Развитие банковского менеджмента в Молдове

Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.

Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. На первом этапе маркетинг выступает как реклама продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по продвижению продаж.

В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими типами финансовых учреждений, а также возникли новые банки.

Во второй половине 50-х годов в США сформировалась индустрия кредитных карточек, в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными магазинами означала начало второго этапа развития банковского менеджмента.

Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab. Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.

Банки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.1

С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышли дебетовые карты.

На третьем этапе развития банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в область страхования.

Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как "комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.

При этом спрос создается усилиями самой страховой компании и удовлетворяется ею

2. Организационные основы банковского менеджмента

2.1 Выбор рациональной организационной структуры коммерческого банка

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры (рис. 5).

Принципы классификации

Рис. 5. Классификация организационных структур

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать в трех основных формах:

1. Функциональные организационные структуры.

2. Дивизиональные организационные структуры.

3. Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.

При функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций. Она редко используется банками Молдовы, ибо каждому клиенту приходится иметь дело с многими отделами банка.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам. Она наиболее приемлема для коммерческих банков Молдовы, обслуживающих, преимущественно, средние и малые фирмы.

Организационные структуры транснациональных банков, действующих на международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове начинают действовать региональные филиалы зарубежных банков.

Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежом в четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие. Молдавские банки начинают с налаживания корреспондентских отношений, затем открывают представительства либо открывают консорциумы с перспективой создания филиалов.

Адаптивность структуры - второй главный принцип классификации в банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.

В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур (рис. 5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта. На наш взгляд, это весьма актуально для банков Молдовы, которые оказывают клиентам лишь 10-20 видов услуг из 400, принятых на Западе.

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры, придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов.

На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под воздействием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно при осуществлении банками Молдовы крупных инвестиционных проектов по ресурсосбережению, развитию экспортного потенциала, туризма, организации добычи собственных энергоресурсов и т.п.

Конгломераты дочерних фирм особенно важны при открытии банками Кишинева филиалов в регионах и сопредельных странах. Конгломерат представляет собой соединение нескольких структур, позволяющее банку четко реагировать на изменения рыночных условий. Появление банковских конгломератов в банковской сфере было связано с развивающейся практикой поглощений и приобретений крупными банками мелких как формы роста банковских организаций.

Конгломерат предполагает наличие руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно в отношении принятия решений, касающихся текущей деятельности. Банки, организованные по типу конгломератов, могут своевременно реагировать на неудачные или, наоборот, успешные действия своих подразделений в определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется в обычной купле-продаже мелких банков и дочерних фирм, являющихся составной частью конгломерата. При этом деятельность банковской организации в целом не нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует тесного взаимодействия.

При холдинговой структуре ее центральное звено владеет контрольным пакетом акций ряда фирм. Это особенно важно при создании в Молдове финансово-промышленных групп.

Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу - адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Выбор организационных структур, отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком в условиях Молдовы зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Создание банком конгломерата дочерних фирм выступает как оптимальный способ диверсификации банковского обслуживания.

Внедрение новых видов услуг и широкая диверсификация банковского обслуживания тесно связаны со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг в Молдове будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будет приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость.

Рынок банковских услуг, даже в границах Молдовы, довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов услуг, решает многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные преимущества.

Рассмотрим методологию стратегии создания банком дочерних фирм с целью диверсификации обслуживания клиентов банка.

Деятельность банка, направленная на диверсификацию и освоение новых видов услуг, начинается с анализа рыночных возможностей, банковского маркетинга. Выбрав стратегию диверсификации путем создания дочерних фирм, руководство банка должно поставить перед специалистами банка конкретные задачи исследования:

1) выяснить, какие виды услуг пользуются спросом у всех групп настоящих и потенциальных клиентов банка;

2) определить, какие виды услуг пользуются спросом у наиболее прибыльной для банка группы потребителей услуг;

3) определить, какими услугами пользуются представители рыночных сегментов, на которых специализируется банк.

Дальнейший анализ целесообразно производить с помощью матрицы "клиенты/услуги", которая дает наглядное представление о возможных вариантах действий по освоению новых видов услуг (рис. 6).

УСЛУГИ	Группы потребителей	ИТОГО
	1(а)	2(в)	3(с)
1 2 3 п

У11/к11

У21/к21

У31/к31

Уп1/кп1

У12/к12

У22/к22

У32/к32

Уп2/кп2

У13/к13

У23/к23

У33/к33

Уп3/кп3

У1'/к1'

У2/к2

У3/к3

Уп/кп

ИТОГО

У1/к1

У2/к2

У3/к3

СУ/ск

У12 - количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами второй потребительской группы за определенный период;

к12 - количество клиентов второй потребительской группы, пользующихся услугами первого вида;

У1 - количество услуг всех видов, приобретаемых клиентами первой потребительской группы за определенный период;

к1 - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов первой потребительской группы предоставляемым набором услуг;

У11 - количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами всех потребительских групп за определенный период;

к11 - количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся услугами первого вида;

СУ - общее количество приобретаемых услуг всех видов за определенный период;

ск - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов всех потребительских групп предоставляемым набором услуг;

а - количество клиентов в первой потребительской группе.

Таким образом, проведение сегментации по характеристикам предлагаемых услуг позволяет посредством расположения напротив каждого вида услуг определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение которых в наибольшей степени отвечает стоящим перед банком целям.

Данный метод используется для получения контрольных цифр, отражающих количество клиентов, пользующихся теми или иными услугами, а материалы, собранные при проводимом анализе - для общей оценки структуры потребностей в этих услугах.

На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет на следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при банке.

Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

Исходя из вышесказанного и на основании схемы "Организационная структура АКБ "Banca Social=" можно проследить примерный порядок управления коммерческими банками в Республике Молдова.

Для выполнения своих обязанностей и функций в АКБ "Banca Social=" создана управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой управления понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их взаимосвязь и подчиненность.

Построение структуры аппарата управления в АКБ "Banca Social=" выражает ту форму разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое воздействие на процесс развития и совершенствования системы.

Сама система управления в АКБ "Banca Social=" на современном этапе удовлетворяет ряду требований, таких как: оптимальность, оперативность, надежность, которые в определенной мере отвечают требованиям переходного к рыночным отношениям периоду. В то же время эффективность управления в банке во многом зависит от его организационных форм. Функции управления АКБ "Banca Social=" рассматриваются с позиции объекта и субъекта управления. С позиции объекта управления функции управления подразделяются на:

1. Отражающие структуру построения банковской системы в целом, в т.ч. и АКБ "Banca Social=".

2. Отражающие уровень операций в АКБ "Banca Social=".

3. Отражающие стадии процесса, протекающих операций в АКБ "Banca Social=".

4. Отражающие составные элементы и параметры процесса управления в АКБ "Banca Social=".

С позиции субъекта управления функции управления классифицируются на:

1. Стадии управления.

2. Структура объема управления.

Основными функциями управления в АКБ "Banca Social=" являются:

а) функции предварительного управления;

б) функции оперативного управления;

в) функции заключительного управления.

Также функции управления в АКБ "Banca Social=" подразделяются на: планирование, координирование, организация, контроль.

Высшим органом управления АКБ "Banca Social=" является Общее собрание учредителей (акционеров). К его компетенции относится:

- утверждение и изменение устава банка;

- утверждение Положения о Правлении банка и ревизионной комиссии;

- определение размера номинала выпускаемых банком акций;

- определение размера Уставного капитала и его изменение;

- расширение числа акционеров и порядок их выхода из банка;

- определение основных направлений деятельности банка, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

- определение численности и срока полномочий а также избрание и отзыв членов Совета банка и ревизионной комиссии;

- рассмотрение и утверждение годового баланса банка, отчета о прибылях и убытках за истекший год, заключения и отчета ревизионной комиссии, порядок образования фондов, распределение прибыли или покрытие убытков;

- решение вопроса о выпуске и приобретении акций;

- принятие решения о прекращении деятельности банка, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и др.

Необходимо отметить, что Общее собрание акционеров правомочно включать в свою компетенцию и ряд других вопросов, а также передавать часть своих вопросов Совету банка для их решения.

В промежутках между Общими собраниями органом управления АКБ "Banca Social=" является Совет банка, который подотчетен Общему собранию акционеров. Компетенция, порядок и решение вопросов, число членов Совета банка решается и устанавливается Общим собранием акционеров.

Избранные члены Совета банка, согласно их полномочиям, выбирают Председателя Совета банка. Из числа членов Совета банка Общее собрание назначает Председателя Правления, на которого возлагается руководство исполнительным органом банка - Правлением банка. В период между собраниями и заседаниями Совета банка Правление АКБ "Banca Social=" руководит всей деятельностью банка в пределах компетенции, определенной ему Уставом банка и соответствующими нормативными актами.

Правление АКБ "Banca Social=" рассматривает на своих заседаниях вопросы;

- подготовки и рассмотрения документов для обсуждения их на Общем собрании учредителей или Совета банка;

- кредитования клиентов, осуществления расчетов, заключения договоров, учета, отчетности, внутрибанковского контроля;

- результаты коммерческой и внешнеэкономической деятельности банка, работы с ценными бумагами;

- контролем за соблюдением учрежденных банком действующих нормативных актов и законов;

- материалы ревизий, проверок, а также отчеты руководителей учреждений банка, подведомственных ему;

- годовые отчеты и балансы банка, проекты приказов, инструкций и др. актов банка и принимает по ним соответствующие решения;

- подбора, обучения, использования и аттестации персонала;

- другие вопросы, внесенные на рассмотрение Правления банка.

Необходимо подчеркнуть, что всю работу по организации и совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель Правления банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.

2.2 Развитие сети банковских филиалов

Развитие сети банковских филиалов имеет определяющее значение для преодоления монополизма на финансовом рынке, интеграции в европейскую банковскую систему и ускорения развития регионов Молдовы, особенно южных.

Филиалами, согласно действующему законодательству, являются обособленные подразделения юридического лица, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций.

Банки, зарегистрированные Национальным банком Молдовы, имеют право открывать на территории Молдовы и за ее пределами филиалы и представительства на основании законодательства, действующего на соответствующей территории. Филиал коммерческого банка не является юридическим лицом и совершает банковские операции, заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего, на основании положения, утвержденного этим банком.

Коммерческий банк представляет в НБ Молдовы следующие документы:

1. Мотивированную заявку на открытие филиала, Подписанную Председателем совета банка, заверенную печатью банка.

2. Положение о филиале, утвержденное руководством банка, предусматривающее права и обязанности, которыми коммерческий банк наделяет его в пределах своей компетенции с учетом того, что филиалы не являются юридическими лицами и в договорные отношения с клиентурой вступают от имени коммерческого банка.

3. Нотариально удостоверенный протокол или выписку из протокола собрания учредителей, принявшего решение о создании филиала.

В течение месяца коммерческому банку должно быть предоставлено письменное заключение о целесообразности данного филиала с точки зрения обслуживающего данный коммерческий банк учреждения НБ Молдовы. Заключение и указанные выше документы о филиале коммерческий банк в месячный срок должен представить в учреждение НБ, в компетенции которого находится вопрос об открытии его филиалу субкорреспондентского счета.

На практике мотивированная заявка распадается на ряд дочерних документов в разные адреса: начальникам ГУ НБ по месту коммерческого банка и по месту размещения филиала, главам администраций по месту расположения филиала, в различные учреждения для согласования и оформления отношений по помещению, которое будет переоборудоваться под филиал.

Несмотря на принципиально простую методику организации филиала, могут возникать различные недоразумения. Нередко Национальный банк, прекрасно зная и контролируя своего корреспондента, вводит ряд дополнительных документов, аналогичных пакету документов на открытие нового коммерческого банка. В итоге перечень документов выглядит следующим образом:

- экономическое обоснование целесообразности открытия филиала на данной территории;

- баланс коммерческого банка с аудиторским заключением, баланс за последний квартал и на последнюю дату;

- справка-объективка на директора, главного бухгалтера филиала и их заместителей;

- договор на аренду помещения под размещение филиала (нередко разрешения на открытие филиала нет, но помещение под филиал уже должно быть арендовано);

- план доходов филиала;

- смета расходов на содержание филиала;

- копия платежного поручения о внесении платы за регистрацию филиала;

- гарантия коммерческого банка о предоставлении филиалу ресурса на освоение.

При этом в пакет документов обязательно входят нотариально заверенные копии учредительного договора, устава и лицензий коммерческого банка. При этом в кредитные отношения с филиалами коммерческого банка учреждения Национального банка Молдовы не вступают, а все вопросы по выдаче кредита решаются только с головным банком с учетом данных его сводного баланса.

Сложившаяся практика лишний раз показывает несовершенство ряда законодательных актов и отсутствие единых требований, что еще более затрудняет и без того непростую деятельность в сфере банковского менеджмента и финансового предпринимательства.

В современных условиях, когда Национальный банк Молдовы продолжает настаивать на обязательном повышении минимального уровня уставных фондов коммерческих банков, ставится под вопрос существование многих из них. До последнего времени объемов их капиталов хватало для обслуживания потребностей мелкого предпринимательства, в расчете на которое и создавалась основная масса этих банков. В 1995-1996 г.г. реализация решения Национального банка приведет к ликвидации значительной части мелких коммерческих банков, которые не могут получить межбанковские кредиты.

Взамен Национальный банк предлагает открывать в провинции филиалы крупных банков, хотя в некоторых регионах Молдовы нет ни больших финансовых ресурсов, ни солидных клиентов.

Несмотря на возможные издержки, тенденция преобразования "слабых" банков в филиалы более мощных уже имеет место. В этом случае, помимо типовых документов, дополнительно в ГУ НБ по месту нахождения обоих заинтересованных коммерческих банков представляются протокол собрания участников банка с решением о преобразовании в филиал конкретного коммерческого банка и создании ликвидационной комиссии и акт ликвидационной комиссии.

Если вопрос о преобразовании коммерческого банка в филиал решен положительно, региональное управление по месту нахождения преобразованного коммерческого банка в десятидневный срок направляет в главное управление по работе с коммерческими банками копии документов, а также телеграмму, в которой содержится информация об осуществленном преобразовании. Это служит основанием для аннулирования записи в Книге регистрации. На основе этой же информации делается запись о регистрации филиала.

Одним из структурных подразделений АКБ "Banca Social=" является отделение. Общая схема построения структурного подразделения отделения АКБ "Banca Social=" выглядит следующим образом:

Директор отделения

Структурные подразделения самого отделения

Филиалы Агентства

Под структурным подразделением отделения понимается такое учреждение, в состав которого, помимо операционного отдела, входят филиалы и агентства. В операционных отделениях имеются работники, которые координируют и обеспечивают деятельность подчиненных филиалов и агентств, размещенных на территории административного района или города. В их состав входят работники бухгалтерии, последконтроля, ревизоры, юрист, заведующий кладовыми ценностей, инкассаторы, водители и другие сотрудники отделения. Возглавляет отделение директор, у которого имеется один или несколько заместителей.

Отделение банка пользуется правами юридического лица, имеет гербовую печать для "операций" в операционном отделении, другие печати и штампы. Баланс отделения входит в баланс АКБ "Banca Social=".

Целью деятельности отделения банка является:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц и размещение их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности;

- осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов и других банковских операций;

- сохранение денежных средств и других ценностей, вверенных отделению;

- обеспечение тайны по операциям, счетам и вкладам своих клиентов.

Отделение банка имеет право:

- издавать приказы и распоряжения по вопросам деятельности отделения, филиалов и агентств в пределах своей компетенции;

- предоставлять кредиты физическим и юридическим лицам в пределах сумм, установленных Правлением банка;

- использовать в качестве кредитных ресурсов собственные средства, а также средства на счетах клиентов, кредиты и депозиты, иные привлеченные средства;

- досрочно взыскивать ссуды в случае их нецелевого использования или несвоевременного погашения по наступившим срокам в установленном законом и договором порядке.

Поскольку составной частью менеджмента коммерческого банка становится руководство деятельностью филиалов, необходимо изначально определиться: что ставить во главу угла в общей филиальной практике - развитие сети или закрепление в наиболее прибыльных регионах?

С одной стороны, развитая филиальная сеть прибыльна сама по себе. С другой - ряд учреждаемых в этой сети филиалов, особенно в южных регионах, с момента их учреждения обречены на убыточность.

Если создавать филиалы только в прибыльных регионах, то значительная часть территории Молдовы будет лишена возможности прямого выгодного инвестирования.

Выход, по всей вероятности, заключается в дифференцированном подходе к управлению филиалами в зависимости от выполняемого ими оборота, объема операций и территориального размещения.

В этом плане целесообразно условно разделить филиалы на две категории:

- категория А - устойчивые филиалы, ведущие самостоятельную кредитную политику в регионе, дающие стабильную прибыль, выдерживающие нормативы, устанавливаемые НБ Молдовы для коммерческих банков;

- категория В - филиалы (отделения), не ведущие кредитной политики и выполняющие функции расчетно-кассовых узлов, пунктов по обмену валют и работе с ценными бумагами, или выполняющие валютные и кредитные операции в установленных головной конторой лимитах.

Регионально филиалы категории В будут тяготеть к головной конторе или обслуживать малоприбыльные районы, а филиалы категории А будут находиться в средних и крупных экономических центрах. При этом филиал категории А в своем регионе и своими силами создает свою микросеть, которая юридически оформляется соответствующим образом. Такой сетью в Молдове располагали Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и Жилсоцбанк.

Экономически критерий принадлежности к той или иной категории определяется по ряду показателей, устанавливаемых головной конторой. Для оценки деятельности филиалов можно предложить следующие нормативы, которые показывают деятельность одного из филиалов АКБ "Banca Social=":

1. Соотношение условного капитала филиала и суммарного объема активов, взвешенных с учетом риска:

К

Н1 # -----

А/Р

2. Соотношение условного капитала филиала и активов с повышенным риском:

3.

К

Н2 # -----

А/ПР

3. Соотношение условного капитала филиала и его обязательств:

К 10,2

Н3 # ---- # ------ # 0,15

О 68,4

4. Соотношение суммы кредитов и суммы расчетных и текущих счетов:

Кр 109,9

Н4 # ----- # ------- # 2,15

С 51,1

5. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы расчетных и текущих счктов, вкладов, депозитов:

ЛА 66,3

Н5 # ---- # ------ # 1,29

С 51,1

6. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы обязательств по счетам до востребования:

ЛА 66,3

Н6 # ---- # ------ # 1,32

СВ 50,1

7. Максимальный размер риска на одного заемщика:

Р 2,2

Н7 # ---- # ------ # 0,2

К 10,2

Два первых норматива характеризуют относительную достаточность условного капитала филиала и его активов, взвешенных с учетом риска. Другие нормативы характеризуют уровень ликвидности баланса филиала.

Исходя из произведенных расчетов можно сказать, что уровень ликвидности баланса данного филиала АКБ "Banca Social=" достаточно велик, если исходить из того, что максимальный размер риска на одного заемщика равен 0,2.

В принципе, филиалу вовсе не обязательно знать, по какой методике оценивают его деятельность, тем более, что на этапе ее внедрения будет изменяться ее форма и проходить этап очистки методики от погрешностей. Для освоения предлагаемой методики необходимо в течение трех месяцев рассчитывать ежедневные нормативы, а затем провести анализ тенденций, после чего перейти к недельной, декадной, месячной и квартальной периодичности анализа. При этом целесообразно создать подразделение головной конторы коммерческого банка, которое будет проводить этот анализ, и, что самое главное, принимать меры оперативного управления.

Не принципиально, как будет называться это подразделение - отдел координации или управление экономического анализа - важна схема построения работы. Если отдел формируется как часть бухгалтерии, то можно построить такую схему: бухгалтер по обработке первичной информации от филиалов Ю бухгалтер-аналитик, сводящий выполнение филиалами нормативов Ю экспертная группа.

Экспертная группа на первых порах может состоять и из одного специалиста, но по мере развития сети необходимо провести разделение по регионам (в зависимости от объема информации).

Напрашивается и коллективная структура - контрольно-ревизионная группа, которая может комплектоваться специалистами из различных подразделений, но с учетом конкретной ситуации на конкретном филиале. Определяются руководители всей этой сети, которые в конечном итоге и принимают то или иное окончательное решение.

В итоге, по опыту банков Европы, формируются две линии отношений головной конторы и филиалов различных категорий: дочерняя и холдинговая.

При дочерней схеме головная контора выступает в роли "Центрального банка", кредитуя операции филиала. По завершении операции филиал возвращает сумму долга. Прибыль, полученная дочерним филиалом, к отчетному периоду перечисляется в головную контору, где затем перераспределяется.

При холдинговой схеме филиалу выделяется сумма на освоение и развитие, после чего головная контора ограничивает свои действия контрольными функциями. Прибыль, полученная холдинговым филиалом, к отчетному периоду перечисляется в головную контору в процентном отношении к сумме, выделенной филиалу на освоение. Оставшаяся доля прибыли остается в распоряжении филиала. Холдинговый филиал производит отчисления в фонды головной конторы в установленных нормах.

Филиальная политика является немаловажным звеном в сфере банковского менеджмента. От того, как она будет организована и построена существенно зависит коммерческий успех предприятия.

2.3 Основные направления диверсификации банковских услуг

Диверсификация видов услуг стала во второй половине ХХ века характерной чертой мировой банковской индустрии, которая с конца 60-х годов переживает существенные изменения. Усиление конкуренции в течение 70-х годов, было обусловлено рядом факторов.

Во-первых, в банковской индустрии усилилась тенденция к интернационализации. В связи созданием телекоммуникаций, глобальной связи и мирового рынка капитала усилили свои позиции ведущие банки США, Японии, Германии, Англии, Франции. Это привело к возникновению на национальном рынке зарубежных конкурентов, вступивших в соперничество с местными банками, что особенно наблюдалось на общем рынке Европы. Появившиеся здесь зарубежные банки принесли с собой новые подходы к удовлетворению запросов клиентов, новые банковские услуги, стали учитывать специфические нужды во всех видах международных операций.

Во-вторых, открылись новые рынки капиталов, которые трансформировали традиционные системы вкладов. К концу 70-х годов большой процент банковских депозитов был обеспечен за счет средств других банков, благодаря развивающемуся на базе компьютеризации межбанковскому рынку, разросшемуся, нерегулируемому государствами, еврорынку и совершенствованию имеющихся рыночных инструментов. Первоначально еврорынки располагались в Лондоне, а затем крупнейшие в мире рынки капитала распространились на основные финансовые центры мира.

В-третьих, в ответ на конкуренцию местные европейские банки также стали приобретать многонациональный характер, создавая филиалы, представительства, отношения соперничества на внутреннем рынке США и других стран Америки и Азии, что во многих случаях имело определенный успех. Банки Молдовы также не добьются успеха, не создав свои филиалы, в первую очередь, в России, Румынии, Украине.

В-четвертых банковская индустрия, несмотря на сдерживание со стороны банковского законодательства во многих странах, начала диверсифицироваться.

Например, в США ограничения (рестрикции) Гпасс - Смиголла препятствовали деятельности тех банков, которые функционировали в ряде других стран. Поэтому основная деятельность коммерческих банков сосредоточилась в сферах финансирования под залог имущества, потребительского кредитного финансирования, коммерческой деятельности, управления доверительными и пенсионными операциями, операциями и распространением информации об евровалютах, эмиссией кредитных карточек и т.п. В этот период разрастался перечень традиционных банковских услуг.

Ограничение не затронуло только страховое посредничество и гарантийные операции, поручительства и компьютерные услуги. В результате к концу 70-х годов банки смогли расширить комплекс услуг за счет этих операций. И несмотря на то, что под давлением конкуренции инвестировалась маржа коммерческого кредита и других платных услуг, эти услуги приобретали все большее значение.

В-пятых, в связи с регулирующим действием вышеуказанных ограничений возросло число небанковских финансовых институтов и небанковских организаций, которым предоставлялись благоприятные возможности для деятельности в специфических областях. Например, автомобильные компании, такие как General Motors, которые долгое время были связаны возможностями агентов по продаже и собственным финансовым положением, резко расширили лизинговые операции (на основе лизинга в 1994 году реализовано более 80 % общего объема техники) и кредитного финансирования за рамки своей постоянной клиентуры.

Компании, выпускающие туристические чеки и кредитные карточки, такие как American Express, изыскали возможности предложить большой спектр финансовых услуг своим вкладчикам за небольшую дополнительную плату. Торговые компании, такие как Sears Roebuck, использовали возможности создания общенациональных рынков сбыта, расширив спектр международных финансовых услуг, которые ранее банкам было запрещено осуществлять.

В-шестых, на банковскую индустрию все большее воздействие стала оказывать компьютерная технология. Особенно это коснулось розничной банковской деятельности, где все возрастал бумажный поток и стоимость самих операций. Чтобы справиться с растущим потоком делопроизводства, банки стремились внедрять пластиковые карточки и ЭВМ. Таим образом, появилась реальная возможность оказания нового вида услуг по информационной обработке данных.

В-седьмых, конкуренция возрастает и в банковской деятельности по обслуживанию частных лиц. Прибыльное привлечение средств вкладчиков (селенг), проводившееся ранее лишь по инициативе сберегательных и ссудных банков, привело к острой конкуренции с коммерческими банками. Сберегательные банки и строительные общества за пределами США для привлечения средств мелких вкладчиков предлагали растущее число услуг.

Средства крупных вкладчиков в значительной мере отвлекались небанковскими фондами денежного рынка посредством предложения новейшего комплекса самых изощренных финансовых услуг. Так, брокерский дом Merrill Lynch предложил комплекс "Система управления наличностью", что сразу осложнило работу банков, усилило соперничество на рынке кредитования частных лиц. Компании, применяющие кредитные карточки, оперируя через банки, предоставляют дешевые кредиты. Магазины Европы и США предлагают клиентам систему автоматически возобновляемых кредитов. Кредитно-финансовые компании предоставляют займы под залог имущества и т.п.

Таким образом, к концу 80-х годов банковская индустрия стала намного более конкурентоспособной. Традиционно существовавшие границы между региональными видами финансовых институтов быстро стирались. Большинство конкурентов смогло выйти за рамки национальных границ и действовать в глобальном масштабе. Кроме того, появилось много новых субъектов рынка, не сдерживаемых действующими ограничениями со стороны законодательства, что давало им несомненное преимущество в конкурентной борьбе. И, наконец, появление новых технологий и альтернативных услуг реально угрожало традиционным методам банковской деятельности.

90-е годы характеризуются все более высокими темпами изменений в банковской индустрии и в банковском менеджменте, не учитывая которые Молдова не сможет стать равноправным членом единой Европы в ХХI веке.

Как показывает анализ тенденции развития мировой банковской индустрии, современный банковский менеджмент предполагает постоянную активную диверсификацию деятельности банков, расширение всего спектра оказываемых ими услуг, постоянный поиск банками возможности удовлетворения потребностей, возникающих у отдельных клиентских групп, посредством предложения им новых банковских продуктов.

В конце 60-х годов широкое распространение получила концепция о преимуществах объединения двух или более направлений финансовой деятельности банков. Первые финансовые конгломераты складывались путем поглощений, обмена акциями, либо создания дополнительных подразделений в структуре банковского холдинга. Увеличение прибылей происходило, в основном, за счет улучшения репутации и рыночного положения вновь образованной компании.

Мировой опыт показал, что компании, которые придерживаются стратегии "связанной диверсификации" (не механического объединения функциональных подразделений, а соединения различных видов деятельности, имеющих рыночные, либо технологические точки соприкосновения), добиваются больших успехов, чем узкоспециализированные банки. Дополнительный коммерческий эффект, получаемый в результате хозяйственного взаимодействия фирм, называется синергией. Соответственно, под концепцией синергичного маркетинга понимается направление в теории и практике банковского менеджмента, которое предполагает создание банковского холдинга для эффективного взаимодействия всех входящих в него финансовых учреждений.

В середине 80-х годов по мере роста финансовой взаимозависимости отдельных подразделений фирм финансовых услуг банковский менеджмент стал включать стратегию "планирования портфеля активов", в котором каждому функциональному подразделению отводилась конкретная роль: центра роста, хранилища, сборщика прибылей. Цель планирования состояла в том, чтобы операционные издержки отдельных подразделений падали, а совокупный объем услуг и, соответственно, прибыль увеличивались.

В литературе описан успешный опыт применения концепции синергичного маркетинга в деятельности Sears Roebuck & Co и Merrill Lynch - универсальной фирмы финансовых услуг.

Рассмотрим стратегию крупнейшего инвестиционного банка США "Merrill Lynch". Менеджеры "Merrill Lynch" предложили клиентам новый вид обслуживания - счета по управлению наличностью. Открытие счета даст возможность получать высокий процент от остатка на счете, обеспечивает прибыльное использование избыточной ликвидности на счете через фонды денежного рынка. Минимальная сумма счета - 20000 долларов может быть внесена и ценными бумагами.

Банк обеспечивает полное обслуживание денежных средств, поступающих на счет: сбор дивидендов, платежей по процентам, депозитов, наличными. Вновь поступившие суммы автоматически зачисляются на счета, приносящие проценты после того, как сумма прихода превысит 1 тысячу долларов. Привлеченный банк обязался предоставлять услуги по ведению чековых счетов и операций с кредитными карточками "Visa". Таким образом, создание комбинированных счетов помогло "Merrill Lynch" найти конкурентное преимущество и привлечь значительное число клиентов со средним и высоким уровнем доходов, повысился и уровень получаемых банком комиссионных.

"Sears Roebuck & Co" вместо открытия собственных отделений присоединила к себе крупную ссудо-сберегательную ассоциацию, одну из мощных страховых компаний - "Олстейт иншуренс компани", шестой по величине инвестиционный банк США "Дин Уиттер Рейнольдс", брокерскую фирму "Колдуэлл Бэнкер". В итоге в каждом из 320 финансовых отделов в крупнейших магазинах "Sears Roebuck & Co" можно осуществить следующий комплекс финансовых операций: у стола маклера продать свои акции, выручку использовать в качестве взноса на индивидуальный дом, который приобретается за столом рядом - у торговца недвижимостью. Там же оформляется выгодная ипотека, которая тут же страхуется. За следующим столом - у страхового агента покупается страховой полис на страхование дома от пожара. В этом же здании приобретается мебель для дома - с помощью кредитной карточки, которая приобретается здесь же.

В 1986 г. более половины оборотов концерна "Sears Roebuck & Co" в сумме 44 миллиардов долларов приходилось на сделки по оказанию финансовых услуг. В первом полугодии 1987 года из общей суммы прибылей, составившей около 680 миллионов долларов 500 миллионов приходилось на страховые сделки. Торговый концерн без больших усилий стал крупнейшим банком США.

Однако, объединение столь большого количества услуг в рамках одного концерна означает, что не все услуги оказываются достаточно прибыльными. Оптимальный состав портфеля услуг должен определяться потребностями целевого сегмента рынка услуг.