научное обоснование концептуальных основ организационного аудита

Аудит организационной структуры делиться на 3 этапа:

- определение финансовых рисков связанных с созданием и работой предприятия или обособленного подразделения (на этом этапе определяется целесообразность существования предприятия или обособленного подразделения);

- оценка структурных связей и бизнес-процессов (выявление дублирования функций, двойной подчиненности, двойной ответственности, отсутствия ответственности, анализ бизнес - процессов);

- корректировка документации организационной структуры (документирование организационной структуры и бизнес-процессов, структурных единиц и категорий менеджмента, корректировка или создание системы документирования).

Дерево решений анализа организационной структуры показано на рисунке 1.

Этап №1. Определение финансовых рисков связанных с созданием или работой организационной структуры.

На первом этапе определяется текущее состояние предприятия или обособленного подразделения и прогнозируется развитие структуры ее работоспособность, необходимость закрытия предприятия или подразделения, внесения в структуру предприятия или обособленного подразделения корректировок или реинжиниринга бизнес процессов и структурных связей с финансовой точки зрения.

В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор или изменение его организационной структуры и правовой формы.

Все это делается в 4 шага



Рисунок 1

1) Постановка проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия.

2) Поиска: разработка альтернативных вариантов организационно- правовой структуры.

3) Оценка: оценка альтернативных вариантов организационно- правовой структуры.

4) Принятия решения: выбор наиболее предпочтительной организационно- правовой структуры.

Этап № 2. Оценка структурных связей и бизнес-процессов.

На этом этапе необходимо определить:

- перечень источников, которые будут использоваться для получения информации о работе существующей системы управления;

- объем данных, которые необходимо получить для полноценного анализа и оценки системы управления;

- перечень основных категорий бизнес процессов предприятия;

- форму получения информации;

- сроки получения информации.

Для этого составляется информационный лист.

Информационный лист - это по сути план аудита организационной структуры и функций, но для того чтобы его составить необходимо изучить организационную структуру и бизнес процессы предприятия, для этого перед началом аудита необходимо запросить определенную информацию о структуре, штатное расписание или перечень сотрудников и информацию о деятельности предприятия.

Структура и штатное расписание передается в графическом и текстовом виде, информация о деятельности получается в индивидуальном порядке, в зависимости от предприятия. На основании этих данных строиться общее представление о предприятии:

- условно выделяются категории бизнес-процессов;

- принимается организационная структура.

Когда мы определились с планом проведения аудита или информационным листом, мы начинаем собирать информацию для проведения анализа организационной структуры и процессов предприятия.

Для этого необходимо:

- подготовить анкеты и чек - листы, для проведения опроса персонала и руководства предприятия;

- разработать графики проведения опроса с указанием подразделения и времени проведения опроса персонала. Для получения достоверных сведений необходимо проводить опрос в 3 разрезах одновременно по функциям, по подразделениям и по категориям менеджмента. Таким образом, мы сразу можем построить связи по каждой категории менеджмента и уже во время опроса устранить несоответствия в распределении функций и ответственности;

- установить объем групп документации и записей, которые необходимо проанализировать в ходе проведения аудита. Анализу подвергаются организационно распорядительные документы, положения о подразделениях, инструкции персонала, бизнес - планы, процессы и специфические документы по каждой категории менеджмента.

- по полученным данным необходимо определить, укрупнено, основные и вспомогательные процессы, детализировать их по ходу выполнения работ и построить базовую конфигурация процессов выполняемых на предприятии.

Одновременно с построением процессной модели рекомендуется вести работы по определению объема необходимой организационно распорядительной и специфической документации, что обеспечивает более четкое определение взаимодействий и распределение ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные по организационной структуре предприятия с указанием:

- двойной подчиненности;

- дублирования функций;

- отсутствием ответственности;

- и других несоответствий.

Этап №3. Корректировка документации организационной структуры.

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно - распорядительная документация. После проведения анализа организационной структуры и процессов, необходимо перестроить категории и пошаговые схемы процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие необходимо откорректировать должностные инструкции персонала и указать на отсутствие документации регламентирующей выполнение операций в пошаговых схемах процессов (там, где это целесообразно), если аудит организационной структуры проводиться на предприятии с системой менеджмента качества, согласно стандарта ISO 9001 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества. Составление отчета о проведении анализа организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной структуры должен включать в себя:

- описание действующей структуры;

- оценку соответствия структуры целям и масштабу организации;

- оценку степени соблюдения установленных процедур управления и контроля;

- оценку степени разграничения полномочий и ответственности;

- стоимость такой структуры в перспективе развития и возможность структуры поддерживать динамику развития предприятия;

- а также рекомендации для совершенствования организационной структуры по итогам проверки.

С рекомендациями по:

- закреплению зон ответственности и полномочий;

- четкому распределению функций менеджмента по организационным звеньям;

- фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия;

- координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.

2.3 Организационный аудит: зачем и кому он нужен?

Сегодня любой образованный человек непременно имеет представление о финансовом и производственном аудите, некоторые знакомы с кадровым аудитом, а вот что такое организационный аудит, знают совсем немногие. Однако это не исключает его повсеместное проведение. Правда, бывает оно не всегда осознанным.

Существует множество определений организационного аудита.

В целом организационный аудит - это анализ управленческой деятельности компании, в т. ч. проверка соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам, характеру деятельности и стратегии компании. Организационный аудит выявляет взаимосвязи и степень влияния персонала на деятельность компании и возможность реализации основных целей и задач. Зачастую организационный аудит сопряжен с комплексным аудитом системы управления.

Аудит системы управления необходим компании в первую очередь для того, чтобы понять, что в ней происходит и в каком направлении она движется. При этом организационный аудит определяет текущее состояние предприятия с точки зрения структур, процессов и процедур управления, выявляет проблемные зоны. Оргаудит - это своего рода «лакмусовая бумажка», позволяющая определить «больные зоны», предотвратить возможные негативные последствия для компании.

Таким образом, результаты оргаудита должны давать основание менеджерам для принятия требуемых управленческих решений и впоследствии стать фундаментом для преобразований. По сути, аудит не должен включать работы по решению проблем. На практике же разграничивать аудит и дальнейшие меро-приятия довольно сложно и не всегда целесообразно.

Следует также отметить, что существует несколько видов аудиторских проверок: первичные, плановые и специальные. Первичный оргаудит выполняется в основном на приобретаемых предприятиях. Плановый и специальный оргаудит выполняется на предприятиях соответственно плану проверок и по специальной программе при необходимости. Плановая аудиторская проверка осуществляется, как правило, ежегодно.

В каких случаях необходимо проведение оргаудита?

Можно смело сказать, что оргаудит нужен как активно развивающимся, так и стабильно-функционирующим компаниям перед принятием стратегических решений: оргаудит осуществляется перед М&A, при смене руководства компании, учредителей (собственников), при целевом инвестировании, при реорганизации компании и в других нестандартных ситуациях. Оргаудит, осуществляемый в поисках зон неэффективности, проводится обычно при необходимости повышения управляемости в крупных холдингах и/или компаниях с большой географией и филиальной сетью, для оптимизации и повышения прозрачности бизнес-процессов и системы управления в целом и т. п.

На уровне компании оргаудит позволяет определить уровень мотивации, коммуникаций, корпоративной культуры, оценить психологический климат, установившиеся внутри компании, а также актуальность организационной структуры компании, в том числе соответствие действующей структуры управления целям и масштабу организации, степень разграничения полномочий и ответственности, степень формализации структуры (наличие и комплектность организационно-распорядительной документации), степень соблюдения установленных процедур управления и контроля, соблюдение требований законодательства.

Кроме того, в результате оргаудита можно выявить скрытые ресурсы и возможности компании.

Например, в одном крупном холдинге в результате оргаудита было выявлено, что в некоторых подразделениях числятся люди, ранее ответственные за выполнение определенных функций, но не перешедшие в новое подразделение при передаче туда этих функций. При этом текущие обязанности данных сотрудников не определены, но их фонд оплаты труда является бюджетом тех подразделений, где они числятся.

Каковы объекты оргаудита?

Аудиту подлежат следующие элементы системы управления:

Стратегия. Оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.

Бизнес-процессы. Оцениваются управленческие и кадровые процессы, процессы производства и реализации каждого продукта предприятия, прочие бизнес-процессы, их соответствие стратегическим целям и задачам организации.

Структура. Проводится оценка структуры управления компанией, т. е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы, и ключевыми функциями управления. Оценивается эффективность организационной структуры и ее адекватность текущей ситуации в компании и реализуемым процессам, степень гибкости. В ходе оценки анализируется схема управления, четкость разделения на функциональные и профитные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, а также технология выполнения ключевых функций управления, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля распределения финансовых потоков и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.

Персонал. Анализируются качественные и количественные характеристики персонала, распределение персонала внутри компании, наличие кадрового резерва, а также уровень управляемости, механизмы принятия решений, корпоративная культура, стили управления, ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников и границы контроля, причины трудовых конфликтов и т. п.

Информационное поле. Проводится анализ системы информационного обеспечения управления, схем информационных потоков (в т. ч. информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов), а также их соответствия стратегии и целевой модели управления.

При этом объектами анализа являются формализованная стратегия компании, схемы организационных структур, организационно-распорядительные документы, регламентирующие распределение функций и описывающие основные бизнес-процессы, прочие регламентирующие документы (их наличие, актуальность, функциональность, структура, правильность оформления, эффективность использования в компании), а также видение и понимание менеджментом системы управления в компании.

В состав проверяемых документов входят также устав, положения об обособленных подразделениях, доверенности должностных лиц, положения о подразделении, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте и т. п., трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, прочие организационно-распорядительные документы.

Каковы практические рекомендации по проведению оргаудита?

Проведение организационного аудита включает в себя сбор и анализ информации о системе управления компании.

Любая организация сталкивается с массой проблем практически в каждой из сфер своего функционирования. При проведении оргаудита важно проследить взаимосвязь между рассматриваемой проблемой и стратегическими задачами компании.

Как и всякая диагностика, рассматриваемый процесс состоит из следующих этапов:

1. Описание текущего состояния.

2. Выявление проблемных зон, преимуществ и недостатков системы.

3. Разработка рекомендаций по снижению рисков или оптимизации.

На всех этапах организационного аудита велико влияние человеческого фактора. Т. к. зачастую организационный аудит воспринимается как вмешательство в деятельность, поведение аудиторов должно быть продуманным, спланированным и осторожным. Также велик риск дезинформации. Например, практически всегда при оценке загрузки персонала руководителями предоставляются завышенные данные по показателям загрузки, в особенности по трудноизмеримым функциям (маркетинг, pr и т. п.).

Как правило, оргаудит осуществляется путем проведения собеседований с сотрудниками и руководителями компании, а также анализа документов.

При проведении интервью зачастую высказываются абсолютно разные точки зрения о проблемах и путях их решения, при этом существует риск принять за основное неправильное направление, пропустить важную информацию либо потратить много времени на сбор несущественных фактов. Следует стараться максимально объективизировать информацию (например, путем увеличения количества интервьюируемых по данному вопросу), сконцентрироваться на поставленной задаче и всегда структурировать полученные данные.

Процесс проведения аудита системы управления представляет замкнутую последовательность операций и охватывает несколько этапов.

1. Описание текущего состояния.

Здесь прежде всего важна постановка проблемы. На этом этапе определяются основные направления обследования, состав группы по оргаудиту. Проводится подготовка общей программы организационного аудита. Определяются методы аудита системы управления, которые используются в ходе выполнения работы (детальный анализ или выборка, локальный или общий, и т. д.).

Цель оргаудита должна быть четко сформулирована, т. к. размытая постановка целей может привести к анализу лишней информации и, соответственно, потере времени.

Далее идет сбор данных. Предполагается осуществление планирования и реализации процедур сбора данных.

Затраты на сбор данных не должны превышать предела разумности. В особенности это касается труднодоступной информации, требующей проведения дополнительных мероприятий (встреч, интервью, наблюдений, анкетирования и т. д.). Требуется ранжирование информации по значимости в целях решения поставленной задачи (например, при анализе результатов деятельности подразделения следует выделить агрегированные или более значимые операционные показатели, а не рассматривать все).

Важно и описание текущей ситуации по рассматриваемому вопросу.

Внутренним аудиторам бывает сложно учесть и соединить воедино свое собственное профессиональное мнение, а также мнение ответственного сотрудника, hr-директора, руководителя направления и, наконец, видение топ-менеджмента либо собственника при соблюдении всех законодательных и прочих требуемых норм. Однако игнорирование мнения сотрудников, принятие во внимание только позиции высшего руководства является серьезной ошибкой и может привести к негласному бойкотированию предполагаемых изменений.

2. Выявление проблемных зон, преимуществ и недостатков системы.

Необходимы оценка и анализ информации. Выполняется оценка достаточности информации, производится ее структуризация и качественный и количественный анализ, выявление проблемных зон.

На данном этапе довольно часто встречается синдром «опытного водителя», при котором как руководители, так и аудиторы ошибочно полагают, что знают решение проблемы, основываясь только на собственном опыте и знаниях, без проведения дополнительного анализа ситуации и других экспертных мнений.

Далее идет разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления. В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить для повышения качества менеджмента предприятия.

Не следует мыслить стереотипами и делать поспешные выводы на основании поверхностно проанализированных фактов, а также пытаться устранить проблему с помощью уже готовых решений без адаптации к особенностям деятельности компании.

3. Разработка рекомендаций по снижению рисков или оптимизации.

Здесь происходит формирование выводов и рекомендаций. Выполняется в форме заключения, где отмечаются преимущества, указываются выявленные недостатки и рекомендуются пути повышения эффективности системы управления.

Предложения о дальнейших действиях должны логически вытекать из первого и второго этапов диагностики.

Результаты аудита должны быть представлены таким образом, чтобы на их основании можно было сделать однозначный вывод о том, какие необходимые на данном уровне организационного развития процедуры управления необходимо внедрить, а какие - актуализировать и пересмотреть.

Разногласий при согласовании результатов диагностики можно избежать, вовлекая сотрудников в процесс диагностики и используя обратную связь.

Кем проводится оргаудит?

В настоящее время в крупных холдингах часто встречаются отдельно выделенные подразделения, занимающиеся внутренним организационным аудитом. Остальные компании практикуют периодическое привлечение независимых консультантов.

Содержать в своей структуре отдельное подразделение по оргаудиту довольно затратно и не всегда целесообразно. При этом следует отметить, что данные сотрудники, как правило, загружены «текучкой». Кроме того, работа внутренних специалистов рискует стать необъективной в связи с человеческим фактором.

Тогда как независимая оценка консультанта имеет ряд преимуществ, например, позволяет открыть те моменты, которые руководитель может не замечать в своей повседневной работе, а также исключает наличие собственных интересов при заключении о формировании новой управленческой структуры, делает совместную работу более направленной, повышает объективность принимаемых решений.

Кроме того, внешние консультанты имеют возможность наблюдения и исследования разных систем менеджмента и разных управленческих ситуаций, контактов со специалистами разных уровней управления, накопления информации для сравнения и систематизации характеристик различных систем управления и т. п.

На практике при разовом анализе оперативных проблем привлекаются собственные специалисты специализированных подразделений (управление персоналом, внутренние бизнес-аналитики, специалисты по стратегическому и организационному аудиту/развитию и т. п.) либо владельцы рассматриваемых процессов, тогда как для выявления проблем по компании в целом, для комплексного анализа системы управления, формирования системных решений, а также для разработки рекомендаций в специфических областях деятельности приглашаются внешние организационные консультанты.

Любая организационная проблема взаимосвязана с другими, при этом может сложиться так, что ее приведет к возникновению другой (например, одна телекоммуникационная компания, надумавшая оптимизировать численность и, соответственно, сократить бюджет, поплатилась моментальным снижением показателей качества оказываемой услуги.

Таким образом, организационный аудит должен быть всесторонним, а решения, принимаемые на основании результатов его проведения, - взвешенными и оцененными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аудит - (англ. audit) предпринимательская деятельность профессиональных аудиторов по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежнорасчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований организаций (клиентов).

Аудитор (аудиторская фирма) оказывает также дополнит, аудиторские услуги, связано с консультированием клиентов по вопросам налогового, банковского, финансовые законодательства, по составлению расчетов или деклараций по налогообложению, ведению или восстановлению бухгалтерского учета и др.

Традиционное направление деятельности аудиторских фирм работа с финансовыми отчетами хозяйствующих субъектов: оценка финансового состояния, составление финансовых прогнозов, финансовые консультации по вопросам выбора форм привлечения капитала, размещения временно свободных денежных ресурсов. Существует множество определений аудита. Одно из наиболее кратких определений гласит, что «аудит - это независимое рассмотрение специально назначенным аудитором финансовых отчетов предприятия и выражение мнения о них при соблюдении правил, установленных законом».

В странах с развитой рыночной экономикой, в которых аудит существует давно, этот термин трактуется многообразно. Оно определяет и процесс, и цели аудита. Согласно ему «аудитом называется систематический процесс объективного сбора и оценки свидетельств об экономических действиях и событиях с целью определения степени соответствия этих учреждений установленным критериям и представление результатов проверки заинтересованным пользователям». Из определения следует, что, во-первых, оценка должна быть объективной, независимой от влияния третьих лиц. Во-вторых, аудитор определяет степень соответствия данных, представленных в отчетности, реальным данным, выражает свое мнение по поводу верности и обоснованности информации, содержащейся в финансовых отчетах, а вовсе не подтверждает абсолютную точность представленных данных. В-третьих, проверка осуществляется в интересах определенных лиц. Естественно, эти интересы различны, подчас полярны, поэтому для сохранения объективности и для удовлетворения потребностей всех пользователей в нужной и полезной информации аудитор точно определяет, в какой мере проверенные факты соответствуют критериям и стандартам. В международной финансовой отчетности такими критериями являются общепринятые принципы бухгалтерского учета. По мнению других американских специалистов, под аудитом понимаются «независимая проверка и выражение мнения о финансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита - определение достоверности и правдивости финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением ею законов и норм хозяйственного права и налогового законодательства».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аудит / Под ред. В.И. Подольского. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 655 с.

2. Аудит Монтгомери / Ф.Л. Дефлиз, Г.Р. Дженик, В.М. О'Рейли, М.Б. Хирш: Пер. с англ. С.М. Бычковой / Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 542 с.

3. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 687 с.

4. Бриттон Э., Ватерсон К. Вводный курс по бухгалтерскому учету, аудиту, анализу / Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 328 с.

5. Гутцайт Е.М., Островский О.М., Ремизов Н.А. Отечественные правила (стандарты) аудита и их использование. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1998. - 384 с.

6. Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В. Аудит. - М..: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 544 с.

7. Дмитриенко Т.М., Чаадаев С.Г. Судебная (правовая) бухгалтерия. - М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. - 336 с.

8. Правовые основы бухгалтерского учета и аудиторской деятельности / Под ред. С.Г. Чаадаева. - М.: Юристъ, 1999. - 416 с.

9. Суйц В.П., Ахметбеков А.Н., Дубровина Т.А. Аудит: общий, банковский, страховой. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 556 с.

10. Терехов А.А. Аудит. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.

11. Чекин В.Д. Курс лекций по аудиту. - М.: Финстатинформ, 1997. - 190 с.

12. Данилевский Ю.А. Проблемы становления аудита - наше общее дело // Бухгалтерский учет. - 1998. - № 8. - С.8-11.

13. Дьяконова И. Американский аудит в годы «Великого кризиса» // Бизнес и банки. - 1999. - № 44. - С.8.

14. Крикунов А. Новое в организации и проведении контроля за деятельностью аудиторских организаций // Консультант. - 2000. - № 3. - С.72-81.

15. Кузьмина Ю.Д. Организация и регулирование аудиторской деятельности в развитых странах // Настольный аудитор бухгалтера. - 1999. - № 10. - С.48-55.

16. Терехов А.А. Проект закона РК об аудите: необходимые уточнения // Бухгалтерский учет. - 2000. - № 9. - С.66-68.

17. Чикунова Е.П. Этические критерии аудита // Настольный аудитор бухгалтера. 2000. - № 2. - С.37-43.

18. Адамс Р. Основы аудита. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995.

19. Алборов Р.А., Хоружий Л.И., Концевая С.М. Основы аудита. - М.: Дело и Сервис, 2001.

20. Аренс А., Лоббек Дж. Аудит. - М.: Финансы и статистика, 1995.

21. Аудит. - М.: Экономист, 2003.

22. Миронова О.А., Азарская М.А. Аудит: теория и методология. - 2-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2006.

23. Рогуленко Т.М. Аудит. - М.: Экономист, 2005.

24. Овсийчук М.Ф., Пугачев В.В., Овсийчук В.Я. Аудит: Учебное пособие. - М.: МУПК, 1997.

25. Аудит: Учебник для сред. проф. образования. - М.: Экономист, 2006. Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В. Аудит. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

26. Додж Р. Краткое руководство по стандартам и нормам аудита. - М.: Финансы и статистика, ЮНИТИ, 1992.

27. Дефлис Ф.Л., Дженик Г.Р., О`Pейли В.М., Хирш М.Б. Аудит Монтгомери. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

28. Нитецкий В.В., Зайнетдинов Ф.В., Суглобов А.Е. Практикум аудита в организациях (с использованием нового плана счетов): Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2002.

29. Панкова С.В. Международные стандарты аудита. - М.: Юристъ, 2003.

30. Подольский В.И., Савин А.А., Сотникова Л.В. и др. Аудит - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

31. Суглобов А.Е., Жарылгасова Б.Т. Бухгалтерский учет и аудит: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

32. Суглобов А.Е. Международные стандарты аудита в регулировании аудиторской деятельности. - М.: Экономистъ, 2005. ( Res cottidiana).