Чтобы успешно конкурировать, компании должны стремиться к непрерывным улучшениям, а это - непрекращающийся поиск способов снижения затрат, сокращения отходов и повышения качества и показателей видов деятельности, которые приводят к возрастанию потребительской ценности или степени удовлетворения.

В качестве механизма для достижения непрерывных улучшений все активнее многими компаниями используется такой прием, как применение сравнительной базы. Он представляет собой постоянный процесс измерения продукции и услуг компании, а также видов ее деятельности и сравнения получаемых результатов с лучшими аналогичными показателями других организаций, которые могут быть по отношению к компании, как внутренними структурами, так и внешними. Цель этого приема -- понять, как процессы и виды деятельности могут быть улучшены. Таким образом, этот подход представляет собой идеальный способ движения вперед и достижения все более высоких конкурентных стандартов.

Сотрудники стали получать больший объем информации, позволяющий им осуществлять непрерывные улучшения тех процессов, которыми они непосредственно занимаются. Наделение сотрудников более широкими полномочиями помогает быстрее реагировать на запросы потребителей, повышать гибкость процессов, сокращать продолжительность некоторых составляющих временных циклов. В целом такой подход способствует созданию в организации более здоровой атмосферы. Таким образом, современный управленческий учет отходит от традиционного построения, при котором информация в первую очередь предоставлялась менеджерам для отслеживания работы сотрудников. Сейчас все больше информации поступает непосредственно сотрудникам, чтобы наделить их более широким объемом полномочий, позволяющим осуществлять постоянные улучшения тех видов деятельности, которыми они занимаются,

В наши дни повышенное внимание также уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективного управления затратами. Цепочка ценности в общем виде показана на рисунке 1.

Рисунок 1 Цепочка ценности

Это взаимосвязанный набор видов деятельности, в ходе которых создается ценность, начиная от базовых источников исходных материалов для поставщиков компонентов и далее до конечного продукта или услуги, предоставляемых потребителю. Координирование отдельных составляющих цепочки ценности в единый и согласованный процесс создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности затрат, качества и поставок. Также удобно рассматривать цепочку ценности и глазами потребителей, при этом каждое ее звено может быть представлено как заказчик для предыдущего звена. Если каждое звено в цепочке ценности спроектировано так, что оно удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то и удовлетворение конечного потребителя в этом случае будет обеспечено. Более того, при рассмотрении каждого звена в цепочке ценности как связи между соседними поставщиком и заказчиком мнение заказчиков может быть использовано как полезная обратная связь, необходимая для оценки качества услуг, предоставляемых поставщиком. В этом случае легче выявлять возможности для совершенствования видов деятельности по цепочке ценности в целом.

И, наконец, существует один аспект потребительского удовлетворения, который не показан на рисунке 1, а именно социальная ответственность, или корпоративная этика. В наши дни потребители больше не удовлетворены только тем, если компании в своей деятельности просто соответствуют требованиям права и занимаются только своим делом. Они ожидают, что менеджеры компании будут активными людьми и в общественной жизни. Сейчас акционеры компании ставят в списке своих приоритетов социальную ответственность, безопасность производства, вопросы экологического характера, а также корпоративную этику на первые позиции. Отвечая на эти новые потребности, многие компании принимают у себя кодексы этического поведения, которые становятся важнейшей составляющей их корпоративной культуры.

Развитие управленческого учета (Menegement Accounting) связано с расширением масштабов бизнеса компаний. Постепенно, по мере появление новых потребностей (оперативное управление производством) и расширения круга решаемых задач (нормативное калькулирование) производственный учет трансформировался в систему управленческого учета.

Наряду с чистой прибылью и рентабельностью капиталовложений отклонения от нормативных затрат стали важнейшим показателем для оценки результатов управленческой деятельности. Исходя из потребностей внутреннего управления многие компании стали использовать бюджетное планирование и такие калькуляционные системы, как «стандарт-кост» и «директ-костинг».

Широкое применение в практической деятельности получил метод калькуляции себестоимости по операциям -- ABC (Activity Based Costing). Он позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения указанного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию. Метод ABC показывает, что иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции).

С развитием вычислительной техники многие компании стали автоматизировать свой бизнес. Были разработаны новые стандарты корпоративного планирования, такие, как система MRP (Material requirements Planning), позволяющая оптимально загружать производственные мощности и закупать точное количество материалов и сырья, необходимое для выполнения текущего заказа и для обработки за один производственный цикл. В процессе дальнейшего развития бизнеса выяснилось, что значительную долю в себестоимости продукции занимают затраты, напрямую не связанные с процессом и объемом производства. Для учета указанных затрат был специально разработан MRPII (Manufacturing Resource Planning) -- набор методов управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными системами и обеспечивают планирование всех производственных ресурсов, включая оборудование, трудовые ресурсы, материальные запасы и денежные средства. При этом последовательно разработанный план охватывает все функциональные подразделения компании, а его реализация осуществляется под контролем высшего руководства. Такие факторы, как глобализация рынков, усилившаяся конкуренция, значительный скачок в развитии технологий, стимулируют внедрение нововведений в области управленческого учета.

В последнее время на основе MRPII появились новые концепции корпоративного планирования. Например, SCM (Suuply Chain Management) -- система, позволяющая снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логических схем поставок, и CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) -- система, с помощью которой можно координировать деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей.

В Казахстане общее методологическое руководство бухгалтерским учетом строго регламентировано и осуществляется Министерством Финансов Республики Казахстан. Разрабатываются и утверждаются обязательные для исполнения всеми организациями на территории Республики Казахстан: Типовой план счетов бухгалтерского учета, национальные стандарты бухгалтерского учета, другие нормативные акты и методические указания.

В переходный период формирования и определения показателей финансового учета и отчетности, в соответствии с МСФО, в Казахстане постепенно осуществляется переход на финансовый и управленческий учет.

На начальном этапе реформирования бухгалтерского учета в соответствие с требованиями МСФО, наиболее обоснованным является разделение финансового и управленческого учета из общей системы бухгалтерского учета.

При этом за организацией остается право самостоятельно определять методы и способы организации управленческого учета. В дальнейшем, по мере развития бухгалтерского учета, подготовки профессиональных бухгалтеров отдельно по финансовому и управленческому учету, управленческий учет может быть организован как системно, так и вне системы единого бухгалтерского учета на усмотрение администрации.

Официального определения управленческого учета в законодательных актах, входящих в систему нормативного регулирования Республики Казахстан, нет. Это оправдано, поскольку организация управленческого учета - внутреннее дело каждого предприятия, государство не может обязать предприятия вести управленческий учет или предписать единые правила его ведения. Об этом свидетельствует сложившаяся практика развитых стран. Стандарты управленческого учета разрабатываются без вмешательства государства.

Таким образом, проблема становления и адаптации управленческого учета на предприятиях Казахстана существует, однако невозможно преуменьшать значение организации управленческого с целью разделения и упорядочения их функций в текущем учете и формировании итоговой финансовой отчетности.

Заключение