Оцінка кредитоспроможності позичальника комерційного банку

Протягом 2001 року основний аспект менеджменту, як і раніше, був спрямований на проведення комісійних операцій, запровадження ряду нових послуг, які приносять стабільний прибуток і не пов'язані з підвищеним ризиком. Стратегія здійснення активних операцій будувалася за принципом «консервативної ефективності», яка вимагає розподілу ресурсів у найбільш дохідних проектах за умови дотримання безпеки і ліквідності вкладень.

Розширення кореспондентської мережі, розробка та впровадження нових сучасних форм міжнародних розрахунків сьогодні дозволяє банку надавати повний комплекс найякісніших послуг для експортерів та імпортерів, забезпечує клієнтам АКБ «Надра» можливість здійснювати розрахунки в будь-якій валюті.

Регіональна мережа банку на початок 2001 року складалася з 9 регіональних центрів, які включають 34 підрозділи різного рівня. В цьому році банк планує прискорити розвиток регіональної мережі шляхом створення, принаймні, по одній філії в кожному обласному центрі України та розгалуженої мережі безбалансових відділень.

З метою підвищення ефективності бізнесу, а також більш комплексного обслуговування зростаючих потреб клієнтів, банк продовжує цілеспрямовано розширювати сфери діяльності, розвиваючи дочірні компанії. Зокрема, у 2000 році АКБ «Надра» придбав пакет акцій компанії «Укрдержлізинг».

Сьогодні у банку проводиться продумана кадрова політика, спрямована не лише на постійне підвищення професійного рівня працівників, але й на створення умов для їх максимальної соціальної захищеності.

Свідченням визнання авторитету банку, професіоналізму його менеджменту стало підписання угод про стратегічне співробітництво між банком «Надра» та Сумською, Вінницькою та Полтавською обласними адміністраціями.

У 2001 році слоган «традиції партнерства» став визначальним для діяльності банку. З метою вдосконалення клієнтської та тарифної політики банку, вдосконалення маркетингової стратегії було створено Комітет клієнтської політики АКБ «Надра», а також Тарифну комісію Дирекції регіональної мережі. Філіям надано право самостійно визначати тарифну політику.

Завдяки значному досвіду роботи банку «Надра» на валютному ринку і постійному вдосконаленню послуг для юридичних осіб з купівлі-продажу валют збільшилася кількість «ділингових» клієнтів, тобто клієнтів, які регулярно працюють зі значними сумами валютних коштів. Маркетингова стратегія, відповідно до якої банк не стягує комісійну винагороду за купівлю-продаж іноземних валют, дозволяє встановлювати розрахунковий курс банку для кожної операції «ділингового» клієнту в режимі реального часу. Клієнти отримали можливість не лише розраховуватися за курсом, наближеним до міжбанківського, але й самостійно приймати рішення про доцільність здійснення операції. Така послуга мала значний успіх та призвела до суттєвого збільшення числа клієнтів протягом 2001 року.

Із-за збільшення кількості банків-контрагентів і встановленню з багатьма з них кореспондентських відносин, процедура виконання клієнтських заявок з купівлі-продажу практично будь-якої (як вільно, так і обмежено конвертованої) валюти, спростилася і прискорилася, а отже - стала для клієнтів більш дешевшою та якіснішою.

Для найкращого задоволення потреб клієнтів-власників пластикових карток у 2000 році банк розпочав роботу над програмою «ГрандМікс». Ця програма передбачає надання власникам пластикових карток, емітованих АКБ «Надра», а також усіх видів карток American Express, спеціального пакету знижок і додаткових пільг при оплаті товарів і послуг пластиковими картками банку у магазинах, фірмах, ресторанах, салонах-партнерах банку. Серед партнерів банку - учасників програми «ГрандМікс» - 42 найпрестижніші та елітні компанії.

Усім власникам емітованих банком кредитних карток, АКБ «Надра» встановлює ліміт кредитування, який передбачає можливість використання не лише власних коштів клієнтів, а й користування коштами в кредит. При цьому клієнти банку мають можливість вибору при розміщенні застави під отримання кредиту використовувати: ощадний сертифікат АКБ «Надра», рухоме та нерухоме майно, гарантію юридичної особи або грошовий гарантійний депозит та інше.

Гнучка практика комплексних видів забезпечення дозволяє найкращим чином вдовольнити потреби клієнтів банку. Клієнти, які є позичальниками банку, одержують консультаційну підтримку з питань реалізації кредитного проекту, оптимізації грошових потоків свого підприємства, інформацію про ефективне просування власних товарів і послуг на ринку. При наданні наступних кредитних послуг враховується кредитна історія клієнта.

У структурі банку над стандартизацією і розробкою банківських продуктів ефективно працює Управління банківських продуктів і технологій. Професіонали банку розробляють і впроваджують банківські продукти з використанням технологій дистанційного обслуговування клієнтів. Впроваджено систему «Iнтернет-Клієнт-Банк», яка забезпечує клієнту повний цикл банківського обслуговування в режимі on-line.

Організаційна структура банку максимально сприяє контролю політики управління ризиками. Процес управління ризиками контролюють Правління банку, Комітет з управління ризиками, активами і пасивами і Казначейство. Стратегію і політику в процесі управління ризиками визначає Комітет з управління ризиками, активами і пасивами. Діяльність банку також регулюють Кредитний комітет, Технологічний комітет і Комітет клієнтської політики.

Підрозділом, який безпосередньо здійсню процес управління ризиками є Казначейство. Основні завдання Казначейства:

управління ризиками;

забезпечення ліквідності і платоспроможності банку;

забезпечення прибутковості операцій банку, встановлення котирувань по ресурсах, що залучаються і процентних ставок по активних операціях;

організація комплексної системи управління активами і пасивами банку;

проведення контролю і моніторингу управління активами і пасивами в режимі реального часу;

організація управління ризиками шляхом установлення лімітів на здійснення банківських операцій.

Створена в банку система аналізу і управління ризику відповідає найсучаснішим фінансовим вимогам і постійно вдосконалюється завдяки розвитку технічних засобів опрацювання інформації, наявності висококваліфікованих фахівців.

Розробка концепції розвитку регіональної мережі як частина загальної стратегії банку передбачає розширення клієнтської бази, поліпшення якості обслуговування клієнтів, розширення кількості послуг, які надають підрозділи банку, створення максимально вигідних для клієнтів умов співробітництва. Впроваджуючи концепцію АКБ «Надра» продовжував активно розвивати власну регіональну мережу.

Сьогодні банк має розгалужену мережу підрозділів у 23 містах України. Станом на 1 січня 2001 року в структурі банку нараховується 9 регіональних центрів, 12 філій та 13 безбалансових відділень. Протягом 2000 року були відкриті регіональні управління у Дніпропетровську, Києві, Кіровограді, Сумах почали працювати філії у Львові, Охтирці, Конотопі та безбалансові відділення у Макіївці, Луганську, Львові, Дрогобичі, Тернополі та Одесі.

Протягом 2001 року регіональні підрозділи банку суттєво збільшили кількість та якість банківських операцій та їх обсяги. Порівняно з попереднім роком, кількість рахунків, відкритих юридичним та фізичним особам, зросла в 1,6 раза і станом на 1 січня 2002 року становила понад 58 тисяч [52].

Філії банку активно проводили операції з цінними паперами, емітованими банком, векселями, збільшили обсяг операцій з безготівкового ділингу. У філіях діє широка мережа пунктів обміну іноземної валюти.

У 2001 році розпочата робота із впровадження системи повноважень кредитних комісій регіональних центрів. Була сформована Кредитна комісія Дирекції регіональної мережі АКБ «Надра» та створені умови для делегування повноважень кредитним комісіям регіональних центрів щодо самостійного впровадження активних операцій. Робота кредитних комісій ґрунтується на розробленій та впровадженій в банку дворівневій системі лімітів та нормативів. Така система дозволяє обмежувати ризики без значного зниження гнучкості фінансової політики банку. Створена система повноважень кредитних комісій кожного регіонального центру та Дирекції регіональної мережі спрямована, з одного боку, на гнучку та оперативну роботу з клієнтом; з іншого - на кероване виконання норм забезпечення кредитного ризику банку. За час роботи Кредитна комісія Дирекції регіональної мережі в 2001 році розглянула та винесла позитивне рішення про надання кредитів на загальну суму близько 14 млн. в національній валюті та на 811 тис. в іноземній.

Комітет клієнтської політики банку у 2001 році розбив і затвердив принципи та тарифи розрахунків регіональних підрозділів з Головним банком та надав можливість регіональним підрозділам реалізовувати тарифну політику, виходячи з ринкової ситуації в кожному регіоні. Основною метою впровадження принципів та тарифів розрахунків в АКБ «Надра» є надання розумної самостійності для регіональних підрозділів, що дозволяє оперативно приймати рішення на місцях, а також дає можливість застосувати індивідуальний підхід до кожного клієнта банку.

Одним із регіональних підрозділів банку є філія АКБ «Надра» Сумського РУ «Слобожанщина», яке було створено 23 березня 2000 року рішенням Загальних зборів акціонерів АКБ «Надра».

Сумське регіональне управління здійснює від імені АКБ «Надра» керівництво філіями, безбалансовими відділеннями, представництвами банку, що розташовані в м. Суми, Сумській області та за її межами та підпорядковані Сумському РУ. На сьогодні у підпорядкуванні Регіонального управління знаходяться філії, розташовані в містах Охтирка, Ромни та Конотоп.

Регіональне управління входить до структури АКБ «Надра» як відособлений структурний підрозділ, що не являється юридичною особою, та безпосередньо підпорядковане Головному банку. Управління має самостійний баланс та кореспондентський рахунок, номер МФО, печатки, штампи та бланки зі своїм найменуванням.

Регіональне управління здійснює банківські операції відповідно до Положення про філію АКБ «Надра» Сумське регіональне управління «Слобожанщина» та лише за умови наявності і в межах дозволу наданого АКБ «Надра». Філія не може надавати гарантії та виступати поручителем.

Основними напрямами діяльності філії є кредитування і розрахунково-касове обслуговування суб'єктів господарської діяльності та громадян.

АКБ «Надра» має право надавати Сумському регіональному управлінню право на здійснення 17 операцій, основними з яких є наступні:

1) Касове обслуговування клієнтів.

2) Перевезення грошово-валютних цінностей та інкасація грошових коштів.

3) Відповідальне збереження цінностей клієнтів банку.

4) Ведення рахунків клієнтів (резидентів) у грошовій одиниці України.

5) Проведення операцій з касового виконання місцевого бюджету, ведення бюджетних рахунків клієнтів та рахунків місцевих позабюджетних фондів.

6) Кредитування юридичних і фізичних осіб та фінансовий лізинг.

7) Факторинг.

8) Залучення депозитів юридичних осіб.

9) Залучення депозитів фізичних осіб.

10) Ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України.

11) Неторговельні операції з валютними цінностями.

12) Залучення іноземної валюти на валютному ринку України.

13) Купівля, продаж цінних паперів та операції з ними.

14) Купівля, продаж державних цінних паперів та операції з ними.

Загальне керівництво діяльністю регіонального управління здійснює Правління банку «Надра». Керівництво поточною діяльністю здійснює директор філії, який призначається на посаду наказом Голови Правління банку. За погодженням з Правлінням банку директор визначає управлінську та організаційну структуру філії (див. рисунок 2.1.1).

Відділ активно-пасивних операцій є структурним підрозділом філії банку. Основними завданнями та функціями відділу є:

1) Кредитування.

При здійсненні кредитування юридичних та фізичних осіб відділ керується чинним законодавством України, нормативними актами НБУ, Положенням НБУ «Про кредитування», внутрішніми положеннями «Про кредитування», «Про кредитний комітет», «Про кредитну комісію» та іншими.

Рис. 2.1.1. Організаційна структура філії АКБ «Надра» Сумського РУ «Слобожанщина»

Відділ організовує та здійснює короткострокове та довгострокове кредитування юридичних та фізичних осіб, розглядає пакети документів для отримання кредиту та виносить пропозиції на розгляд Кредитної комісії. Систематично відділ активно-пасивних операцій проводить моніторинг за виданими кредитами, проводить аналіз кредитного портфелю філії з метою оцінки кредитних ризиків та класифікації кредитів відповідно до Положення НБУ «Про порядок формування та використання резерву для відшкодування можливих втрат за кредитними операціями банків». Слідкує за своєчасністю погашення кредитів та відсотків за користування ними. Також здійснює контроль за виконанням умов кредитної угоди, перевіряє цільове використання кредитів, а також наявність та достатність заставленого майна.

2) Продаж та залучення ресурсів в системі АКБ «Надра».

3) Здійснення депозитних операцій для юридичних та фізичних осіб.

Відділ укладає депозитні договори з клієнтами відносно залучення філією їхніх вільних коштів на визначених умовах у користування та здійснює контроль за виконанням умов договорів. Також відділ здійснює аналіз потреби у залученні ресурсів.

4) Здійснює постійний контроль за станом заборгованості за наданими кредитами разом зі службою безпеки філії та юридичною службою.

5) Регулярно інформує керівництво про стан кредитного портфелю та про необхідність залучення або продажу кредитних ресурсів.

6) Надає консультаційні та інші послуги клієнтам.

7) Складає звіти та направляє їх у визначені строки до Головного банку.

Відділ цінних паперів філії АКБ «Надра» Сумського регіонального управління «Слобожанщина» є самостійним структурним підрозділом та підпорядковується безпосередньо Директору Сумського регіонального управління. Відділ цінних паперів координує операції філії АКБ «Надра» з цінними паперами в Сумській області, використовуючи нормативні документи Головного банку.

Відділ валютних операцій підпорядковується безпосередньо директору філії АКБ «Надра». Відділ координує операції з валютними цінностями філій АКБ «Надра» в Сумській області.

Відділ очолює начальник, який здійснює безпосереднє керівництво та контролює відповідність здійснення операцій з іноземною валютою чинному законодавству та нормативним документам банку.

Відділ внутрішньобанківського обліку та звітності підпорядкований безпосередньо директорові філії АКБ «Надра». Загальне керівництво відділом здійснює головний бухгалтер. Оперативне керівництво та контроль за діяльністю відділу покладені в обов'язки заступника головного бухгалтера. Основною задачею відділу є забезпечення своєчасності надання правдивої інформації про активи, зобов'язання, фінансовий стан та результати діяльності філії та аналітичної інформації для проведення порівняльного аналізу керівництву банку.

Відділ касових операцій філії АКБ «Надра» у своїй діяльності керується «Інструкцією з організації емісійно-касової роботи в установах банків України №1».

Загальне керівництво відділу здійснює завідуючий касою (завкасою).

Операційно-розрахунковий відділ є структурним підрозділом, який підчиняється Головному бухгалтеру філії АКБ «Надра». У своїй діяльності відділ керується чинним законодавством України, нормативними документами Національного банку України та внутрішніми нормативними документами АКБ «Надра».

Операційно-розрахунковий відділ очолює начальник відділу, який також є заступником Головного бухгалтера філії.

Відділ автоматизації є підрозділом філії банку, який забезпечує автоматизовану обробку інформації та впровадження інформаційних банківських технологій. Відділ забезпечує постійну роботу в єдиній інформаційній системі банку «Надра». Відділ автоматизації безпосередньо підпорядкований директору філії АКБ «Надра». Отже, організаційно - управлінська структура Сумської філії АКБ «Надра» побудована на відповідних принципах зручної та ефективної організації банківського обслуговування клієнтів. Проведений аналіз фінансового стану банківської установи свідчить про інтенсивний розвиток її як інституту фінансово-кредитного ринку України.

2.2 Аналіз кредитного портфеля філії АКБ «Надра» Сумського РУ «Слобожанщина»

На підставі аналізу кредитного портфеля банківської установи ми зможемо виявити її пріоритети в кредитній політиці саме в нашому регіоні, виявити негативні (позитивні) зрушення в динамиці кредитної діяльності банку, надати пропозиції щодо поліпшення його якості.

Розглянемо структуру кредитного портфеля філії АКБ «Надра» Сумського РУ «Слобожанщина», класифікованого за різними ознаками. В першу чергу будемо звертати увагу на класифікацію кредитного портфеля за ступенем ризику (тобто оцінювати якість портфеля кредитів).

Загальний обсяг кредитного портфеля на 01.01.02 року становив 13391,3 тис. грн., тобто відбулося його зростання в порівнянні з минулим роком на 6474,2 тис. грн. (або на 93,6%). Такий значний ріст можна пояснити тим, що до банку звернулось декілька великих підприємств з проханням надати ним у кредит досить значні суми коштів.

Рис. 2.2.1. Питома вага окремих категорій кредитів в кредитному портфелі Сумського РУ АКБ «Надра» станом на 01.01.2002 року

Щоб додатково залучити ресурси, банк виступив на ринок з акцією «Оксамитова осінь» по залученню коштів по підвищених відсоткових ставках (по гривневих вкладах відсоток досягав значення 27% річних, а по доларових - 12% річних).

Питому вагу окремих категорій кредитів на 1 січня 2002 року, класифікованих за ступенем ризику, можна побачити на рисунку 2.2.1.

Щодо якості кредитного портфеля, то на початок минулого року обсяг стандартних кредитів складала 5832,8 тис. грн., або 84,32% в загальній сумі кредитного портфеля, а нестандартних - 1084,3 тис. грн. та 15,68% відповідно. На початок звітного року стандартні кредити зросли на 21,21% і їх сума становила 7069,9 тис. грн., або 52,79% в загальному обсязі наданих кредитів; нестандартні - зросли на 5073,3 тис. грн. (на 1061,25%) і досягли значення 5551,4 тис. грн., або 47,21% обсягу кредитного портфеля.

Тепер розглянемо структуру нестандартних кредитів. З таблиці 2.2.1 можна бачити, що на 1 січня 2001 року найбільшу питому вагу серед нестандартних кредитів в кредитному портфелі займали кредити під контролем - 478,1 тис. грн. (6,91%) та безнадійні - 451,4 тис. грн. (6,53%).

Таблиця 2.2.1. Динаміка кредитного портфеля філії АКБ «Надра» Сумського РУ «Слобожанщина», класифікованого за ступенем ризику

Кредитний ризик - одна з найбільш серйозних проблем, з якими зіштовхується комерційний банк. Проблема керування кредитним ризиком, особливо в умовах низької інфляції і високої конкуренції, має особливо важливе значення.

Проблема оцінки кредитоспроможності потенційного позичальника залишається відкритої через відсутність універсального методу рішення задач такого класу, що є основним гальмом для практичного зниження кредитного ризику. Саме той факт, що використовувані дотепер методи не змогли забезпечити рішення цієї проблеми, змушує шукати нетрадиційні шляхи її вирішення. Один з них - створення інтелектуальних експертних систем (ІЕС). ІЕС призначена для використання в кредитній роботі комерційного банку як система прогнозу і підтримки прийняття рішень при розгляді кожної окремої позичкової операції з метою керування кредитним ризиком.

При постановці задачі група розробників виходила з тих цілей, задач і проблем, що ставить і вирішує банк у процесі кредитної роботи, а саме:

* при розгляді кожної кредитної заявки основною метою для банку є регулювання проблеми «прибутковість - ризик»;

* ключові питання, що повинен вирішити банк у процесі кредитування:

* прийняти рішення - видати або не видати кредит;

* забезпечити зворотність виданого кредиту.

Причому ці питання повинні вирішуватися в комплексі: діяльність банку не може обмежуватися тільки ухваленням рішення про видачу кредиту, тому що головне все-таки - не видати гроші, а одержати їх назад; з іншого боку - немає більш невдячної і до того ж дорогої роботи, чим намагатися повернути початково безнадійний кредит;

* основна проблема, що стоїть перед банком у процесі кредитування - керування кредитним ризиком.

* з якими цілями і яким чином банк керує кредитним ризиком?

Керування кредитним ризиком відбувається на двох рівнях і переслідує різні цілі:

* у процесі ухвалення рішення про доцільність видачі позички - повинне бути націлене на контроль системи (мається на увазі вся діяльність банку) з погляду мінімізації сукупних збитків і неприпустимості їхнього переходу тієї грані, за якої ризик ліквідності і ризик банкрутства банку перевищують припустимі норми. Таким чином, на цьому рівні регулюється дилема «прибутковість - ризик»;

* у процесі контролю за уже виданою позичкою - повинне бути націлене на максимізацію доходів банку шляхом досягнення запланованої прибутковості від кожної виданої позички.

Основні способи зниження кредитного ризику

1) На стадії ухвалення рішення про доцільність позички:

* ретельний відбір потенційних позичальників на основі попереднього аналізу їхньої кредитоспроможності;

* страхування ризиків (хеджування).

2) На стадії контролю за виданою позичкою:

* прогноз імовірності порушення позичальником тих або інших умов кредитного договору (іншими словами, прогноз зміни поточної кредитоспроможності позичальника в порівнянні з первісною в гірший бік);

* своєчасне прийняття контрзаходів для захисту інтересів банку.

Таким чином, при розробці ІЕС був обраний комплексний підхід до рішення задачі керування кредитним ризиком, що припускає використання ІЕС на всіх етапах кредитної угоди: починаючи від розгляду кредитної заявки й ухвалення рішення про доцільність видачі кредиту аж до закінчення кредитної угоди, включаючи етап контролю за поверненням кредиту.

Використовуючи принцип комплексного підходу до проблеми керування кредитним ризиком при розгляді кожної конкретної кредитної операції, ІЕС розроблялася таким чином, щоб вона могла вирішувати наступні класи задач:

1) На стадії ухвалення рішення про доцільність позички:

* аналіз первісної кредитоспроможності потенційного позичальника на основі первинної інформації про нього (де під первинною розуміється інформація, надана позичальником при звертанні в банк: кредитна заявка плюс усі документи і фінансові звіти, що служать обґрунтуванням прохання про надання позички, а також будь-яка інша інформація, доступна банку з інших джерел). Рішення пропонується видавати у виді прогнозу результату кредитної угоди з віднесенням потенційного позичальника до одному з класів кредитоспроможності. Принциповим достоїнством і новизною тут є той факт, що клас кредитоспроможності може вказувати не тільки ступінь імовірності повернення позички, але і те, яким образом цей результат буде досягнутий (це можливо завдяки добре продуманої класифікації категорії позичок у залежності від якісної оцінки кінцевого результату). Рішення по кожній операції виводиться разом з числовим значенням, що характеризує його надійність у діапазоні від 0 до 1. Ця міра є необхідною через те, що при рішенні подібних задач завжди залишається непереборний ризик помилки ухвалення рішення.

Використовуючи цю інформацію й у залежності від свого фінансового становища, банк може приймати рішення про ступінь допустимості для себе ризику по кожній конкретній угоді. Якщо угода не грозить похитнути фінансове становище банку, і банк хоче постаратися підвищити свою прибутковість, він може в такій ситуації дозволити собі позичку з більш високим ступенем ризику. Якщо фінансове становище банку не дозволяє цього, він буде намагатися надавати позички, що відносяться до категорії менш ризикованих. Саме в такий спосіб банк буде регулювати проблему «прибутковість - ризик» на стадії ухвалення рішення про доцільність видачі позички. Основний критерій прийняття цього рішення - фінансова стійкість банку [1]. При цьому норма прибутковості окремої операції обмежується припустимим макроризиком від всіх операцій;

* коректування банком умов позички з метою розробити оптимальні умови кредитного договору. Рішення цієї задачі досягається завдяки можливості «програти» різні варіанти умов передбачуваної кредитної угоди і побачити прогноз результату в кожному з розглянутих варіантів. Маючи таку можливість, банк розробляє і пропонує клієнту той вид кредиту і ті умови погашення, що найбільшою мірою відповідають характеру угоди, що лежить в основі позики. Пропозиції банку при цьому можуть істотно відрізнятися від тих умов, що утримувалися в заявці клієнта.

* підтримка ухвалення рішення про способи хеджування кредитного ризику (класифікаційна прогнозна оцінка результату передбачуваної позички може бути непрямою підказкою про хеджування кредитного ризику).

2) На стадії контролю за виданою позичкою:

* прогноз зміни кредитоспроможності позичальника в ході кредитної угоди на основі вторинної інформації про позичальника, де під вторинною розуміється інформація, надана позичальником у банк в обговореному порядку протягом усієї кредитної угоди (про погіршення кредитоспроможності можна судити по факту переходу прогнозного результату позички в іншу категорію, що характеризується більшим ступенем ризику);

* підтримка при ухваленні рішення про заходи для запобігання кризових ситуацій (здійснюється на основі результатів попереднього досвіду).

* ЕС здійснює рейтинг інформативності ознак, завдяки чому можна формувати кредитну заявку оптимальним чином (у формі заявки передбачено резервні поля для додавання в разі потреби нових вхідних параметрів).

* ЕС формує оптимальний склад експертної групи для аналізу і супроводу кожної кредитної операції.

Інтелектуальна експертна система обробки, аналізу інформації, підтримки прийняття рішень побудована на базі оригінальної нейроподібної мережі (НМ), що володіє визначеними перевагами в порівнянні з іншими НМ. НМ є аналогом інтуїтивного апарата мислення, що дозволяє накопичувати «життєвий досвід» (навчатися) і на підставі цього досвіду приймати рішення про події, що відбуваються, тобто класифікувати їх і здійснювати прогноз наслідків.

Пропонована система володіє перевагами, що характерні для інших систем, побудованих на базі НМ, а саме:

* можливість ухвалення рішення у випадку недостатності вихідних даних на підставі попереднього досвіду роботи;

* можливість самонавчання, використовуючи при цьому інформацію про правильні і помилкові рішення існуючих методик, експертів і своїх власних рішень;

* можливість обліку факторів, що не можуть бути враховані стандартними методиками в силу своєї специфіки;

* можливість гнучкого реагування на зміну економічної, політичної й іншої ситуації на відміну від стандартних методик, що жорстко побудовані на визначені конкретні умови.

Крім того, НМ володіє переліком істотних відмінностей:

* вимоги до обсягу пам'яті і до швидкодії апаратного забезпечення знижені за рахунок використання нестандартного математичного апарата. У створеної НМ подібні вимоги знижені на порядок за рахунок заміни операцій множення вагових коефіцієнтів на елементи вхідного вектора з подальшим підсумовуванням і порівнянням із граничним значенням операцій підсумовування бінарних величин («0» і «1»);