Развитие финансовой системы Молдовы

Организационные структуры транснациональных банков, действующих на международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове начинают действовать региональные филиалы зарубежных банков.

Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежом в четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие. Российские банки начинают с налаживания корреспондентских отношений, затем открывают представительства либо открывают консорциумы с перспективой создания филиалов.

Адаптивность структуры - второй главный принцип классификации в банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.

В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур (рис. 5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта. Я думаю, это весьма актуально для банков России, которые оказывают клиентам лишь 10-20 видов услуг из 400, принятых на Западе.

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры, придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов.

На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под воздействием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно при осуществлении банками России крупных инвестиционных проектов по ресурсосбережению, развитию экспортного потенциала, туризма, организации добычи собственных энергоресурсов и т.п.

Крнгломераты дочерних фирм особенно важны при открытии банками филиалов в регионах и сопредельных странах. Конгломерат представляет собой соединение нескольких структур, позволяющее банку четко реагировать на изменения рыночных условий. Появление банковских конгломератов в банковской сфере было связано с развивающейся практикой поглощений и приобретений крупными банками мелких как формы роста банковских организаций.

Конгломерат предполагает наличие руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно в отношении принятия решений, касающихся текущей деятельности. Банки, организованные по типу конгломератов, могут своевременно реагировать на неудачные или, наоборот, успешные действия своих подразделений в определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется в обычной купле-продаже мелких банков и дочерних фирм, являющихся составной частью конгломерата. При этом деятельность банковской организации в целом не нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует тесного взаимодействия.

При холдинговой структуре ее центральное звено владеет контрольным пакетом акций ряда фирм. Это особенно важно при создании в России финансово-промышленных групп.

Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу - адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Выбор организационных структур, отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком в условиях России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Создание банком конгломерата дочерних фирм выступает как оптимальный способ диверсификации банковского обслуживания.

Внедрение новых видов услуг и широкая диверсификация банковского обслуживания тесно связаны со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг в России будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будет приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов услуг, решает многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные преимущества.

Рассмотрим методологию стратегии создания банком дочерних фирм с целью диверсификации обслуживания клиентов банка.

Деятельность банка, направленная на диверсификацию и освоение новых видов услуг, начинается с анализа рыночных возможностей, банковского маркетинга. Выбрав стратегию диверсификации путем создания дочерних фирм, руководство банка должно поставить перед специалистами банка конкретные задачи исследования:

1) выяснить, какие виды услуг пользуются спросом у всех групп настоящих и потенциальных клиентов банка;

2) определить, какие виды услуг пользуются спросом у наиболее прибыльной для банка группы потребителей услуг;

3) определить, какими услугами пользуются представители рыночных сегментов, на которых специализируется банк.

Дальнейший анализ целесообразно производить с помощью матрицы "клиенты/услуги", которая дает наглядное представление о возможных вариантах действий по освоению новых видов услуг.

Таким образом, проведение сегментации по характеристикам предлагаемых услуг позволяет посредством расположения напротив каждого вида услуг определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение которых в наибольшей степени отвечает стоящим перед банком целям.

Данный метод используется для получения контрольных цифр, отражающих количество клиентов, пользующихся теми или иными услугами, а материалы, собранные при проводимом анализе - для общей оценки структуры потребностей в этих услугах.

На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет на следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при банке.

Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

Исходя из вышесказанного и на основании схемы "Организационная структура АКБ "Banca Social=" можно проследить примерный порядок управления коммерческими банками в Республике Молдова.

Для выполнения своих обязанностей и функций в АКБ "Banca Social=" создана управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой управления понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их взаимосвязь и подчиненность.

Построение структуры аппарата управления в АКБ "Banca Social=" выражает ту форму разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое воздействие на процесс развития и совершенствования системы.

Сама система управления в АКБ "Banca Social=" на современном этапе удовлетворяет ряду требований, таких как: оптимальность, оперативность, надежность, которые в определенной мере отвечают требованиям переходного к рыночным отношениям периоду. В то же время эффективность управления в банке во многом зависит от его организационных форм. Функции управления АКБ "Banca Social=" рассматриваются с позиции объекта и субъекта управления. С позиции объекта управления функции управления подразделяются на:

1. Отражающие структуру построения банковской системы в целом, в т.ч. и АКБ "Banca Social=".

2. Отражающие уровень операций в АКБ "Banca Social=".

3. Отражающие стадии процесса, протекающих операций в АКБ "Banca Social=".

4. Отражающие составные элементы и параметры процесса управления в АКБ "Banca Social=".

С позиции субъекта управления функции управления классифицируются на:

1. Стадии управления.

2. Структура объема управления.

Основными функциями управления в АКБ "Banca Social=" являются:

а) функции предварительного управления;

б) функции оперативного управления;

в) функции заключительного управления.

Также функции управления в АКБ "Banca Social=" подразделяются на: планирование, координирование, организация, контроль.

Высшим органом управления АКБ "Banca Social=" является Общее собрание учредителей (акционеров). К его компетенции относится:

- утверждение и изменение устава банка;

- утверждение Положения о Правлении банка и ревизионной комиссии;

- определение размера номинала выпускаемых банком акций;

- определение размера Уставного капитала и его изменение;

- расширение числа акционеров и порядок их выхода из банка;

- определение основных направлений деятельности банка, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

- определение численности и срока полномочий а также избрание и отзыв членов Совета банка и ревизионной комиссии;

- рассмотрение и утверждение годового баланса банка, отчета о прибылях и убытках за истекший год, заключения и отчета ревизионной комиссии, порядок образования фондов, распределение прибыли или покрытие убытков;

- решение вопроса о выпуске и приобретении акций;

- принятие решения о прекращении деятельности банка, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и др.

Необходимо отметить, что Общее собрание акционеров правомочно включать в свою компетенцию и ряд других вопросов, а также передавать часть своих вопросов Совету банка для их решения.

В промежутках между Общими собраниями органом управления АКБ "Banca Social=" является Совет банка, который подотчетен Общему собранию акционеров. Компетенция, порядок и решение вопросов, число членов Совета банка решается и устанавливается Общим собранием акционеров. Избранные члены Совета банка, согласно их полномочиям, выбирают Председателя Совета банка. Из числа членов Совета банка Общее собрание назначает Председателя Правления, на котого возлагается руководство исполнительным органом банка - Правлением банка. В период между собраниями и заседаниями Совета банка Правление АКБ "Banca Social=" руководит всей деятельностью банка в пределах компетенции, определенной ему Уставом банка и соответствующими нормативными актами.

Правление АКБ "Banca Social=" рассматривает на своих заседаниях вопросы;

- подготовки и рассмотрения документов для обсуждения их на Общем собрании учредителей или Совета банка;

- кредитования клиентов, осуществления расчетов, заключения договоров, учета, отчетности, внутрибанковского контроля;

- результаты коммерческой и внешнеэкономической деятельности банка, работы с ценными бумагами;

- контролем за соблюдением учрежденных банком действующих нормативных актов и законов;

- материалы ревизий, проверок, а также отчеты руководителей учреждений банка, подведомственных ему;

- годовые отчеты и балансы банка, проекты приказов, инструкций и др. актов банка и принимает по ним соответствующие решения;

- подбора, обучения, использования и аттестации персонала;

- другие вопросы, внесенные на рассмотрение Правления банка.

Необходимо подчеркнуть, что всю работу по организации и совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель Правления банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.

2.2 Развитие сети банковских филиалов

Развитие сети банковских филиалов имеет определяющее значение для преодоления монополизма на финансовом рынке, интеграции в европейскую банковскую систему и ускорения развития регионов Молдовы, особенно южных.

Филиалами, согласно действующему законодательству, являются обособленные подразделения юридического лица, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций.

Банки, зарегистрированные Национальным банком Молдовы, имеют право открывать на территории Молдовы и за ее пределами филиалы и представительства на основании законодательства, действующего на соответствующей территории. Филиал коммерческого банка не является юридическим лицом и совершает банковские операции, заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего, на основании положения, утвержденного этим банком.

Коммерческий банк представляет в НБ Молдовы следующие документы:

1. Мотивированную заявку на открытие филиала, Подписанную Председателем совета банка, заверенную печатью банка.

2. Положение о филиале, утвержденное руководством банка, предусматривающее права и обязанности, которыми коммерческий банк наделяет его в пределах своей компетенции с учетом того, что филиалы не являются юридическими лицами и в договорные отношения с клиентурой вступают от имени коммерческого банка.

3. Нотариально удостоверенный протокол или выписку из протокола собрания учредителей, принявшего решение о создании филиала.

В течение месяца коммерческому банку должно быть предоставлено письменное заключение о целесообразности данного филиала с точки зрения обслуживающего данный коммерческий банк учреждения НБ Молдовы. Заключение и указанные выше документы о филиале коммерческий банк в месячный срок должен представить в учреждение НБ, в компетенции которого находится вопрос об открытии его филиалу субкорреспондентского счета.

На практике мотивированная заявка распадается на ряд дочерних документов в разные адреса: начальникам ГУ НБ по месту коммерческого банка и по месту размещения филиала, главам администраций по месту расположения филиала, в различные учреждения для согласования и оформления отношений по помещению, которое будет переоборудоваться под филиал.

Несмотря на принципиально простую методику организации филиала, могут возникать различные недоразумения. Нередко Национальный банк, прекрасно зная и контролируя своего корреспондента, вводит ряд дополнительных документов, аналогичных пакету документов на открытие нового коммерческого банка. В итоге перечень документов выглядит следующим образом:

- экономическое обоснование целесообразности открытия филиала на данной территории;

- баланс коммерческого банка с аудиторским заключением, баланс за последний квартал и на последнюю дату;

- справка-объективка на директора, главного бухгалтера филиала и их заместителей;

- договор на аренду помещения под размещение филиала (нередко разрешения на открытие филиала нет, но помещение под филиал уже должно быть арендовано);

- план доходов филиала;

- смета расходов на содержание филиала;

- копия платежного поручения о внесении платы за регистрацию филиала;

- гарантия коммерческого банка о предоставлении филиалу ресурса на освоение.

При этом в пакет документов обязательно входят нотариально заверенные копии учредительного договора, устава и лицензий коммерческого банка. При этом в кредитные отношения с филиалами коммерческого банка учреждения Национального банка Молдовы не вступают, а все вопросы по выдаче кредита решаются только с головным банком с учетом данных его сводного баланса.

Сложившаяся практика лишний раз показывает несовершенство ряда законодательных актов и отсутствие единых требований, что еще более затрудняет и без того непростую деятельность в сфере банковского менеджмента и финансового предпринимательства.

В современных условиях, когда Национальный банк Молдовы продолжает настаивать на обязательном повышении минимального уровня уставных фондов коммерческих банков, ставится под вопрос существование многих из них. До последнего времени объемов их капиталов хватало для обслуживания потребностей мелкого предпринимательства, в расчете на которое и создавалась основная масса этих банков. В 1995-1996 г.г. реализация решения Национального банка приведет к ликвидации значительной части мелких коммерческих банков, которые не могут получить межбанковские кредиты.

Взамен Национальный банк предлагает открывать в провинции филиалы крупных банков, хотя в некоторых регионах Молдовы нет ни больших финансовых ресурсов, ни солидных клиентов.

Несмотря на возможные издержки, тенденция преобразования "слабых" банков в филиалы более мощных уже имеет место. В этом случае, помимо типовых документов, дополнительно в ГУ НБ по месту нахождения обоих заинтересованных коммерческих банков представляются протокол собрания участников банка с решением о преобразовании в филиал конкретного коммерческого банка и создании ликвидационной комиссии и акт ликвидационной комиссии.

Если вопрос о преобразовании коммерческого банка в филиал решен положительно, региональное управление по месту нахождения преобразованного коммерческого банка в десятидневный срок направляет в главное управление по работе с коммерческими банками копии документов, а также телеграмму, в которой содержится информация об осуществленном преобразовании. Это служит основанием для аннулирования записи в Книге регистрации. На основе этой же информации делается запись о регистрации филиала.