Организация управленческого учета на предприятии

Результатная информация об отклонениях от норм затрат формируется по местам возникновения затрат (цех, склад, участок, автоматизированная линия), а также в нескольких временных разрезах (смена, сутки, неделя и др.). Поэтому объем и состав результатной информации не может быть идентичным для всех уровней управления: чем выше уровень, тем обобщеннее показатели результатной информации. Важно использовать принцип предоставления результатной информации в распоряжение управляющего персонала в зависимости от уровня управления (руководство предприятия, цеха, участка, отделов, заводоуправления, складов и других подразделений). Представление избыточных учетных данных управляющему персоналу ведет к информационной перегрузке и усложняет поиск необходимой информации.

Эффективная разработка информации об отклонениях от норм затрат и своевременное ее предоставление для использования в управлении производством позволяют реализовать преимущества системы нормативного учета и контроля затрат на производство, обеспечивающей действенный оперативный контроль за снижением себестоимости продукции.

Перейдем теперь к рассмотрению вопроса об экономическом обосновании применения в управленческом (производственном) учете калькулирования неполной производственной себестоимости продукции (работ, услуг). Такой подход к калькулированию носит название "директ-костинг".

Само понятие “директ-костинг”, (или “директ-кост” (direct costing), означающее учет прямых затрат, было введено американцем Д. Харрисом в 1936 г. Учет переменных затрат он называл “вэриэйбл-костинг” (variable costing). Постепенно понятие “директ-костинг” расширялось, и в настоящее время основной характеристикой этой системы является разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык “директ-костинг” переводят как управленческий учет, оставляя за ним функции: разделения затрат на прямые и накладные, оценки эффективности деятельности компании в целом, ее структурных подразделений, каждого сотрудника, а также создания системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для компании направлении.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер.

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли. Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) -- разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия -- не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен.

В настоящее время в российской практике находят применение и система «стандарт-кост», и «директ-костинг». Выбор в пользу одной из вышеперечисленных систем организация осуществляет самостоятельно, исходя из особенностей своей хозяйственной деятельности. .[11 стр. 43]

Глава 3. Направления совершенствования управленческого учета

3.1 Опыт организации современных систем управленческого учета

В 1990-е годы появились три практических подхода к управленческому учету в новых условиях: Activity Based Costing (АВС), Target Costing (TC) и, наконец, Strategic Cost Management (SCM).

В настоящее время наиболее разработанным является метод калькуляции себестоимости по операциям - Аctivity based costing, получивший широкое распространение на европейских и американских предприятиях самого различного профиля.

Метод АВС подобен методу позаказной калькуляции себестоимости, но отличается от него тем, что:

- во-первых, при распределении накладных расходов по заказам не используется в качестве базы труд основных производственных рабочих;

- во-вторых, рассматривает накладные расходы как совокупность статей, имеющих различное значение.

Каждая статья расходов имеет свою базу, по которой происходит распределение издержек на заказы. Как правило, в этом случае используют коэффициенты интенсивности процесса, которые не зависят от объема производства. Задача состоит в распределении по заказам только соответствующих им затрат, чтобы достигнуть более точного определения себестоимости.

Метод АВС позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию. Метод устанавливает, что в длительном периоде большинство производственных затрат носят переменный характер, а это осложняет понимание факторов, вызывающих изменение накладных расходов во времени. Основная причина возникновения затрат при методе АВС - это производственный процесс, а также наличие спроса на каждый вид деятельности. Затраты соотносятся с продукцией на основе потребления индивидуальных продуктов или спроса на каждый вид деятельности. Следует также учитывать фактор соотношения вида деятельности с объемом производимой продукции.

Рассмотрим разницу между традиционным методом калькулирования себестоимости и системой АВС. Оба метода распределяют накладные расходы на продукты, используя двухшаговый процесс распределения. На первой стадии расходы определяют по центрам затрат.

Например, компания А имеет только один производственный центр. Следовательно, традиционная система распределяет накладные расходы в 110 000 ден. ед. на один центр затрат для исчисления себестоимости продукта. На практике традиционная система калькулирования распределяет накладные расходы на отдельные производственные центры затрат, а накладные расходы обслуживающих производств перераспределяются на производственные отделы. При распределении накладных расходов на продукты используют два коэффициента:

- коэффициент прямого труда;

- коэффициент машино - часов работы оборудования.

При использовании системы АВС отдельные центры затрат создаются для каждого основного вида деятельности. Так, три центра затрат созданы, чтобы отразить: деятельность, связанную с машинами; деятельность, связанную с организацией производства; закупочную деятельность.

На практике организация может иметь более чем три вида производственных центров затрат.

Второй шаг данного процесса распределяет затраты на продукты. Традиционная система калькулирования себестоимости распределяет накладные затраты на продукты, используя небольшое число баз распределения, которые изменяются в прямой зависимости от объема производимых продуктов (изделий), например, прямые трудо - часы и машино - часы. Затраты распределяют на продукты Х и Y, используя оба метода распределения: машино - часы и прямые трудо - часы (см. табл. 1). Примечательно, что расходы на единицу одинаковы, какой бы из методов не использовался, так как машино - часы потребляются в одинаковых пропорциях на каждый продукт. Следовательно, процесс распределения идентичен. .[12 стр. 24]

На практике система АВС использует много баз распределения на второй стадии, в то время как традиционная система калькулирования склоняется к использованию двухшаговой базы распределения. В нашем примере система АВС использует три базы распределения на втором шаге: машино - часы, количество циклов организации процесса и количество заказов на закупку, в то время как традиционная система использует одну базу распределения: или машино - часы, или прямые трудо - часы.

Например, компания А производит два продукта: Х и Y. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используются подобные процессы. Продукт Y - это продукт, выпускаемый в большом количестве, в

то время как Х - продукт, выпускаемый в малом количестве. Имеется следующая информация.

Производственные накладные расходы по видам деятельности следующие:

а) Традиционная система распределения затрат:

б) Система АВС

При традиционной системе калькулирование зависит от объема производства, а при системе АВС не зависит от него. Сравнение двух систем демонстрирует, что при традиционном методе одинакова себестоимость как объемоемкого продукта Y, так и малоемкого продукта Х. Причина заключается в том, что объемоемкие продукты расходуют в 10 раз больше машинных и трудовых часов, чем малоемкие. Но объемоемкие продукты закупаются чаще (32 против 16), и требуется большее количество циклов организации производства (60 против 40). Традиционный метод игнорирует эти различия при распределении накладных расходов.

Таким образом, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распределяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность производства. Следовательно, если использовать традиционный метод, то объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие.

Метод АВС показывает, что иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции). Данный метод позволяет подробно анализировать накладные расходы, что очень важно для целей управленческого учета.

Метод АВС получил дальнейшее развитие, в него была внесена идея об управлении затратами, основанными на операциях - Аctivity based costing management (АВСМ). Здесь внимание акцентируется не на распределении накладных расходов по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается сокращение уровня накладных расходов. АВСМ - это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами.

Самые последние тенденции связаны со стратегическим управленческим учетом - Strategic management accounting (SMA). Считается, что бухгалтеры - аналитики ориентируются на то, что происходит вне предприятия, они внимательно изучают рынок и конкурентов, чтобы собрать информацию, в которой нуждается старшее руководство для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе. Их привлекает так называемый "японский подход" или иначе метод исчисления плановых издержек, так же как исчисление издержек на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт (издержки на срок службы).

Хорошо известно, что победа в конкурентной борьбе может быть достигнута путем производства продукции высокого качества. В связи с этим возникает вопрос об отражении дополнительных затрат для повышения качества продукции. Ведущие корпорации (например, Texas Instruments) моментально отреагировали на это и собрали определенное число характеристик, включая такие, как процент продукции, пропускаемой контролем качества, нарушение графиков поставок и отгрузки, доля возвращенных товаров и т.д. Время стали рассматривать как важнейший источник в конкурентной борьбе преимуществ. .[13 стр. 19]

Заключение

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.

Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, - это часть управленческих информационных систем, цель которых состоит в том, чтобы обеспечить все уровни управления необходимой для принятия решений информацией.

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от составленного плана производства. К таким отклонениям относятся: недостаток рабочей силы, материалов, кратковременное падение спроса, избыточные расходы на программу капиталовложений. Однако одной из главных функций управленческого учета остается контроль исполнения сметы (бюджета) внутри предприятия.

На наш взгляд, среди основных задач, решаемых управленческим учетом, можно выделить следующие:

· обеспечение руководства предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;

· отражение результатов работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;

· отражение результатов работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;

· осуществление контроля над издержками путём их учёта по видам и центрам затрат;

· накапливание статистики о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции;

· осуществление планирования и контроль выполнения бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц;

· ведение оперативного учёта расчётов с отдельными контрагентами, взаиморасчётов между собственными юридическими лицами.

Отсюда следует важный вывод: Для эффективного ведения управленческого учёта, который был бы в состоянии решать все эти задачи, необходимо:

· привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учёта, системы налогообложения, международных принципов финансового учёта, информатики;

· глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учёта и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учёта;

· обеспечение специалистов всей необходимой информацией, в частности самой конфиденциальной, так как при неполной информации управленческий учёт теряет смысл;

· разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учёта (направления, центры дохода, центры затрат), учётную политику, форматы отчётности, процедуры получения информации;

· наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Также хочется отметить важное значение внедрения системы контролинга на российских предприятиях.

С нашей точки зрения, совершенно очевидно, что использование потенциала контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее. .[13 стр. 89]

Список используемой литературы

1.Рыскулова. Управленческий учет г. Алматы, ТОО «Издательство LEM», 2010г.,

2.Астафьева И.В. Управленческий учет. Первый уровень г.Алматы, Издательство "LEM", 2011 год

3.Астафьева И.В. Управленческий учет. Второй уровеньг. Алматы, Издательство "LEM", 2011 год

4. Энтони А. Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг Управленческий учет: Постановка и применение С-Пб 2010год

6.Друри. К Управленческий и производственный учет Юнити-Дана 2007 год

7. Астафьева И.В. Управленческий учет. Первый уровень г.Алматы, Издательство "LEM", 2011 год

8. Рыскулова. Управленческий учет г. Алматы, ТОО «Издательство LEM», 2010г.,

9. Вахрушина М.А Бухгалтерский управленческий учет Вахрушина М.А «Омега-Л» 2002

10. Янковский К.П., Мухарь И.Ф Управленческий учет Питер2011

11. Энтони А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С. Марк Янг Управленческий учет

12. Чая В.Т., Чупахина Н.И. Управленческий анализ Рид Групп 2011

13. Вахрушина М.А Бухгалтерский управленческий учет Вахрушина М.А «Омега-Л» 2002

Размещено на Allbest.ru