Організація банківської діяльності та організаційна структура банку
Банки в кредитній системі перехідної економіки України. Основи організації та специфіка діяльності комерційних банків. Принципи організаційної побудови банку та основні типи організаційних структур. Організація управління регіональною мережею банку.
| Рубрика | Банковское, биржевое дело и страхование |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 14.10.2011 |
| Размер файла | 541,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Цілі комерційного банку, поділяються на стратегічні й тактичні, довгострокові й короткострокові, загальні й локальні. Для свого досягнення, як правило, вони також вимагають створення відповідних банківських підрозділів. На керівництві таких підрозділів лежить відповідальність за досягнення цих цілей. Досягнення або видозміна цілей найчастіше приводить до реорганізації цих підрозділів. Слід зазначити, що і саме цілепокладання часто вимагає створення такого штабного підрозділу, яке дозволяє акціонерам і керівництву банку ефективно ставити і фіксувати різноманітні завдання, що визначають розвиток банку [3, 48].
Історія розвитку банку також сильно впливає на спосіб організації роботи в ньому і його структурі. Невеликі банки, що обслуговують потреби фінансово-промислових груп, як правило, відтворюють риси керування, прийняті в материнських компаніях. Вузькогалузеві банки часто містять спеціалізовані підрозділи, назви і предмет діяльності яких відображають галузеву приналежність їх клієнтури. Банки, що орієнтуються в основному на індивідуальне обслуговування декількох великих клієнтів, зазвичай не мають розгалуженої філіальної мережі. Універсальні банки прагнуть мати велику кількість філій і для керування ними створюють відповідні дирекції. На структурі банків відображається фінансовий стан, причетність до обслуговування державних програм, географічне розташування головного офісу, освіта й смаки акціонерів та керуючих [3, 49].
Однак, хоча величезна кількість названих вище або опущених (для стислості) факторів впливу й визначають своєрідність та унікальність структури керування кожного банку, існують загальні риси побудови банківських підрозділів, і можуть бути сформульовані принципи організації комерційних банків.
Основні принципи організаційного процесу в банку такі:
- функціональна побудова;
- відповідність меті банку;
- ієрархія владних повноважень та рівнів організації;
- спільні й координовані дії;
- раціоналізація управління;
- цілісність і відповідність умовам зовнішнього середовища;
- забезпечення контролю;
- регламентація діяльності персоналу;
- забезпечення оперативною і достатньою інформацією [3, 49].
Кінцевою метою формування структури банку є доцільність і раціональність управління усім комплексом банківської діяльності, підвищення якості послуг, що надаються клієнтам банку, продуктивності праці банківських працівників, забезпечення прибутковості банку.
З огляду на чітко визначену мету, банківська структура не може бути застиглою, а навпаки - мусить видозмінюватися, бути динамічною.
По-перше, банку необхідно пристосовувати свою структуру на майбутнє - до того банку, який має бути створений відповідно до стратегії його розвитку. У сформованій структурі визрівають контури тих відділів, управлінь, секторів, що в перспективі будуть створені в інтересах реалізації стратегічних завдань розвитку банківської діяльності. Поступово з груп співробітників можуть створюватися спочатку сектори, потім відділи і (за необхідності) управління.
По-друге, рухливість структури може бути продиктована зміною поточних завдань. Аналіз банківського ринку виявляє нерентабельність розвитку одних і високу рентабельність інших операцій. Зрозуміло, що це має призвести до скорочення (іноді до повного згортання) діяльності окремих відділів і серйозного розширення інших. У зв'язку з новими напрямами своєї діяльності банк повинен змінювати усталені реальності, ревізувати кадровий потенціал, визначати потреби в нових співробітниках [3, 50].
3.2 Основні типи організаційних структур у банках
Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей обраної стратегії. Від рівня організації банку, налагодження стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності. Дуже часто хиби в організаційних структурах призводили навіть досить сильні банки до кризових ситуацій.
Банки діють у різних ринкових умовах, спеціалізуються на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, а отже, їхні організаційні структури можуть варіюватися. Кожний з існуючих видів організаційних структур має свої переваги й недоліки, які слід обов'язково враховувати у процесі вибору придатного способу організації. Обраний спосіб повинен сприяти найбільшій відповідності банківської організації ринковим умовам, в яких вона діє, раціональній організації роботи банківських працівників усіх ланок, успішному налагодженню і виконанню всіх функцій управління, максимальному задоволенню потреб клієнтів і, нарешті, досягненню мети, що стоїть перед банком.
На рис. 3.2 подані всі основні види організаційних структур.
Рисунок 3.2 - Класифікація організаційних структур [3, 51]
Наведемо стислі характеристики основних груп організаційних структур.
3.2.1 Організаційні структури за принципом бюрократії
Поняття бюрократії ввів на початку XX сторіччя німецький соціолог М. Вебер як ідеальну модель побудови організації. За його теорією, бюрократична побудова організації передбачає налагоджену роботу всіх ланок управління, чіткий розподіл праці, сувору регламентацію діяльності кожного службовця і добір кадрів відповідно до їх компетентності. Ці вимоги до організаційної структури стали класичними і лягли в основу діяльності більшості інституцій. Різноманітні варіанти бюрократичних структур діють у більшості організацій і сьогодні.
Термін «бюрократія», що асоціюється у багатьох із тяганиною, наявністю великої кількості інстанцій, формалізмом у роботі, має дещо інший зміст, а поява подібних асоціацій викликана різного роду недоліками в роботі з практичної реалізації бюрократичного принципу побудови організацій. Словом, усі позитивні риси теорії бюрократії доповнилися цілим комплексом негативних характеристик, пов'язаних насамперед із надмірною «запрограмованістю» службовців бюрократичних структур, яка призводить до погіршення взаємовідносин як із зовнішнім середовищем, де діє банк, так і всередині самої організації, а це спричиняє втрату гнучкості - одну з основних вимог до діяльності банку в ринкових умовах.
Бюрократична модель побудови організації має три основні варіанти.
1. Функціональні організаційні структури.
2. Дивізіональні організаційні структури.
3. Організаційні структури банків, які діють на міжнародних ринках [3, 52].
Розглянемо кожен із цих варіантів розвитку бюрократичних структур.
Функціональні організаційні структури. Існує незначна кількість банків, що керуються принципами організаційної побудови за функціональною ознакою.
Функціональна організаційна структура передбачає поділ банківської діяльності на окремі частини, що являють собою відособлені галузі діяльності або функції, здійснення яких сприяє досягненню мети, що стоїть перед банком. Такими відособленими сферами діяльності в банках, як правило, є управління банківських операцій, маркетингу, бухгалтерського обліку і звітності та господарські управління. Залежно від обсягу завдань, які вирішують ці функціональні блоки, можуть створюватися додаткові, дрібніші підрозділи.
Функціональна структура застосовується в основному у невеликих банках, які суворо спеціалізуються на наданні якогось виду послуг і здатні діяти досить незалежно від ринкових умов. Тобто для застосування функціональної структури необхідна насамперед стабільність ситуації. Проте такі ідеальні умови на практиці трапляються рідко, тому банки частіше використовують інші типи організаційних структур [3, 52].
Дивізіональні організаційні структури. Ринкові умови, що постійно змінюються, зростання конкуренції, удосконалення банківських технологій і, нарешті, тенденції до укрупнення банківських організацій привели до необхідності застосування дивізіональних структур, що передбачають поділ банку не за функціональною ознакою, а відповідно до видів пропонованої банківської продукції, груп споживачів або за регіональними ознаками. Як наслідок, існує три види дивізіональних організаційних структур.
1. Структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції.
2. Структури, орієнтовані на різні групи споживачів.
3. Регіональні організаційні структури. Зупинимося на кожному з видів докладніше [3, 52].
Структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції. Структури такого типу досить часто зустрічаються в банках, які надають своїм клієнтам великі обсяги окремих видів послуг. Причому ці обсяги настільки збільшуються, що з метою ефективного управління стає доцільним здійснювати керівництво окремо наданням кожного продукту. Вказаний принцип і лягає в основу організаційних структур, побудованих за продуктовою ознакою.
Ці структури дають можливість зосередити функції управління наданням окремих послуг в руках фахівців із конкретних продуктів. Це створює таким банкам додаткові переваги при доведенні якості послуг до міжнародних стандартів, а також у розвитку нових видів банківських продуктів.
Керівник, відповідальний за конкретний вид банківських послуг, має у своєму розпорядженні достатньо кваліфікованих працівників з великим практичним досвідом у цій галузі, завдяки чому з таким банківським підрозділом важко конкурувати іншим банкам, організованим не за продуктовим принципом. Крім того, орієнтація структури на окремі види послуг дає змогу щонайкраще координувати весь процес від створення нової послуги і до доведення її до кінцевого споживача [3, 53].
Структури, орієнтовані на різні групи споживачів. Цей спосіб побудови банку передбачає орієнтацію на потреби цільових споживачів послуг. Організовуючись таким чином банк зосереджує свою основну увагу на певних групах клієнтів. Донедавна американські банки, що будувались відповідно до такого принципу, обслуговували в основному корпоративних клієнтів. Проте поступово таке становище змінювалося, і на внутрішніх ринках акцент зміщувався у бік роздрібної клієнтури.
Всі надані банком послуги концентруються в окремих підрозділах, що обслуговують конкретні групи споживачів. Так, послуги роздрібним клієнтам можуть надаватися управлінням персональних банківських послуг та інвестиційного менеджменту, а послуги клієнтам оптового ринку - управліннями операцій на ринку капіталів та обслуговування корпорацій. Така структура дає змогу з максимальною ефективністю задовольняти потреби цільових споживачів.
Регіональні організаційні структури. Коли діяльність банку охоплює велику географічну територію, то в основу його організації може бути покладений принцип регіональної організаційної структури, що передбачає побудову діяльності через мережу відділень, які пропонують послуги в різних регіонах [3, 53].
Банки, організовані за регіональною ознакою, не відчувають особливих труднощів у налагодженні стосунків із своєю клієнтурою. Перед ними відкриваються великі можливості всебічного вивчення діяльності користувачів своїх послуг, особливо таких послуг, надання яких має певний ризик для банку. Крім того, старанно продумане створення мережі відділень дає змогу налагодити добрий взаємозв'язок між ними і забезпечити максимальне врахування потреб споживачів усіх регіонів, які обслуговує банк.
Організаційні структури банків, які діють на міжнародних ринках. Виходячи на міжнародний рівень, банки повинні відповідним чином реорганізувати свою структуру. Найпростішим типом такої реорганізації є структура з міжнародним відділенням: поряд із відділеннями всередині країни банк має відділення, розташоване за кордоном. Таке відділення має певний ступінь незалежності, а його керівник безпосередньо підпорядковується вищому керівництву [3, 54].
Звичайно банки, діючи на міжнародному рівні, прагнуть створити глобальну організаційну структуру, яка дозволяла б приділяти міжнародній діяльності не менше уваги, ніж діяльності всередині країни, і приймати узгоджені рішення. При цьому діяльність банківських відділень може будуватися як за географічною ознакою (матиме регіональну орієнтацію), так і відповідно до виробничої спеціалізації підрозділів (матиме продуктову орієнтацію).
Регіональна орієнтація глобальної структури передбачає побудову банку з урахуванням географічного чинника. Вона застосовується у випадках, коли банк прагне зосередити свою діяльність у географічне віддалених регіонах, у кожному з яких потрібен спеціальний підхід з урахуванням усіх наявних особливостей для пропозиції тих чи інших продуктів.
Продуктова орієнтація глобальної структури, наприклад, використовується в тих випадках, коли банк пропонує своїм клієнтам низку різноманітних послуг, що потребують особливої координації надання кожного виду.
Добре розвинені глобальні структури в японських банках, які приділяють велику увагу розвиткові міжнародної діяльності. Характерною рисою японських банків є те, що процес прийняття рішень щодо надання значних позик будується у них за формальною системою «Ringi» і це певною мірою обмежує свободу дій відділень [3, 54].
За кордоном банк може бути представлений чотирма організаційними формами:
- відділеннями;
- представництвами;
- філіями;
- консорціальною участю [3, 54-55].
3.2.2. Адаптивні структури
Адаптивні організаційні структури почали застосовуватися банками в періоди, коли різко зросла конкуренція з боку небанківських інститутів. За цих умов особливого значення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринкових ситуацій, яка була неможливою при використанні традиційних бюрократичних структур. Так з'явилися адаптивні організаційні структури, котрі не можна однозначно оцінювати як бюрократичні.
Кожна з цих груп організаційних структур покликана вирішувати властиві їй завдання і застосовується у певних умовах. Існуючі структури найчастіше поєднують у собі властивості як бюрократичних, так і адаптивних структур.
Відомі три основних види адаптивних структур. Кожний із цих видів має свої відмінні риси і заслуговує окремого розгляду [3, 55-56].
1. Проектні структури. Проектні структури - це особливі організації, призначені для вирішення конкретних великомасштабних завдань, що стоять перед банком. Прикладом завдання, заради вирішення якого створюється проектна організація, може бути намір банку впровадити якусь систему. Така система (наприклад, система банківських послуг удома) вимагає від банку окремого управління цим проектом, що дало б змогу в найкоротші терміни, з максимальною ефективністю і без втрат для основної діяльності банку розробити і впровадити її. Після введення в дію запланованої системи спеціально створена проектна організація, до складу якої входить група спеціалістів та керівних працівників банку, розпускається. Таким чином, проектні структури - це тимчасові організаційні утворення, введені до діючої структури банку і відносно автономні в плані керівництва реалізацією проекту.
2. Матричні структури. Матричні структури дають можливість об'єднати переваги функціональної та дивізіональної структур, надаючи необхідної гнучкості організаційним структурам. Матричні структури створюються також для реалізації великомасштабних проектів. На існуючу в банку структуру особливим чином «накладається» тимчасова матрична структура, а одержана внаслідок цього «багатоповерхова» організація може досить ефективно вирішувати питання поточної діяльності банку і здійснення запланованого проекту. На відміну від проектних структур матрична організація перебуває під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює умови для постійного й ефективного контролю.
3. Конгломерати. Конгломерат являє собою об'єднання декількох структур, що дає змогу банкові швидко реагувати на найменші зміни в ринкових умовах. Поява конгломератів у банківській сфері пов'язана з поширенням практики поглинання і придбання як форми зростання банківських організацій. Конгломерат передбачає здійснення керівництва з єдиного центру, проте банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особливо щодо прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності. Банки, організовані за типом конгломератів, можуть своєчасно реагувати на невдалі або, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів у певних ринкових сегментах. Ця реакція виявляється у звичайній купівлі-продажу дрібних банків, які є частиною конгломерату. При цьому діяльність банківської організації в цілому не порушується, оскільки між підрозділами конгломерату не існує тісної взаємодії.
Таким чином, адаптивні структури вирішують найважливіше завдання - пристосовують організацію до мінливих ринкових умов, внаслідок чого набувають великого поширення.
3.2.3 Організаційні структури, що відрізняються ступенем централізації
Питання централізації діяльності банку були і залишаються дуже складними, а вирішення їх доводиться шукати для кожної організації окремо. Кожна зі структур банків, які відрізняються ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, що необхідно враховувати при делегуванні повноважень нижчим ланкам управління.
Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість і кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення про ступінь централізації діяльності банку, вище керівництво має враховувати історичні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських підрозділів у минулому. При цьому часто трапляються випадки, коли різним банківським підрозділам у межах однієї організації надається більше або менше повноважень для прийняття рішень [3, 56].
Незважаючи на всі відмінності між банками, ряд функцій завжди залишається в руках вищого керівництва.
Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найперспективніші напрями роботи підрозділу. Проте передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати характеру переходу від надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути відчуття вседозволеності, яке межує із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру.
Практика показала, що серед питань, які належать до компетенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром.
Отже, децентралізація даватиме плоди тільки в тому випадку, якщо буде проведене таке чітке розмежування функцій центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів і банку в цілому [3, 57].
Таким чином, відбувається децентралізація управління і концентрація повноважень щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.
3.3 Особливості реорганізацій у структурі банку
Як уже зазначалося вище, структура являє собою не щось стале, раз і назавжди прийняте банком, вона постійно змінюється відповідно до мети організації. Проте це зовсім не означає, що організаційна структура може часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку - процес досить складний, що потребує врахування низки специфічних особливостей.
Внутрішня культура банку багато в чому обумовлює побудову його структури. Це пов'язано з тим, що в кожному банку складаються свої традиції, звички, які визначають поведінку працівників, стосунки між керівниками й підлеглими, а також організацію банківської діяльності. Наявність особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим механічне перенесення структур з однієї організації на іншу. У вирішенні цих питань потрібен індивідуальний підхід і врахування всіх відмітних рис конкретного банку.
Проведення організаційних змін не можливе без відповідних зобов'язань з боку вищого керівництва. Будь-які зміни в організації мають відношення до процесів керівництва та прийняття управлінських рішень, а отже, вищий банківський менеджмент мусить відповідним чином схвалити і підтримати їх, щоб забезпечити реальне втілення [3, 57-58].
Структурна реорганізація потребує відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з необхідністю підвищення якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшення обсягів здійснюваних операцій і впровадження нових, досконаліших методів роботи.
Зміни в структурі банку, пов'язані з розширенням сфер діяльності і пропозицією нових продуктів, супроводжуються, як правило, необхідністю введення до штату спеціалістів з певних галузей банківської і не тільки банківської діяльності. Проте будь-яку зміну слід старанно обміркувати, з тим щоб не пошкодити усталений процес комунікацій і не порушити координацію діяльності окремих служб.
Ще один важливий чинник, який слід враховувати при внесенні змін до існуючої структури, пов'язаний з тим, що структурна перебудова у більшості випадків (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення штату, тому керівництво, приймаючи подібні рішення, мусить добре проаналізувати ситуацію, аби уникнути небажаних соціальних наслідків. Одним з основних принципів тут має стати розгляд персоналу банку з точки зору можливості виконання кожним своїх функціональних обов'язків при мінімальній кількості виконавців і максимальній їхній кваліфікації.
Такий підхід до кадрової політики має застосовуватися при проведенні організаційних змін. Проте не слід допускати такого становища, коли будь-яка структурна перебудова асоціюватиметься у банківських службовців з автоматичним скороченням штату, інакше організаційна структура внаслідок відсутності зацікавленості працівників у структурних змінах може втратити свою найважливішу властивість - гнучкість [3, 58].
Таким чином, проведенню структурних модифікацій повинна передувати клопітка робота з вивчення всіх аспектів майбутніх перетворень, а також аналіз імовірних наслідків.
Схеми організаційних структур комерційних банків наведені в додатках.
3.4 Організація управління регіональною мережею банку
Формування регіональної мережі комерційного банку здійснюється для досягнення цим банком певних цілей: збільшення обсягу продажу банківських послуг, нарощування своєї присутності на даному регіональному ринку, банківського обслуговування своїх клієнтів у даному регіоні і т. ін. Однак у будь-якому випадку створення та розвиток регіональної банківської мережі у всіх випадках є ланкою організаційного процесу, а тому підкоряється закономірностям розвитку організаційної структури управління комерційного банку.
Коли банк діє з великим географічним охопленням, то в основу його організації може бути покладений принцип регіональної організаційної структури, що припускає побудову діяльності через мережу відділень, що пропонують послуги в різних регіонах.
Розглянемо формування регіональної мережі комерційного банку на прикладі акціонерного комерційного банку «Надра», який має чималий досвід формування і розвитку регіональної мережі в Україні.
Формою підрозділу, що забезпечує управління філіями АКБ «Надра», є постійний штатний структурний підрозділ - Дирекція регіональної мережі (ДРМ). Створення такого підрозділу дозволяє тримати роботу філій під постійним контролем, цілеспрямовано передавати необхідну інформацію, створювати відповідні банки даних і т. ін.
Основне призначення такого підрозділу - інтегрувати роботу всіх підрозділів Головного банку в рішенні задач ефективного функціонування і розвитку регіональних підрозділів.
Ця роль припускає здійснення трьох функцій - аналітичної, організаційної і контрольної, які б виконувалися природно, за допомогою фахівців основних підрозділів банку. Аналітична функція полягає в [3, 59-60]:
- постійному вивченні положення філій на ринку, якості і кількості послуг, що надаються ними, економічної ефективності їх діяльності;
- виявленні проблем у роботі філій і причин, що породжують труднощі;
- прогнозуванні змін на ринках з урахуванням українських та світових тенденцій і інформації про партнерів банку;
- формуванні рекомендацій для окремих (або всіх) філій банку, затверджених (за необхідності) керівниками (Правління або Ради) банку.
Організаційна функція полягає в:
- створенні при ДРМ інформаційних баз даних, необхідних для роботи філій, а також даних про діяльність філій, необхідних керівництву банку для оперативного і стратегічного управління філіями;
- формуванні та коригуванні механізмів взаємного інформування і прийняття рішень (які потрібно описати в «Положенні про філію банку»),
- створенні та коригуванні типових положень та інструкцій, що містять основні функції, повноваження й обов'язки філій та їх співробітників, на основі яких (разом із правлінням) розроблялися б і затверджувалися документи окремо для кожної філії з урахуванням їх специфіки (територіального положення філії, особливостей кредиторів і позичальників, зрілості керівництва, підготовленості співробітників тощо);
- розробці пропозицій та проектів наказів, розпоряджень, постанов правління й інших рішень, спрямованих на поліпшення роботи філій й їх координації з головним офісом банку;
- забезпеченні інтеграції й координації зусиль співробітників різних підрозділів банку для рішення найбільш термінових і складних завдань, що постають перед філіями;
- підготовці і проведенні організаційних заходів, що сприяють: обміну думками й інформацією між фахівцями, керівниками банку і філій; розробці погоджених рішень - засідань самого комітету, а також інформаційних, інструктивних і координаційних нарад, пов'язаних з роботою філій; підготовці методичних й інформаційних матеріалів і т. ін.
Контрольна функція [3, 60]:
- збір інформації про діяльність філій і приведення її до форми, придатної для прийняття рішень;
- перевірка роботи філій з питань, що обговорювалися на засіданнях комітету і засіданнях правління банку;
- вплив на підрозділи банку щодо виконання рекомендацій комітету і рішень правління, пов'язаних з роботою філій.
Структура підрозділу, яка керує роботою регіональної мережі банку, будується за функціональною ознакою. Дирекція регіональної мережі АКБ «Надра» має таку структуру (рис. 3.3).
Рисунок 3.3 - Структура ДРМ [3, 60]
Кожне з управлінь здійснює керування та контроль регіональною мережею за своїми чітко визначеними функціями:
- фінансово-економічне управління здійснює контроль за фінансовими показниками регіональних підрозділів, здійснює взаємодію регіональної мережі з фінансово-економічним департаментом Головного банку, реалізує функцію трансферту ресурсів, як між Головним банком і регіональними підрозділами, так і всередині регіональної мережі;
- управління клієнтської політики несе в собі функції реалізації клієнтської політики Головного банку, методології просування послуг банку, комплексного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища регіональної мережі, комунікації підрозділів регіональної мережі з профільними підрозділами Головного банку;
- управління розвитку філіальної мережі, ліцензування та контролю відповідає за підготовку, оформлення, реєстрацію і відкриття регіональних підрозділів по всій регіональній мережі [3, 61].
Розвиток регіональної мережі АКБ «Надра» на даний момент показує, що існуюча схема управління вже не відповідає сучасним вимогам ринку. Вимоги до швидкості прийняття рішень, гнучкості тактичних рішень на місцях і одночасно монолітності в здійсненні стратегічних рішень усього банку приводять до необхідності зміни існуючої структури керування регіональною мережею АКБ «Надра» на основі створення регіональних центрів відповідальності. На даний час у банку створюються умови для переходу до нової схеми управління регіональною мережею. Нова схема управління передбачає появу нової структурної одиниці - «міжрегіонального центру», основною функцією якої буде управління діяльністю підлеглих регіональних управлінь, а також визначення напрямків стратегічного розвитку. Створення міжрегіональних центрів уможливить реалізацію принципу «госпрозрахункового планування», тобто забезпечення розумного «сполучення центрального керівництва з ініціативою локальних ланок» економічної структури.
Система управління фінансовими інструментами RETAIL-BANK АКБ «Надра» є складовою комплексної системи управління фінансами АКБ «Надра» і являє собою структуровану систему лімітів та нормативів, погоджених за числовими параметрами [3, 61].
Інструментом реалізації даної системи є щоденний моніторинг та контроль встановлених лімітів і нормативів з метою ефективного управління фінансовими потоками і ризиками, своєчасного виявлення і прогнозування небезпечних тенденцій розвитку подій, а також вживання запобіжних заходів.
Ухвалення рішення про встановлення числових значень та зміну структури лімітів і нормативів RETAIL-BANK АКБ «Надра» носить колегіальний характер і здійснюється на засіданні Комітету з управління ризиками, активами і пасивами (КУРАП) після процедури узгодження в профільних підрозділах RETAIL-BANK та Головного банку.
Отже, побудова банківських організаційних структур повинна відповідати умовам діяльності банку, а також специфіці його роботи.
ВИСНОВКИ
Отже, комерційні банки - кредитні установи, що здійснюють універсальні банківські операції для підприємств, установ і населення головним чином за рахунок грошових коштів, залучених у вигляді внесків і депозитів. Комерційні банки здійснюють на договірних умовах кредитне, розрахунково-касове та інше банківське обслуговування юридичних і фізичних осіб. Приймають і розміщують грошові вклади своїх клієнтів, ведуть рахунки банків-кореспондентів, а також можуть виконувати всі або деякі з таких операцій:
Органи управління й організаційна побудова банків у чомусь збігаються, а в чомусь відрізняються від інших установ. Головним органом управління банком є загальні збори акціонерів. Вони приймають найважливіші рішення - затверджують статут, вибирають раду банку чи раду директорів (далі - рада), затверджують баланси і звіти, визначають напрямок і цілі політики банку тощо.
Способи організації і структура будь-якої компанії визначаються предметом її діяльності, її суспільно-економічною сутністю, її цілями та її історією.
Структура й організація діяльності будь-якого банку повинні дозволяти здійснювати всі ці операції. Ця вимога, як правило, прямо відображається у структурі банків, визначаючи назви банківських підрозділів: каса, управління розрахункових операцій (операційне керування), кредитне керування, відділ депозитних операцій, відділ міжнародних платежів, департамент операцій з цінними паперами і т. ін.
Комерційний банк, на відміну від більшості компаній інших типів, виявляє не одну, а безліч суспільно-економічних сутностей. По-перше, банк є інструментом здійснення фінансових операцій суб'єктів економічних відносин. Наприклад, проводячи розрахунки між клієнтами, банк лише обслуговує їх угоди, залишаючись непричетним до мотивів їхнього здійснення та до їх результатів. По-друге, банк сам є суб'єктом економічних відносин. Так, видаючи кредити, банк вступає в угоди зі своїми клієнтами, самостійно приймає рішення про їх проведення, піклується про результат проведення операції (повернення позики та відсотків). По-третє, банк є накопичувачем коштів. Приймаючи їх від населення за допомогою депозитів, інтегруючи залишки на розрахункових рахунках клієнтів, одержуючи в керування (траст) активи компаній і приватних осіб, банки створюють, накопичують сумарний фінансовий потенціал, що може бути використаний для досягнення цілей, не пов'язаних з накопиченням - у будівництві, у виробництві, у сфері послуг, у торгівлі. По-четверте, направляючи кошти в кредитування або поповнюючи портфель цінних паперів, вибираючи позичальників, банк є розподільником коштів. По-п'яте, банк є інформаційним центром. Інформація про операції клієнтів, їх стан, події на грошових і товарних ринках накопичується банком й використовується ним для прийняття рішень про здійснення тих чи інших операцій. Перераховані банківські одиниці визначають можливість, а в деяких випадках і необхідність створення банківських підрозділів, що їх обслуговують.
ЛІТЕРАТУРА
1. Закон України «Про банки і банківську діяльність» // Відомості Верховної Ради. - 2001. - №5-6. - ст. 30.
2. Банківська справа: Навч. посіб. для ВИЗ / За ред. Р.І. Тиркала. - Т.: Карт-бланш, 2001. - 320 с.
3. Банківський менеджмент: Навч. посіб. / О.А. Кириченко, І.В. Гіленко, С.Л. Роголь та ін.; За ред. О.А. Кириченка. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 438 с.
4. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для ВНЗ / О.В. Васюренко - К.: Академія, 2001. - 320 с.
5. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.: Борисфен-М, 1996. - 336 с.
6. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник - К.: КНЕУ, 1998. - 268 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 1994. - 685 с.
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. В 2-х т. - М.: МНИИПУ, 1999. - Т. 1. - 816 с.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. В 2-х т. - М.: МНИИПУ, 1999. - Т. 2. - 784 с.
10. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.
11. Гроші та кредит / За ред. М.І. Савлука. - К.: КНЕУ, 2002.
12. Кириченко О. та ін. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / О. Кириченко, І. Гіленко, А. Ятченко. - К.: Основи, 1999. - 671 с.
13. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - Петербург: Питер Ком, 1999.
14. Кредитний ризик комерційного банку: Навч. посіб. / В.В. Вітлінський, О.В. Пернарівський, Я.С. Наконечний, Г.І. Великоіваненко; За ред. В.В. Вітлінського. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2000. - 251 с.
15. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 2000.
16. Менеджмент внешнеэкономической деятельности / Под ред. Кириченко А.А. - К., 1998. - 464 с.
17. Нікітін А.В. Маркетинг у банку: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2001. - 170 с.
18. Операції комерційних банків / Р. Коцовська, В. Ричаківська, Г. Табачук, Я. Грудзевич, М. Вознюк. - 3-тє вид. - К.: Алерта; Львів: ЛБІ НБУ, 2003. - 500 с.
19. Платонов С.В. и др. Искусство управленческой деятельности. - К.: Либра, 1996. - 416 с.
20. Ру Д., Сульє Д. Управління. - К.: Основи, 1995. - 448 с.
21. Севрук В.Т. Банковские риски. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 72 с.
22. Спицин И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. - Тернополь: АО «Тарнекс»; К.: ЦММС «Писпайп», 1993. - 656 с.
23. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997. - 498 с.
ДОДАТОК 1
Рисунок - Організація відділу, що займається операціями з нерухомістю
ДОДАТОК 2
Рисунок - Структура, орієнтована на різні групи споживачів
ДОДАТОК 3
Рисунок - Регіональна організаційна структура
ДОДАТОК 4
Рисунок - Глобальна структура з регіональною орієнтацією
ДОДАТОК 5
Рисунок - Глобальна структура з продуктовою орієнтацією
ДОДАТОК 6
Рисунок - Міжнародна діяльність La Generate de Banque (Бельгія)
Подобные документы
Економічні основи банківської діяльності, організація економічного аналізу діяльності. Місце і роль банку в системі ринкової інфраструктури, інформаційна база аналізу його діяльності. Управління ресурсами банку, кредитним та інвестиційним портфелями.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 09.10.2010Ресурси комерційного банку, їх формування і прогнозування. Операції комерційних банків з обслуговування платіжного обороту та організації розрахунків суб’єктів господарювання. Послуги комерційних банків в умовах ринку. Фінансові звіти та їх оцінка.
курсовая работа [76,5 K], добавлен 26.08.2013Порядок реєстрації банківських установ. Створення дочірнього банку, філії чи представництва українського банку за кордоном. Операції банку за основними класифікаційними ознаками. Дослідження банківської системи України за видами банків, їх активами.
курсовая работа [391,8 K], добавлен 07.07.2011Теоретичні основи та економічна сутність регулювання діяльності комерційних банків. Грошово-кредитне регулювання банків як основа діяльності банківської системи України. Підвищення рівня прибутковості банку внаслідок дій органів банківського нагляду.
дипломная работа [151,1 K], добавлен 15.09.2010Повноваження Національного банку як регулятивно-наглядового органу. Напрями його діяльності, участь в кредитному обслуговуванні комерційних банків. Правові основи взаємовідносин НБУ з КБ. Принципи реформування та розвитку банківської системи в Україні.
курсовая работа [31,7 K], добавлен 28.02.2013Аналіз порядку припинення діяльності комерційних банків. Правила ліквідації банку з ініціативи власників банку або з ініціативи Національного банку України (у тому числі за заявою кредиторів). Особливості ліквідації банку в разі його неплатоспроможності.
реферат [28,5 K], добавлен 08.09.2010Сутність банківської системи й грошової пропозиції. Функції Національного банку України та комерційних банків. Структура капіталу в банківській системі України. Надання послуг в банках. Державне регулювання банківської системи України, її саморегулювання.
курсовая работа [76,2 K], добавлен 20.11.2010Основи організації банків. Формування ресурсів банку. Організація безготівкових розрахунків та касова робота банку. Кредитна діяльність банків. Інвестиційна діяльність банків та операції з цінними паперами. Нетрадиційні банківські операції та послуги.
контрольная работа [115,9 K], добавлен 29.09.2010Базові поняття про банк та банківську систему. Види комерційних банків. Проблеми взаємовідносин Національного банку України та комерційних банків. Функції банківської системи. Проблеми інтеграції банківської системи України в світові фінансові структури.
научная работа [45,4 K], добавлен 28.02.2010Сутність та напрямки фінансової діяльності комерційного банку. Структура джерел власного, залученого та запозиченого капіталу банку та методи управління ними. Характеристика діяльності та рейтингове місце КБ "Приватбанк" в банківській системі України.
дипломная работа [3,2 M], добавлен 02.07.2010
