность, причем она равна 1;

- выбирается критерий;

- выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа.

Управляющий может выбрать один из двух вариантов.

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей.

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности.

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин - максимизация минимальной прибыли;

- минимакс - минимизация максимальных потерь;

- максимакс - максимизация максимальной прибыли и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

3.3 Контроль исполнения управленческих решений

Контроль можно рассматривать в трех аспектах:

- контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;

- контроль как принцип управления;

- контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие:

- содержательная;

- организационная;

- технологическая.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:

- диагностика состояния дел;

- ориентирование;

- стимулирование;

- корректировка действий;

- распространение передового опыта;

- осуществление авторского надзора;

- педагогическая;

- правоохранительная.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

- В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

- выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению;

- работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Процесс контроля включает четыре стадии:

- установление норм деятельности;

- сбор данных о фактических результатах;

- сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

- разработка и реализация корректирующих действий.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффекта. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле (3).

К?=Рв-Рн/Рп*100, (3)

где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

заключение

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

список использованных источников

1 Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 г. №129-ФЗ;

2 Глубоков Е.П. Как принять решение. - М.: Экономика 1998. - 125с.;

3 Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - М.: ТОО НПЦ «Крылья», 1999 - 400с.;

4 Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Недра, 2001. - 224с.;

5 Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 360с.;

6 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 420с.;

7 Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. - СПб.: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 394с.;

8 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Экономика, 2005. - 226с.;

9 Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.;

10 Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений. - СПб.: издательство «Лань», 2005. - 384 с.;

11 Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: издательский дом «Дашков и Ко», 2001. - 292 с.