Организация внутреннего контроля в телекоммуникационных организациях

Баланс

Материальные запасы

Анализ изменений в структуре запасов и их сумме остатков в разрезе видов материалов за отчетный период.

Выборочный расчет средней себестоимости единицы материала (отбор по принципу существенности). Выяснение причин резких изменений по сравнению с аналогичными показателями на предыдущую отчетную дату.

Анализ регистра ТМЦ на предмет наличия позиций возрастом более 1 года. Предложения по начислению резерва под нереализуемые запасы.

Баланс

Авансы выданные

Ежеквартальная сверка расчетов с крупными Контрагентами, предпочтительно на сплошной основе (100%); как минимум - сверка остатков по расчетам с крупнейшими дебиторами.

Сверка информации в отчетности (регистры б/у) и в актах сверки

Отчет о прибылях и убытках

Выручка

Попозиционная сверка суммы выручки от абонентов с данными биллинговой системы. Выяснение причин отклонений

Отчет о прибылях и убытках

Выручка

Помесячный анализ выручки от разных видов услуг и сопоставление с выручкой за предыдущий период и планируемыми показателями. Объяснение существенных колебаний

Отчет о прибылях и убытках

Операционные расходы

Проверка начисления расходов по ремонту и обслуживанию оборудования по всем фактически действовавшим в течение отчетного квартала договорам. Сравнение с бюджетом. Объяснение помесячных колебаний сумм расходов и изменений по сравнению с предыдущим периодом

Рекомендации по внедрению упреждающего риск-ориентированного внутреннего контроля. По результатам исследования теоретических аспектов организации внутреннего контроля, наложенных на практические результаты работы, можно предложить следующую последовательность работ по внедрению системы внутреннего контроля на предприятии (рис.5):

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис.5. Рекомендации по внедрению системы внутреннего контроля (авторская модель)

Создание Службы внутреннего контроля - первый этап на пути организации внутреннего контроля в крупных компаниях, с разветвленной филиальной сетью, коими являются телекоммуникационные организации. Вопрос о месте контрольных служб в структуре компании каждая компания, в зависимости от размера, структуры собственности, географического масштаба деятельности и многих других критериев, решает самостоятельно. Оптимальный, по мнению автора, вариант был изложен на стр. 13-15 настоящего автореферата.

Вторым и очень важным этапом выстраивания системы контроля является комплексное обследование существующей системы внутреннего контроля предприятия или другими словами, обследование внутренней среды. Сюда относятся обследование системы документооборота, регламентов и процедур внутреннего контроля, организации системы учета и отчетности (в том числе управленческой), изучение системы бюджетирования и контроля бюджета, а также информационных систем предприятия. В приложении к диссертации приведен разработанный автором формат “Отчета о состоянии внутреннего контроля на предприятии”, последовательное заполнение которого облегчит выполнение второго этапа внедрения системы внутреннего контроля.

На третьем этапе Руководитель Службы внутреннего контроля должен организовывать описание и утверждение ключевых бизнес-процессов. К этой работе обязательно должны привлекаться ответственные за них сотрудники. Если бизнес-процесс совершается в рамках нескольких структурных подразделений, необходимо разграничить критические функций максимально простыми, понятными, не противоречащими и не дублирующими друг друга процедурами. Следует отметить, что документальное описание существующих в компании бизнес-процессов - очень важный этап построения системы внутреннего контроля и при правильной и последовательной организации позволит выявить неэффективные или дублирующие друг друга функции, а также проанализировать риски каждой операции бизнес-процессов компании. После этого этапа работ по внедрению системы внутреннего контроля, составляется карта рисков и выявляются бизнес-процессы, которые характеризуются большой вероятностью риска и/или существенным потенциальным влиянием на результаты деятельности. Построение карты рисков является очень хорошим инструментом для выявления бизнес-процессов организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение целей, и требующих первостепенного сосредоточения усилий и внедрения внутрифирменных процедур контроля. Для всех выявленных при анализе существенных рисков, разрабатываются и утверждаются внутрифирменными регламентами меры контроля (политики, процедуры, стандарты).

После внедрения процедур внутреннего контроля наступает этап тестирования внедренных процедур, политик и стандартов, на котором выявляются сложно исполнимые, психологически не воспринимаемые задействованными сотрудниками процедуры и просто не работающие, по причине недостаточно глубокой разработки. По результатам тестирования возможные недостатки устраняются, вносятся необходимые изменения в процедуры внутреннего контроля и наступает этап мониторинга на периодической основе эффективности внедренных процедур контроля. Деятельность по мониторингу встроена в обычную операционную деятельность организации, она выполняется в режиме реального времени руководителями соответствующих подразделений и обеспечивает динамическое реагирование на изменение обстоятельств. При возникновении проблем, изменений существующих бизнес-процессов, появлении новых каждый функциональный руководитель должен уведомлять об этом руководителя Службы Внутреннего контроля и управления рисками для поддержания системы контроля в организации на необходимом и достаточном уровне.

Оценкой эффективности процедур внутреннего контроля и управления рисками организации, а также системы внутреннего контроля в целом, по заранее согласованному с акционерами плану, занимается в организации Служба внутреннего аудита. При проведении проверок основной задачей внутреннего аудита является проверка того, обеспечивает ли процесс внутреннего контроля достаточную уверенность в достижении организацией поставленных целей. Выводы внутреннего аудита также документируются, и о результатах проверки докладывается акционерам и высшему руководству компании. В целом, результатом работы системы упреждающего внутреннего контроля, ориентированного на риск, является качественная информация об уровне управляемости в соответствующий период времени, а в более широком толковании - сведение к минимуму различных рисков в деятельности организации и максимизация благосостояния собственников. Именно поэтому, компании, которые используют лучшие наработки в области риск-ориентированного внутреннего контроля, получают конкурентные преимущества на рынках капитала, становятся все более привлекательными для долгосрочных инвесторов, демонстрируя высокие финансовые показатели и высокую отдачу на вложенный капитал.

По теме диссертации опубликованы следующие работы

Петров В., Алексеева А., Головач А.М. Внутренний аудит в российских компаниях // Журнал «Финансовый директор», 2004, № 4. - 0,2 п.л.

Головач А.М. Взаимодействие внутреннего аудита и внутреннего контроля в рамках одной компании // Материалы XXXIII международной научно-практической конференции «Татуровские чтения»: МГУ им.М.В.Ломоносова, Экономический факультет // Сборник статей / Под ред.

А.Д.Шеремета. - М.: Макс-Пресс, 2005. - 0,4 п.л.

Головач А.М. Современная концепция внутреннего контроля, ориентированного на риск // Материалы XXXIV международной научно-практической конференции «Татуровские чтения»: МГУ им.М.В.Ломоносова, Экономический факультет // Сборник статей / Под ред. А.Д.Шеремета - М.: Макс-Пресс, 2006. - 0,4 п.л.

Головач А.М. Внутренний контроль, ориентированный на риск // Журнал "Бухгалтерский учет", № 22 -2006 г. - 0,3 п.л.

Головач А.М. Разграничение компетенций подразделений внутреннего контроля и внутреннего аудита в организации // Журнал «Аудиторские ведомости», 2007, № 1. - 0,4 п.л. (статья принята к печати).

Размещено на Allbest.ru