Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:

возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;

возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т. д. -- особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста следующие:

глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;

совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсификации:

концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании;

горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующих потребителей;

конгломератная диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.

В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.

В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т. к. ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.

Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересами компании

Мировой опыт организации и управления предприятиями и отраслями топливно-энергетического комплекса свидетельствует о необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороны государства. Это обусловлено следующим:

1997 год стал переломным для России и для нефтяных компаний. Это был год завершения экономического кризиса и начала экономического подъема. В 1997 г. впервые после длительного падения увеличилась добыча нефти. В большинстве компаний определился новый частный собственник. Нефтяные компании утвердились на фондовом рынке. Некоторые из них (“ЛУКойл”, “Татнефть”) получили международное признание. Резко сократилась задолженность нефтяного комплекса федеральному бюджету. В целом нефтяной комплекс страны в основном реорганизован и практически готов к началу экономического роста.

В связи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в условиях новой конкурентной среды, его эффективности, непротиворечивости социальным и экологическим критериям.

Выход состоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развития нефтяных компаний с решением на этой основе практических задач.

Суть нового подхода -- целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанное увеличение ресурсно-производственного потенциала, повышение финансовых результатов, обеспечение социальной и экологической безопасности. Это означает, что долгосрочное и стабильное увеличение прибыли как критерий успеха в условиях рыночной экономики должно иметь прочное, постоянно укрепляемое ресурсно-производственное основание, придающее росту финансовых результатов деятельности нефтяных компаний необходимую устойчивость. При этом обязательным условием является решение социальных задач и достижение экологической безопасности.

Все эти задачи в той или иной степени решались и раньше. Но только в рамках концепции устойчивого развития их взаимосвязанное сбалансированное достижение ставится на прочную долгосрочную плановую основу. Именно поэтому “ЛУКойл”, который раньше других компаний приспособился к новым рыночным условиям, осуществил реструктуризацию и добился роста производства. Компания уже в 1997 г. разработала и утвердила стратегическую концепцию устойчивого развития, включающую всю группу дочерних и региональных структур.

При поиске путей устойчивого развития “ЛУКойлом” был использован мировой опыт деятельности лучших нефтяных компаний мира -- Exxon, Shell, Chevron, Mobil, ARCO, Texaco и других, исторический опыт, накопленный нефтяной промышленностью России и другими бывшими республиками Советского Союза, а также обобщение начального опыта устойчивого развития “ЛУКойла" в последние годы. О важности такого опыта говорят производственные и финансовые результаты работы компании.

За три года (1994 - 1996) доля “ЛУКойла” в добыче нефти возросла с 13,8 до 19,4 %, в объемах нефтепереработки -- с 8,4 до 11 %. При этом доля компании по показателям занятости осталась на том же уровне.

В 1997 г. устойчивый рост объемов производства и продаж “ЛУКойла” продолжался. Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5 и 13,5 % соответственно.

В целом как позитивные можно оценить изменения в финансовом положении. Чистая выручка за три года (в долларах США) выросла в 4,4 раза, чистый доход -- в 2,4 раза. В 1997 г. оплата продукции, реализуемой компанией, впервые за несколько последних лет ожидается на уровне 95 - 100 % от стоимости продаж. При этом доля денежных средств составит 40 - 50 %. Реализация вексельной программы позволила вытеснить значительную долю расчетов по взаимозачетным схемам, улучшить структуру и качество финансовых потоков.

Несмотря на общие для экономики России финансовые затруднения компания обеспечила практически полное погашение текущих начислений налогов и внебюджетных платежей (на уровне 90 - 100 %). В целом за 1997 г. фактические фискальные платежи в бюджетную систему страны от “ЛУКойла” и его основных дочерних обществ составят 23 - 24 трлн. рублей, что примерно на 30 - 35 % выше, чем в 1996 г.

В 1997 г. существенно замедлился рост производственных затрат на добычу нефти, ее переработку и сбыт. По ряду направлений и организаций ожидается значительная экономия издержек производства и сбыта.

Росту производства и продаж группы “ЛУКойл” способствовала реализация инвестиционной программы. Капитальные вложения по российским дочерним организациям составили за 1997 г. (по предварительным оценкам) более 6,5 трлн. рублей. Компания выделила большие средства на финансирование своих зарубежных проектов, в частности в Азербайджане, Казахстане и ряде других стран.

В 1997 году компания вышла на новый уровень привлечения заемных средств. Были выпущены депозитарные расписки на привилегированные акции “ЛУКойла”, получен рейтинг кредитоспособности, осуществлено несколько заимствований на международном рынке капиталов на сотни миллионов долларов. Это позволяет нам во многом разрешить проблему инвестиционной недостаточности, что способствует реализации долгосрочной стратегии компании.

Все перечисленные показатели достигнуты в условиях сохранения неблагоприятной внешней среды, в первую очередь отрицательного влияния сложившегося инвестиционно-налогового климата (рост налогов, увеличение транспортно-энергетических тарифов и т. п.). Именно этот факт позволяет говорить о реальном вступлении “ЛУКойла” на путь устойчивого развития.

Принятая стратегическая концепция делает этот путь всесторонне обоснованным и перспективным.

Обобщенный мировой и отечественный опыт позволил “ЛУКойлу” подойти к определению временного горизонта планирования устойчивого долгосрочного развития компании до 2010 г. и в ряде случаев на еще более долгосрочную перспективу. Такой долгосрочный подход вызван острой необходимостью обоснованно планировать реализацию инвестиционных проектов по освоению нефтяных месторождений, строительству заводов и сбытовой инфраструктуры. Естественный длительный срок осуществления инвестиционных проектов в нефтяной промышленности, составляющий в среднем 10 - 25 лет, не просто предполагает, но и требует долгосрочного стратегического прогнозирования, планирования и управления.

Что касается неопределенности внешних условий, то на это существуют общепринятые в мире методы сценарного подхода и системного анализа. Это позволяет обеспечить готовность компании и повысить конкурентоспособность при самых различных внешних условиях.

Основой выбора путей устойчивого развития нефтяной компании является стратегический маркетинг с оценкой перспектив динамики спроса, предложения и цен на нефть и нефтепродукты.

Уровень спроса и его динамика -- это наиболее мощный внешний фактор, определяющий устойчивость развития нефтяных компаний. В условиях экономического кризиса слабый и даже сокращающийся платежеспособный спрос на внутреннем рынке России -- главное препятствие на пути устойчивого развития отечественных нефтяных компаний. Именно в связи с вялым платежеспособным спросом возникают неплатежи, суррогатные платежные инструменты, невостребованность производственных мощностей и другие сложности на пути достижения эффекта устойчивого развития.

Что касается спроса на внешних рынках, то на сырую нефть такой спрос есть. Но необходимо учитывать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорт и просто общественную недопустимость игнорирования пусть неплатежеспособного, но существующего внутреннего рынка.

В целом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних и мировых цен, еще на многие годы вперед наращивание экспорта нефти -- основа устойчивости финансового положения нефтяной компании.

В секторе нефтепродуктов на спрос дополнительно влияет несоответствие большей части российской продукции мировым стандартам. С решением этой проблемы на основе реструктуризации НПЗ возможности экспорта нефтепродуктов возрастут. В то же время на этот сектор еще долго будут оказывать влияние, как ограниченность внутреннего спроса, так и сложные условия транспортировки и высокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов. Все это определяет ограниченные возможности роста их экспорта.

С началом экономического роста в России можно ожидать увеличения внутреннего спроса и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, что позволяет рассчитывать перспективную опору компании на внутренний рынок. Однако этот процесс непростой, и только конкретная маркетинговая ситуация определяет реальное распределение поставок нефти и нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки.

К тому же, что очень важно, нефтяные компании, как показывает опыт “ЛУКойла”, могут не пассивно ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а, используя арсенал активного маркетинга, стимулировать и расширять спрос на свою продукцию даже в условиях экономического кризиса. Дело в том, что во многих регионах России, в странах СНГ и даже ряде государств дальнего зарубежья существует частично или полностью неудовлетворенный платежеспособный спрос на ряд нефтепродуктов. Поэтому спросовые ограничения в модели устойчивого развития нефтяной компании не являются жесткими и изменяются под воздействием стратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта.

Фактор конкуренции для нефтяных компаний России пока действует в полной мере лишь на внешних рынках, но уже проявляет себя в приграничных регионах и крупных городах. Его роль на внутреннем рынке, несомненно, будет возрастать с воздействием и на спрос и особенно на цены.

В стратегиях устойчивого развития учитывается, что в будущем в России, так же, как в настоящее время в Европе и США, высокая конкуренция в секторе нефтепродуктов приведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли. Следовательно, только стратегии увеличения объемов и повышения качества нефтепереработки, а также совершенствования сети продаж нефтепродуктов обеспечат при меньшей рентабельности рост массы прибыли и оправдают инвестиции в этот сектор.

Необходимо вновь отметить, что фактор динамики цен на нефть и нефтепродукты, как и спроса, является одним из ключевых для устойчивого развития нефтяных компаний. Здесь важно оценить влияние на стратегии и финансовые результаты компании различных трендов мировых цен на нефть -- возможный их рост к 2010 г. до 25 - 27 долларов за баррель и, хотя и менее вероятное, их снижение до 15 - 17 долларов за баррель. Средняя долгосрочная базовая цена на нефть составит 20 - 22 доллара за баррель. Соответственно, в рамках вариантов динамики мировых цен будут изменяться темпы сближения с ними внутренних цен на нефть.

Особого подхода при разработке стратегий устойчивого развития требует учет динамики внутренних цен на нефтепродукты. Дело в том, что средневзвешенные оптовые цены на ряд нефтепродуктов на внутреннем рынке России в 1996 - 1997 гг. уже достигли мирового уровня, а оптовые цены на бензин превзошли мировые в 1,5 - 1,7 раза. Это отрицательно влияет на экономику других отраслей народного хозяйства и приводит к ценовой неконкурентоспособности российских нефтепродуктов в приграничных регионах, а по высококачественным продуктам -- и в крупных городах.

Вследствие этого стратегии устойчивого развития включают не только рост качества нефтепродуктов, но и возможность проведения комплексной налоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов. Дело в том, что высокие оптовые цены на нефтепродукты в России в основном вызваны концентрацией налогов именно на уровне оптовых продаж. В Европе, наоборот, налоги в оптовом звене минимальны и концентрируются на конечной, розничной стадии нефтяного бизнеса.

Поэтому один из вариантов перспективного развития учитывает высокий народнохозяйственный эффект долгосрочной комплексной налоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов, которая позволит снизить налоги и внутренние оптовые цены на 25 - 30 %. При этом рост налогов и цен в розничном секторе будет соответствовать динамике роста покупательной способности населения в условиях постепенного увеличения масштабов экономического роста.

Не меньшее значение при разработке стратегий устойчивого развития имеет учет динамики финансовых, особенно валютных условий, влияющих на доступ нефтяных компаний к внешним инвестиционным ресурсам.

Нефтяные компании России, как показывает опыт “ЛУКойла”, могут получить доступ к ресурсам международного финансового рынка. Это предполагает приложение серьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состоянии и перспективах развития компании. Одной из трудностей здесь является переход на международные стандарты финансового учета и отчетности.

С 1996 г. позиции “ЛУКойла” на международных рынках капитала укрепились и будут укрепляться в дальнейшем. Важно, что в компанию пришел первый стратегический инвестор на основе партнерских отношений с сильной американской компанией ARCO. Созданное совместное предприятие “ЛУКАРКО” является крупнейшим в России и одним из крупных в мире.

Фактор научно-технического прогресса имеет тенденцию к усилению своего влияния на развитие нефтяной промышленности, хотя последняя сегодня не относится к наукоемким отраслям. В то же время поле высоких технологий в нефтяной промышленности, особенно в сфере роста нефтеотдачи, постоянно расширяется. К тому же идет постоянный технологический поиск экологически более безвредных и дешевых заменителей топлива. Это стимулирует более глубокую переработку нефти и рост сектора нефтехимии.

Важно подчеркнуть, что ключевым внешним условием устойчивости развития нефтяных компаний является совершенствование хозяйственного климата, в первую очередь налогового и инвестиционного. Налоговый кодекс должен не только упростить и стабилизировать законодательство, но и предусмотреть в течение 3 - 5 лет (максимум 7 лет) снижение налоговых ставок минимум на 20 - 30 % как условие устойчивого экономического роста.

Требуются скорейшее полноразмерное принятие закона “О соглашениях о разделе продукции” и внесение изменений в закон “О недрах”, позволяющих переоформить лицензии на разведку и добычу нефти от дочерних структур непосредственно на нефтяные компании.

Другим ключевым условием устойчивого развития нефтяных компаний является политическая стабильность.

Комплексный учет ключевых маркетинговых, финансовых, политических и других факторов позволил “ЛУКойлу” поставить как стратегическую основу устойчивого развития достижение уровня международной конкурентоспособности, то есть мирового класса.

Другой основой устойчивости развития “ЛУКойла” и других нефтяных компаний стала их вертикально интегрированная структура. Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями вертикально интегрированных нефтяных компаний определили необходимость принятия и реализации стратегий структурного роста. В рамках таких стратегий каждый сектор вертикально интегрированной компании (нефть, нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании и, во-вторых, по критериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре компании. При этом в качестве ориентиров выступают пропорции ведущих вертикально интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой компании и нефтяной промышленности России в целом.

К важнейшим стратегиям структурного роста нефтяных компаний относится наращивание рентабельных запасов углеводородного сырья, которые для устойчивости развития должны обеспечить добычу, как минимум, на 13 - 15 лет. В “ЛУКойле” этот показатель составляет более 30 лет. По оценкам независимой американской компании Miller & Lents только доказанные запасы “ЛУКойла” и только в России превысили 11 млрд. баррелей и продолжают расти. В модели устойчивого развития важен учет не только размеров, но и качества запасов -- крупности месторождений, дебита скважин, их географического расположения, состава нефти и других характеристик.

В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого структурного роста ресурсно-производственного потенциала учитывают усложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе России -- Западной Сибири, где доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50 % и продолжает расти.

Вследствие этого “ЛУКойл”, как известно, уже практически реализует крупномасштабный перспективный план освоения новых месторождений в Каспийском регионе в России, Азербайджане, Казахстане и, в недалеком будущем, в ряде других регионов России, в первую очередь Тимано-Печорском. Более обильная и дешевая нефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменить трудноизвлекаемую нефть Сибири. Подключение каспийской нефти позволяет снять чрезмерную нагрузку и понизить запредельную интенсивность добычи нефти в Западной Сибири, провести здесь необходимое крупномасштабное обновление фондов и технологий повышения нефтеотдачи. Тем самым будет создана основа для длительной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в Западной Сибири, которая есть и остается главным регионом деятельности российских нефтяных компаний.

Большая нефть -- главная, но не единственная база устойчивого развития “ЛУКойла”. Комплекс связанных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стратегий структурного роста компании включает:

удвоение и в дальнейшем, возможно, утроение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;

многократное (не менее чем в 4 - 5 раз) расширение сети продаж нефтепродуктов;

диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, транспортировки, газа.

Еще одним направлением структурного роста и необходимым условием устойчивого развития компании является глобализация ее стратегий -- доля международных операций “ЛУКойла” должна превысить 20, а в дальнейшем 30 %. При этом исключительное значение имеет налаживание производственной кооперации и завоевание рынков в бывших республиках Советского Союза и других зарубежных странах, с которыми были налажены тесные политические и экономические связи.

Цели устойчивого развития определяют потребность в реструктуризации нефтяных компаний -- процессах их внутреннего качественного обновления и структурной реорганизации для соответствия жестким требованиям современной рыночной экономики.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

организационно-экономическую консолидацию компании и ее дочерних структур;

выделение вспомогательных и сервисных служб;

резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

создание мощных систем маркетинга;

развитие современной интегрированной информационной системы управления;

существенное развитие системы управления человеческими ресурсами.

Серьезным препятствием на пути устойчивого развития нефтяных компаний является дефицит источников финансирования инвестиций. Собственные источники удовлетворяют их потребности не более чем на 60 - 70 %, а российский финансовый рынок не ориентирован на реальный сектор экономики. В этих условиях дополнительными источниками инвестиционного финансирования могут стать акционерные и заемные, в том числе иностранные, ресурсы. Но эти деньги являются для компании дорогими и требуют введения специального проектного управления с созданием системы гарантированной эффективности каждого инвестиционного доллара и рубля.

В заключение необходимо подчеркнуть, что концепция устойчивого развития нефтяных компаний также находится в развитии. Она постоянно обогащается практическим опытом деятельности компаний, совершенствованием компьютерных программ многовариантных расчетов.

Конечно, модельные расчеты будущего нефтяных компаний не исключают опоры на управленческий и инженерный опыт, потому что практика всегда богаче ее электронных аналогов, а жизнь полна политических и экономических сюрпризов. Знать их заранее просто невозможно.

И все же моделирование устойчивого развития нефтяных компаний позволяет в значительной степени предвидеть многие угрозы и возможности. Это значит, что мы можем своевременно подготовиться к встрече с ними.

Таким образом, устойчивая положительная динамика показателей нефтяных компаний уже сейчас и тем более в будущем прямо определяется реализуемыми компаниями стратегиями развития и управления. И чем более такие стратегии будут обоснованы, перспективны и глобальны, тем выше будет достигаемый результат.

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации -- темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожалуй, самая интегрированная в мире система управления нефтегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологической цепочки принадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы -- от скважины до бензоколонки. Однако это была не экономическая интеграция, основанная на интересе равноправных партнеров, а административно-командная, основанная на неэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и перехода к нему такая система не могла сохраняться, ибо противоречила логике реформ. Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно болезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях. Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ, но и на экономической территории всего СНГ.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т. е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному "стратегическому" мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Библиографический список