Рентабельность банков

Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой -- предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования -- трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование -- неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение

Из приведенных данных в таблице №3 (см. Приложение) следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк - офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие -- по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно -- осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.

Трансфертное ценообразование относится, как мы уже отмечали, к достаточной важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена -- цена перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;

определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия -- ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал.

Очевидно, внедрение системы внутри банковского ценообразования ресурсов может привести к антагонизму привлекающих и размещающих подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие -- в снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке.

Можно выделить несколько методов формирования трансфертной цены в российских коммерческих банках.

На основе оценки средневзвешенной стоимости всех пассивов. В этом случае происходит уравнивание всех внешних источников финансирования. Такой подход осложняет оценку эффективности, контроль за маржей и спрэдом.

На основе альтернативных источников. Этот метод предполагает оценку стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников. Цена перевода средств при таком подходе приравнивается к средневзвешенной ставке привлечения из альтернативных источников. Преимуществом данного метода является то, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене приравнен к внешнему, что предполагает преимущественное использование внутренних ресурсов, а затем уже внешних. Существенным недостатком данного метода считается ограничение возможностей эффективного контроля процентного риска, поскольку недостаточно учитывается затратная база формирования данного ресурса.

Организация трансфертного ценообразования на базе затрат, сопряженных с формированием конкретного ресурса. В этом случае трансфертная цена базируется на минимальной достаточной марже, которая имеет прямое предназначение -- покрытие издержек центра ответственности, привлекающего ресурсы. Цена перевода средств складывается из цены привлечения ресурсов (затрат по выплате процентов, отчислений в фонд минимальных обязательных резервов) плюс минимальная достаточная маржа плюс некоторый спрэд, позволяющий развиваться подразделению, привлекающему ресурсы.

Кроме оценки внутри банковских ресурсов менеджменту следует также оценить «свободные ресурсы» -- незадействованные в операциях банка средства клиентов, например, имеющие целевое назначение, однако с временным лагом их возврата (брокерские операции). Эти ресурсы также могут передаваться подразделениям, к примеру, для работы на рынке ценных бумаг или краткосрочного кредитования. Подобные ресурсы следует оценивать таким образом, чтобы, с одной стороны, их стоимость не превышала возможности их размещения на внешнем рынке, с другой -- позволяла заемщику получать определенную маржу.

Оптимальный подход к установлению трансфертной цены требует, как правило, использования различных вариантов ценообразования в течение нескольких учетных периодов, что позволит постепенно отладить применяемый механизм с учетом интересов всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к искажению результатов работы подразделений. По оценкам экспертов, процесс введения и отладки внутри банковского ценообразования может занимать значительное время -- от нескольких месяцев до нескольких лет. Данная работа обычно проводится в банке казначейством.

Заключение

Коммерческие банки предоставляют широкий диапазон финансовых услуг. Они относятся к основной категории деловых предприятий, называемых финансовыми посредниками. Привлекая капиталы сбережение населения и другие свободные денежные средства, высвобождающие в процессе хозяйственной деятельности, они предоставляют их во временное пользование, тем, кто нуждается в дополнительном капитале. Таки образом, коммерческие банки выполняют функцию аккумуляции и мобилизации денежного капитала. Эта деятельность банка приносит реальную пользу всем заинтересованным сторонам. Вкладчики на вложенные денежные средства в виде депозитов получают доход - проценты. Заемщики получают доступ к денежным фондам на различные периоды, что позволяет им вести деловые операции, приносящие прибыль. Банки также извлекают прибыль из разницы между более высокой ставкой процента по ссудам и ставкой, выплачиваемой по вкладам.

Заемщиками банка являются:

Правительственные органы и лица центрального правительства и местных органов власти, которые берут денежные средства на покрытие дефицита бюджета.

Фирмы используют ссуды для пополнения оборотных средств, покупку нового оборудования.

Население берет денежные средства для покупки товаров длительного пользования и жилья.

Коммерческие банки выступают в качестве финансовых посредников, в процессе деятельности создают новые требования и обязательства, которые становятся товаром на денежном рынке. Принимая вклады клиентов, банк создает новое обязательство - депозит, а выдавая ссуды - новое требование заемщику. Суть финансового посредничества коммерческих банков - в процессе создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов и в аккумуляции денежных средств из различных источников, исключая прямого контакта сберегателей и заемщиков, регулирующего совпадения интересов тех и других.

Термин «коммерческий банк» возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю, клиентами банка были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла. Термин «коммерческий банк», стал означать «деловой» характер банка, то есть банк обслуживающий все виды хозяйственной деятельности.

Не смотря на неопределенные недостатки и проблемы, выявленные в процессе проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: выбрать себе финансового посредника, который стремится выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу и все это происходит в условиях конкуренции.

Коммерческий банк - основное звено банковской системы. Главным отличаем от Центрального банка является отсутствие у них права эмиссии банкнот. Коммерческие банки осуществляют почти все виды банковских операций.

Список литературы:

1) Готовчиков И.Ф. Как повысить КПД коммерческих банков? // Бизнес и Банки. -- 2005. -- № 28.

2) Готовчиков И.Ф. Метод классификации КБ по обобщенному нормативу// Финансы и Кредит. -- 2006. -- № 23.

3)Фетисов Г.Г. Устойчивость КБ и рейтинговые системы ее оценки. -- Финансы и Статистика, 2004.

4) Журнал "Консультант", 2007

5)«Наука в Сибири» N 42 (2677) 23 октября 2008 г.

6) "Банковское обозрение", №9, сентябрь 2005

7) http://www.kommersant.ru

8) Батракова Л.Г. «Экономический анализ деятельности коммерческого банка» М - 2005 год.

9) Белых Л.П. «Устойчивость коммерческих банков». М - 2005 год.

10) Коробова Г.Г. «Банковское дело» М - 2006 год.

11) Молчанов А.В. «Коммерческие банки в современной России» М-2008год.

12) Панова Г.С. «Анализ состояния коммерческих банков» М - 2008 год.