Совершенствование транспортно-экспедиционного обслуживания на примере ОАО "Мострансагентство"

3.Расчет рентабельности продукции и рентабельности продаж компании ОАО «Мострансагентство

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные (сумма прибыли), но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Рассчитываются и анализируются рентабельность продукции, общая рентабельность предприятия и ряд других показателей. Чем выше уровень рентабельности, тем выше эффективность хозяйствования предприятий транспорта. Для определения рентабельности отдельных видов перевозок или отдельных работ и услуг, а также рентабельности внутри предприятия, пользуются отношением прибыли от реализации к полной себестоимости.

Рентабельность продукции определяется как отношение суммы прибыли от реализации к ее полной себестоимости. По данным таблицы 9 рентабельность продукции следующая:

В 2005 году: 43,55/ 137,53 * 100 = 31,67%

В 2006 году: 38,33 /138,43 * 100 = 27,69%

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации на сумму полученной выручки. Этот показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. По данным табл. 8 рентабельность продаж составила:

В 2005 году: 43,55/ 181,08 * 100 = 24,06 %

В 2006 году: 38,33 / 176,76* 100 = 21,68%

Понижение выручки от реализации на 4,32 млн. руб. (с 181,08 до 176,76 млн. руб.) понизило прибыль на 0,94 млн. руб.

21,68 / 100 * 4,32 = 0,94 млн. руб.

Повышение уровня себестоимости на 2,37% (с 75,95% до 78,32%) повысило сумму затрат на 9,67 млн. руб., что соответственно понизило сумму прибыли на 9,67 млн. руб.

2,37 / 100 * 138,43 = 3,38 млн. руб.

Итого по прибыли от реализации:

9,67 + 2,81 = 4,32 млн. руб. Результаты обобщим в таблице 10.

Табл.10 Анализ доходности предприятия

Показатель	2004	2005	Изменение
			Абс. знач.	%
Выручка (нетто) от реализации ТЭУ (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), млн. руб.	181,08	176,76	-4,32	97,61
Себестоимость реализации ТЭУ, млн. руб.	137,53	138,43	0,9	100,65
В процентах к выручке	75,95	78,32	2,37	103,12
Прибыль от реализации, млн. руб.	43,55	38,33	-5,22	88,01
Рентабельности продукции, %	31,67	27,69	-3,98	87,43
Рентабельность продаж, %	24,06	21,68	-2,38	90,11

Негативным результатом работы компании является понижение уровня рентабельности в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 3,98% (с 31,67% до 27,69%). Это означает, что предприятие получило в 2006 году прибыли на каждый рубль затрат меньше по сравнению с 2005 годом на 3,98 руб. (упущенная выгода). Таким образом, величина упущенной выгоды составила по сравнению с 2005 годом: -3,98 / 100 * 138,43 =-5,51 млн. руб.

Проанализировав деятельность ОАО «Мострансагентство» за пять лет по основным производственным и стоимостным показателям и за два года по статьям доходов и расходов можно говорить о том, что компания постоянно увеличивает показатели перевозочной работы, однако при этом в результате увеличения затрат на осуществление деятельности прибыль компании сокращается. Ежегодно компания наращивает объемы перевозочной работы.

Значительную часть доходов (около 1/3) компания получает от предоставления в аренду помещений и складских площадей, однако в 2006 году наблюдается сокращение данной статьи по сравнению с 2006 годом. Уменьшение доходов от предоставления в аренду помещений связано с тем, что часть площадей, ранее сдаваемых в аренду, Мострансагентство в 2006 году использовало под собственные нужды. Выручка от сдачи помещений в аренду в 2006 году составила 199,60 млн. руб. (28,83%). Значительная доля доходов от сдачи помещений в аренду в общем объеме доходов от основной деятельности вызвана высокими и постоянно растущими ценами на аренду недвижимости в Московском регионе. Второй по значимости статьей доходов являются доходы от транспортно-экспедиционной деятельности. Их доля в структуре доходов от основной деятельности составила в 2006 году 25,53% (176,76 млн. руб.). Однако, транспортно-экспедиционная деятельность также является самой затратной статьей деятельности. Доля расходов на транспортно-экспедиционную деятельность в структуре расход на основную деятельность составляет 38,06% (138,43 млн. руб.), тогда как доля расходов на сдачу помещений в аренду составляет 20,68% (75,23 млн. руб.). Таким образом, прибыль от сдачи помещений в аренду составляет 37,85% (124,37 млн. руб.) в общем объеме прибыли, тогда как доля прибыли от транспортно-экспедиционной деятельности составляет только 11,66%(38,33 млн. руб.)

Кроме того, компания получает доход от организации продажи железнодорожных и авиационных билетов, в 2006 году доля доходов от этих видов деятельности составила 20,51% и 20,01% соответственно. Однако, так как эти статьи являются менее затратными, чем транспортно-экспедиционная деятельность, их доля в общем объеме прибыли превышает долю прибыли от транспортно-экспедиционной деятельности и составляет 23,40% (76,89 млн. руб.) и 22,71% (74,26 млн. руб.) соответственно. Прибыль от статей ТО и ремонт автотранспорта и прочие доходы незначительна и составляет 1,36% и 3,01% соответственно в общем объеме прибыли.

В 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается сокращение доходов по всем статьям на 10,01%, наибольшее влияние имеет сокращение выручки от сдачи помещений в аренду (-5,5%). Помимо этого, наблюдается также сокращение общих расходов от основной деятельности на 2,44% (с 372,45 в 2005 году до 363,69 в 2006 году), что является положительной тенденцией в деятельности компании. Однако по статьям аренда помещений и транспортно-экспедиционное обслуживание расходы увеличиваются на 0,37% и 0,24% соответственно. Расходы от транспортно-экспедиционной деятельности возрастают за счет снижения доходной ставки на единицу продукции.

Прибыль компании от основных видов деятельности в 2006 году снижается по сравнению с 2005 годом на 17,14% (с 168,49 млн. руб. в 2005 году до 124,37 млн. руб. в 2006 году), причем снижение происходит по всем статьям прибыли. Наибольшее влияние на общее сокращение прибыли оказало снижение прибыли от сдачи помещений в аренду (-11,12%), далее сокращение прибыли от организации продажи авиабилетов (-2,33%), транспортно-экспедиционного обслуживания (-1,32%) и организации продажи железнодорожных билетов (-1,08%). Сокращение прибыли по остальным статьям составило менее 1%.

Доходы компании от основных видов деятельности - продажа товаров, продукции, услуг составляют 99,64%. Помимо этого, компания получает доходы по статьям: прочие доходы (операционные и внереализационные доходы), проценты к получению, отложенные налоговые активы и списание ОНО, ОНА. Однако, доли этих статей невелики. В 2006 году по сравнению с 2005 годом произошло увеличение доходов от основной деятельности в обей структуре доходов с 97,95% в 2005 году до 99,64% в 2006 году.

Основную позицию в структуре расходов компании занимает себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (доля в 2006 году - 79,59%). Второе по значимости место занимают управленческие расходы, в 2006 году их доля равна 11,5%. Причем доля расходов по статьям себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг и управленческие расходы в 2006 году по сравнению с 2005 годом доля возросла в общей структуре расходов компании. В 2005 году доля данных статей составляла соответственно 76,45% и 10,7%. Также менее значимыми являются следующие статьи расходов - прочие расходы (внереализационные и операционные расходы), налоги и другие обязательные платежи, коммерческие расходы и проценты к уплате.

В 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается понижение рентабельности продукции, а также рентабельности продаж. Рентабельность продаж сократилась с 24,06% в 2005 году до 21,72% в 2006 году. Рентабельность продукции понизилась на 3,98% и составила 27,75% в 2006 году против 31,68% в 2005 году. Это означает, что предприятие получило в 2006 году прибыли на каждый рубль затрат меньше по сравнению с 2005 годом на 3,98 руб. (упущенная выгода). Таким образом, величина упущенной выгоды составила по сравнению с 2005 годом -5,51 млн. руб. Снижение рентабельности вызвано увеличением себестоимости деятельности, а также сокращением выручки и прибыли от реализации. Скорее всего, данная тенденция сохраниться и в ближайшем будущем.

Таким образом, на основе произведенного анализа, можно выделить следующие основные проблемы в деятельности ОАО «Мострансагентство»:

1. Снижение выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг;

2. Увеличение расходов компании по сдаче помещений в аренду и осуществлению транспортно-экспедиционной деятельности;

3. Значительное снижение прибыли компании по всем статьям основной деятельности;

4. Невысокие темпы роста показателей перевозочной работы - объемов перевезенных грузов и грузооборота;

5. Снижение доходной ставки на единицу продукции;

6. Значительная доля управленческих расходов в общей структуре расходов компании, возрастание доли управленческих расходов;

6. Снижение рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Для улучшения ситуации в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания необходимо менять структуру и качество предоставляемых услуг. Разносторонние и многоплановые нововведения ставят экспедиторские организации перед необходимостью расширения спектра оказываемых услуг и отхода от роли "посредника по оплате перевозок", то есть назрела необходимость индивидуального подхода к обслуживанию клиентов. Клиент ориентированная организация деятельности повлечет за собой увеличение качества предоставляемых услуг, создание положительного образа компании в глазах клиентов, и как следствие увеличение количества клиентов, в том числе постоянных, наращивание объемов предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к росту прибыли по всем статьям деятельности.

Для решения вышеперечисленных проблем необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию деятельности компании:

1. Мероприятие, направленное на повышение эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

1.1.Внедрение единой корпоративной информационной системы управления грузоперевозками «Бизнес Про 4», которая позволит работать как в онлайне, так и при отсутствии соединения с Интернетом.

2. Мероприятия, направленные на увеличение объемов деятельности, обеспечивающие рост продаж, «клиентоориентированные» мероприятия.

2.1. Привлечение клиентов:

2.1.1. Проведение рекламных акций на основе использования инструментов директ-маркетинга;

2.1.2. Привлечение в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете;

2.1.3. Создание кольца тематических Интернет-сайтов, охватывающих все направления деятельности компании;

2.2. Удержание клиентов:

2.1.1. Введение накопительных дисконтных карт для постоянных клиентов;

2.1.2. Открытие кредитной линии для постоянных клиентов;

2.3. Работа с претензиями:

2.3.1. Обучение контактного персонала работе с «трудными клиентами»;

2.3.2. Создание единой базы данных по поступающим жалобам;

2.3.3. Анализ причин возникновения жалоб и разработка мер для предотвращения подобных инцидентов.

Выводы по главе 2

В настоящее время ОАО «Мострансагентство» является крупнейшей московской компанией в сфере предоставления населению и организации транспортно-экспедиционных услуг. Наряду с постоянным наращиванием объемов традиционной для компании деятельности, Мострансагентство проводит ее диверсификацию.

Проведенный экономический анализ деятельности компании за пять лет показал, что, не смотря на занимаемые компанией позиции в сфере предоставления транспортно-экспедиционных услуг, основные финансовые показатели организации снижаются. Данная тенденция вызвана высокой конкуренцией на рынке транспортно-экспедиционных услуг, постоянными растущими ценами на расходные материалы - топливо и ГСМ, снижением доходной ставки на единицу продукции.

На основании полученных данных были разработаны мероприятия по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности ОАО «Мострансагентство».

Глава 3. Совершенствование транспортно-экспедиционного обслуживания ОАО «Мострансагентство»

3.1 Характеристика мероприятий и расчеты по внедрению

1. Мероприятие, направленное на повышение эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

1.1.Внедрение единой корпоративной информационной системы управления грузоперевозками «Бизнес Про 4», которая позволит работать как в онлайне, так и при отсутствии соединения с Интернетом.

Целью внедрения комплексной системы управления грузоперевозками является решение целого ряда актуальных бизнес-задач. В настоящее время для учёта компания использует собственную разработку, требующую постоянного соединения с Интернетом. Сложности возникают в случае обрыва канала связи, приходится вручную заполнять бумажные бланки, а затем после восстановления связи повторно вносить эти данные в систему. Помимо этого, для выбора клиента из списка приходится загружать весь справочник контрагентов размером 2-3 Мб, что отнимало много времени. Кроме того, существует ряд проблем:

- отсутствие настраиваемых прав доступа сотрудников к информации;

- отсутствие системы планирования доставки грузов, т.к. распределение заказов нигде не фиксировалось;

- невозможность расчёта полной себестоимости перевозки.

Целью внедрения является решение следующих задач:

- сформировать единую информационную среду, в рамках которой будут выполняться основные бизнес-процессы компании, обеспечение единства процессов.

Для достижения этой цели должны быть реализованы следующие задачи:

- Разработка и внедрение механизма взаимодействия ОАО «Мострансагентство» и ОАО «Автокомбинат №16» (дочерняя компания ОАО «Мострансагентство»);

- Реализация при построении системы принципа однократного ввода в систему первичных данных, которые используются на всех уровнях, охваченных реализацией данного проекта.

- свести в единую базу информацию по движению грузов и финансовым взаиморасчётам;

- получить удобный инструмент для коллективной работы, оптимизировать человеческие ресурсы;

- избежать повторного ввода данных в другие системы учета;

- сделать возможным мгновенное получение любых отчетов.

Рассмотрев несколько предложений, существующих на сегодняшний день на рынке 1T, автором была выбрана система управления грузоперевозками «Бизнес Про 4».

Ключевыми факторами выбора системы были:

- максимальное соответствие решения всем поставленным задачам;

- профессиональное отраслевое решение для транспортно-экспедиционных компаний;

- простой и удобный в работе интерфейс;

- высокая скорость внедрения, возможность доработки и интеграции системы с используемым программным обеспечением;

- приемлемый бюджет проекта.

Система «Бизнес Про 4» позволит начать работу практически сразу после ее установки. Это возможно благодаря реализации обобщённых бизнес-процессов транспортно-экспедиционных компаний, а также наличию в системе целого ряда необходимых печатных документов, форм и отчетов.

Имеется возможность формирования альтернативных проектов грузоперевозки. Система позволяет провести предварительное планирование и разработать оптимальные маршруты движения груза, учитывая все этапы: прохождение контрольных точек, перегрузку, оказание различных услуг на маршруте, а также время прохождения отдельных этапов и всего маршрута в целом.

Возможность составления различных проектов экспедирования позволяет хранить историю вариантов предложений перевозки грузов клиентам. В итоге, специалисты компании могут оперативно предложить новому клиенту различные варианты грузоперевозки, из которых он выберет оптимальный по стоимости и срокам маршрут.

Система «Бизнес Про 4» также обеспечивает управление местной доставкой для выполнения перевозок «от двери до двери». Учет заявок на местную доставку ведется как в ручном, так и в автоматическом режиме. На основании принятых заявок формируются маршруты развозки с возможностью планирования очередности, времени погрузки или разгрузки грузов по каждой заявке. Для прокладки оптимальных маршрутов возможно сопряжение системы с электронными картами местности.

Система позволяет осуществить калькуляцию всего процесса перевозки, с момента размещения заказа до выдачи груза клиенту. Предусмотрена возможность автоматического расчета стоимости услуг по перевозке грузов по алгоритмам, настроенным под конкретного пользователя. Калькуляция доходов и расходов может быть выполнена в целом по рейсу и по каждому грузу в отдельности.

Этапы внедрения «Бизнес Про 4»

Экспресс-обследование

На этапе экспресс-обследования производится изучение предприятия Заказчика, с целью выяснения особенностей существующих бизнес - процессов, требований, предъявляемых Заказчиком, к будущему решению, а также формирования целей внедрения системы автоматизации и критериев их достижения. Для повышения эффективности процесса сбора информации формируется группа внедрения из числа сотрудников предприятия Заказчика. Производится ознакомление группы внедрения с базовым функционалом системы. На основе полученной информации, определяются ориентировочные сроки внедрения, предварительная конфигурация системы и бюджет проекта.

Разработка проекта

По результатам экспресс - обследования разрабатывается проект внедрения с рассмотрением организационной структуры предприятия, формируется перечень автоматизируемых рабочих мест и необходимого функционала на отдельных местах или группе рабочих мест, схема взаимодействия территориально удаленных объектов информационной системы Заказчика. Разрабатывается контрольный пример, включающий в себя описание последовательности действий сотрудников Заказчика, перечень вводимых данных, правила вычисления финансовых показателей, возможность взаимодействия территориально удаленных подразделений в единой информационной среде. Разрабатывается перечень и описание необходимых дополнительных функций, отсутствующих в базовой конфигурации системы. Производится обучение группы внедрения. Детализируется план внедрения с графиком поставки и разбивкой по этапам, уточняются сроки проведения модификаций и доработок.

Моделирование

Целью этапа моделирования является проведение настроек в системе в соответствии с данными, полученными от Заказчика на этапе разработки проекта. Проводится согласование с Заказчиком предлагаемых модификаций, сроки и порядок проведения доработок функционала. Группой внедрения формируются требования к составу и виду форм отчетности. Производится установка системы на части рабочих мест Заказчика. Проводится обучение сотрудников в соответствии с этапами внедрения.

Проектирование

На данном этапе производится разработка дополнительного функционала и модификаций в соответствии с проектом внедрения, последующее тестирование и отлаживание. Совместно с группой внедрения настраиваются основные справочники системы. Результаты доработок передаются Заказчику для комплексного тестирования и последующего исправления ошибок. Производится подготовка системы к сдаче - приемке.

Опытная эксплуатация

Установка системы на всех рабочих местах Заказчика, обучение пользователей. Настройка взаимодействия территориально удаленных подразделений. Ввод начальных остатков, переход к реальному ежедневному документообороту. Тестирование выполнения контрольного примера. Проведение сдачи - приемки системы в соответствии с критериями достижения целей внедрения, сформулированными на этапе экспресс - обследования.

Рабочая эксплуатация

После передачи системы в рабочую эксплуатацию происходит переход в режим сопровождения. В рамках сопровождения проводится: консультирование сотрудников Заказчика по текущим вопросам работы с системой посредством электронной почты, телефона, а также с выездом специалиста на место установки программы; предоставление новых версий продукта, содержащих наращивание базового функционала системы; исправление выявленных ошибок; учет изменений в законодательстве.

Инвестиции на осуществление проекта

- приобретение стартового пакета лицензий

-стоимость проведения предпроектного обследования, разработки и написания технического задания, стоимость программирования, тестирования и внедрения.

Основываясь на опыте транспортно-экспедиционных компаний, со схожими с ОАО «Мострансагентство» условиями работы и пакетом предоставляемых услуг, ранее внедривших систему «Бизнес Про 4», принимаем размер инвестиций равным 3,5 млн. руб. Планируется, что на полное внедрение данного продукта уйдет около 6 месяцев.

Экономия от внедрения мероприятия

Система «Бизнес Про 4» позволит сократить штат сотрудников на 6 человек, из них: бухгалтер - 1 человек, агент по приему заказов - 3 человека, менеджер - 2 человека. Экономия на фонде оплаты труда в первый год после внедрения системы составит:

- бухгалтер: 25000*12=300000 руб.

- агенты по приему заказов: 19000*12*3=684000 руб.

- менеджеры: 22000*12*2=528000 руб.

Всего: 1512000 руб.

Единый социальный налог (ЕСН) составляет 26% от фонда оплаты труда, то есть 393120 руб.

Таким образом, годовая экономия от внедрения системы составит 1905120 руб. Табл. 11.

Финансовые притоки от внедрения системы «Бизнес Про 4»

Статьи	Сумма
Уменьшение ФОТ в результате сокращения персонала, тыс. руб./год	1512,00
Уменьшение налоговых отчислений (ЕСН), тыс. руб./год	393,12
Итого, тыс. руб./год	1905,12

Следует еще раз подчеркнуть, что неоспоримым плюсом внедряемой системы является возможность работать в режиме оффлайн, при возобновлении связи с Интернетом все данные автоматически синхронизируются. Система «Бизнес Про 4» решит целый ряд основных бизнес-задач: приём заказов на грузоперевозки (в том числе через Интернет), регистрация грузов и всех операций над ними в процессе перевозки, ведение базы данных транспортных средств и стандартных маршрутов перевозки, отслеживание состояния заявок, находящихся в стадии выполнения, регистрация взаиморасчётов, ведение истории взаимоотношений. Таким образом, за счет автоматизации большинства бизнес-процессов увеличение скорости обработки заявок как минимум в 3 раза, что, несомненно, повысит качество предоставляемых услуг.

К основным показателям экономической эффективности относятся:

1. Годовой экономический эффект

ГЭЭ = Э - И*k_эф, где

ГЭЭ _ годовой экономический эффект (руб.);

Э _ годовая экономия (или годовой прирост) (руб.);

И _ единовременные затраты (инвестиции) (руб.);

k_эф _ нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений

(k_эф _ представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которой они не целесообразны. k_эф - принимается равным 0,15 для автомобильного транспорта).

ГЭЭ = 1905120 - 3500000*0,15=1380120 руб.

2. Нормативная прибыль Нп = И * kэф, которая должна быть получена от внедрения системы, составляет 525000 руб.

3. Коэффициент эффективности капитальных вложений Эф= ГЭЭ / И = 1380120/3500000= 0,395 руб. прибыли на 1 рубль вложения, т.е. сколько экономического эффекта (экономии, прироста прибыли) приходится на рубль затраченных средств на реализацию мероприятия.

4. Срок окупаемости мероприятий Т = И / ГЭЭ= 3500000/1380120= 2,54 года (или 2 года и 7 месяцев)

Табл.12 Основные обобщающие показатели эффективности внедрения системы «Бизнес Про 4»

Показатель	Значение
Годовой экономический эффект, тыс. руб.	1380,12
Нормативная прибыль, тыс. руб.	525,0
Коэффициент эффективности капитальных вложений, к-т	0,395
Срок окупаемости мероприятия, г.	2,54

Проведенные расчеты показывают, что проект по внедрению предложенных мероприятий экономически целесообразен.

Таким образом, внедрение системы «Бизнес Про 4» не только позволит сформировать единую информационную среду, в рамках которой будут выполняться основные бизнес-процессы компании, увеличить скорость обработки заявок, как минимум в 3 раза, но и эффективно с экономической точки зрения.

2. Мероприятия, направленные на увеличение объемов деятельности, обеспечивающие рост продаж

Основную часть маркетингового плана любого ТЭП составляет комплекс стимулирования, обеспечивающий рост продаж производимого продукта или предоставляемых услуг. Комплекс стимулирования состоит из четырех основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа. Поскольку грузовые перевозки являются промышленной услугой, то самым значимым средством воздействия для ТЭП будет личная продажа, затем в порядке уменьшения значимости - стимулирование сбыта, реклама, пропаганда.

Личная продажа отличается от других средств воздействия и носит личностный характер. Директор отдела личных продаж собирает информацию о предприятиях строительства и архитектуры, жилищно-коммунального хозяйства, транспорта и коммуникаций. Менеджеры данного отдела по телефону общаются с клиентами, представляя, таким образом, ТЭП. Если клиента заинтересовало предложение, то перед встречей с ним обсуждают общие условия сделки (тарифы, сроки и т.д.), назначают время встречи. В условленное время менеджер приезжает к клиенту. При этом у менеджера имеются бланки договоров. С клиентом более подробно обсуждаются условия договора, дается дополнительная информация. Если в процессе обсуждения обе стороны оказались удовлетворены, то происходит заключение договора. Далее менеджер привозит договор и отдает его директору отдела.

Средствами стимулирования сбыта могут быть скидки на перевозку груза. Скидки могут иметь временный характер (предоставляются всем клиентам в определенный период времени), или зависеть от объема перевозки (скидки предоставляются крупным грузоотправителям или грузополучателям). Также фирма может бесплатно предлагать сувениры своим клиентам при визите менеджера. В качестве сувениров могут использоваться, например, ручки, календари и кепки с логотипом фирмы. Средства стимулирования сбыта обладают следующими характерными качествами: побуждение воспользоваться услугой (скидки при перевозке больших партий грузов), приглашение к совершению сделки (четкое предложение незамедлительно совершить сделку - временные скидки), привлекательность и информативность (сувениры, которые привлекают внимание и содержат информацию о фирме), технология стимулирования сбыта.

Клиенты не хотят иметь дело с неизвестными фирмами, так как боятся обмана. Отличиями рекламы от других средств воздействия являются: общественный характер (узаконивание товара и придание уверенности клиентам), способность к увещеванию (используется многократное повторение сообщения), экспрессивность.

В отделе рекламы рассматриваются не все средства рекламы: из-за своей дороговизны отсекаются такие средства как телевидение и радио. Остаются реклама в специализированных изданиях, d1rect ma1l, реклама на страницах Интернета. На современном этапе развития общества Интернет играет важную роль в информационном обеспечении деятельности участников рынка грузоперевозок. Для многих транспортных компаний Интернет-сайт является основной рекламной площадкой компании, а также он обеспечивает дополнительный онлайн - сервис для клиентов по отслеживанию местонахождения и статуса грузов.

Таким образом, маркетинговые мероприятия ТЭП, базирующиеся на комплексе стимулирования, а также на последних достижениях науки и техники обеспечивают эффективную деятельность предприятия и увеличивают его рыночную долю.

2.1.Привлечение новых клиентов

2.1.1. Проведение рекламных акций на основе использования инструментов директ-маркетинга

Сегодня в практике продаж многих компаний активно используются инструменты директ-маркетинга.

Директ-маркетинг (d1rect market1ng, прямой маркетинг) - это комплекс мероприятий, с помощью которых компании успешно выстраивают прямые маркетинговые коммуникации персонально с каждым потребителем своих товаров и услуг и устанавливают с ними длительные взаимовыгодные отношения. При этом коммуникации носят двухсторонний характер: применяя инструменты d1rect market1ng, компания не только обращается непосредственно к клиентам, но и устанавливает эффективную обратную связь, получая ответную реакцию на предложения от своих потребителей.

Суть мероприятий директ-маркетинга можно сформулировать как «маркетинг прямого действия», и все они предполагают непосредственное (и, как правило, персональное) обращение к клиентам. Среди них такие инструменты, как d1rect ma1l, курьерская доставка, телемаркетинг, факс-рассылка, e-ma1l рассылка. Краткая схема мероприятий директ-маркетинга выглядит следующим образом:

1) приобретение необходимой клиентской базы для рассылки писем с предложением сотрудничества конкретным лицам;

2) рассылка корреспонденции по выбранным адресам;

3) последующий обзвон клиентов, которым были разосланы письма;

4) встречи с клиентами, которых заинтересовали услуги компании.

В настоящее время в структуре ОАО «Мострансагентство» не существует отдела продаж как такового, и роль менеджеров по продажам совмещают специалисты различных отделов службы транспортно-экспедиционной деятельности. Также немаловажную роль в продажах услуг играют операторы контакт - центра предприятия, так как большинство входящих звонков от клиентов проходит через центр. Предлагается проводить рекламные акции с использованием инструментов директ-маркетинга силами собственного контакт-центра.

Текущие затраты

Благодаря наличию собственного контакт-центра, расходы ОАО «Мострансагентство» на подобные акции будут сводиться к стоимости рассылки и приобретению дополнительной клиентской базы.

Стоимость проведения одной подобной акции для 1000 потенциальных клиентов составляет:

- среднерыночная стоимость одного контакта - 6 руб. (1000*6=6000 руб.)

- 19 рублей расходы на конверты, бумагу, рассылку (19*1000=19000 руб.).

Таким образом, стоимость приобретения клиентской базы на 1000 контактов и почтовых расходов = 25000 руб.

Ежегодно планируется проведение 4 подобных акций. Для «Мострансагентство» стоимость проведения 4 таких акций составит около 100 тыс. руб.

2.1.2. Привлечение в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете

В настоящее время Интернет - маркетинг транспортно-экспедиционных услуг приобретает все большее значение. Анализ работы транспортно-экспедиционных компаний в крупных городах показал тесную взаимосвязь уровня продаж компании от степени ее присутствия в Интернете. Например, «Мострансагентство» по результатам опроса, проведенного собственным контакт-центром выявило, что для 50% ее потенциальных клиентов источником информации о компании явился Интернет. А ведь большинство российских ТЭП в настоящий момент даже не имеют собственного Интернет сайта, не говоря уже о проведении постоянных работ связанных с Интернет-маркетингом и Интернет-рекламой. Опираясь на тенденции развития Интернет- инструментов продаж, автором было предложено привлечь в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете.

Текущие затраты

Заработная плата менеджера по маркетингу - 25000 руб. в месяц, 300000 руб. в год.

Экономия от внедрения мероприятия

В связи с тем, что в ОАО «Мострансагентство» до последнего времени не было специалиста в области Интернет - маркетинга, то все эти работы выполняли сторонние организации и ежегодно на оптимизацию своих Интернет-сайтов и на Интернет- маркетинг компания тратила около 500000 рублей. После привлечения в штат компании специалиста в области Интернет-маркетинга все эти работы будут выполняться им.

Таким образом, компания сэкономит 200000 руб. (Расходы на Интернет-маркетинг (500000 руб.) - Годовой фонд оплаты труда менеджера по маркетингу (300000 руб.)).

Помимо снижения расходов на маркетинг, рост Интернет-продаж транспортно-экспедиционных услуг «Мострансагентства» за год должен увеличиться на 35%. Ожидаемая позиция по ключевым услугам в поисковых системах 1-10 место.

2.1.3. Создание кольца тематических Интернет-сайтов, охватывающих все направления деятельности компании

Все эти Интернет-сайты должны быть связаны между собой перекрестными ссылками, которые будут обеспечиваться за счет размещения баннерной рекламы на тематических Интернет-сайтах компании (например, на сайте, посвященном продаже туристических путевок будет размещена реклама пассажирских перевозок и продажи авиационных и железнодорожных билетов; на сайте, посвященном продаже билетов будет размещена реклама продажи туристических путевок и т.д.).

Внедрение данного мероприятия позволит расширить Интернет-аудиторию своих сайтов, что, в свою очередь, позволит сократить расходы компании на Интернет-рекламу и расходы на продвижение ОАО «Мострансагентство» в Интернете.

Текущих затрат по данному мероприятию не последует, так как проводить его предполагается силами привлеченного в штат менеджере по маркетингу услуг в Интернете.

2.2. Удержание клиентов

Главным ключом к сохранению клиентов является удовлетворение их потребностей. Удовлетворенный клиент надолго сохраняет лояльность определенной фирме, приобретает не только уже существующие товары и услуги, но и новую продукцию, хорошо отзывается как о компании, так и о продаваемых ею товарах и предлагаемых услугах, не обращает внимания на конкурентов и их рекламу, менее чувствителен к уровню цен на товар или услугу.

Сегодня менеджмент многих компаний заявляет о важности удовлетворения и сохранения потребителей. Ведь издержки по привлечению нового покупателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением отношений с уже имеющимся клиентом.

Существует два способа удержания клиентов:

1. Создание условий, препятствующих обращению к другим организациям. Не каждый клиент решится разорвать отношения с проверенным партнером, если разрыв этих отношений может привести его к новым вложениям, затратам на поиск новых партнеров, потере скидок, привилегий.

2. Полное удовлетворение клиента, который вряд ли польститься на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы.

Уделение постоянного внимания клиенту, быстрое реагирование на все возникающие у него вопросы в цепочке взаимоотношений «заказ-перевозка» обеспечивают полное удовлетворение потребностей клиента и тем самым способствует его лояльности по отношению к компании.

2.2.1. Введение накопительных дисконтных карт для постоянных клиентов

Суть введения дисконтной карты сводится к тому, чтобы постоянным клиентам предоставлялась накопительная скидка на тарифы по всем направлениям деятельности компании, которая выражалась бы в процентном отношении от тарифа или определенном цифровом выражении.

Дисконтные процентные скидки (это всего лишь предположение, т.к. % скидок рассматривается индивидуально) могут быть такими:

- 10 % - для клиентов, перевозящих не менее 10 т в месяц;

- 15 % - для клиентов, перевозящих не менее 15 т в месяц;

- V1P - 20% для клиентов, перевозящих не менее 15 т в месяц и работающих с компанией не менее 6 календарных месяцев;

- V1P Gold - 25% для клиентов, перевозящих не менее 15 т в месяц и работающих с компанией не менее 12 календарных месяцев.

Допустим, цена за 1кг по направлению Москва - Казань составляет 5,50 руб., постоянному клиенту предоставляется дисконтная карточка со скидкой 10 %. В этом случае цена 1кг составит 4,95 руб. В зависимости от частоты отправок и физических свойств груза клиент может значительно сэкономить.

Все дисконтные карты в обязательном порядке должны регистрироваться в базе компании.

Подобные карточки представляют собой еще и инструмент для маркетинговых исследований. При наличии магнитной полосы, штрих-кода или другой персонализации с ее помощью можно легко проследить всю историю клиента.

Текущие затраты выражаются в стоимости изготовления пластиковой карты для каждого клиента, имеющего право на получение скидки. Средняя рыночная стоимость изготовления одной дисконтной карты = 50 руб.

Первоначально предлагается изготовить комплект из 100 пластиковых карт. Затраты составят: 50*100=5000 руб.

Предоставление накопительных скидок клиентам, имеющим потребность в перевозке больших партий грузов, способствует снижению издержек по организации и управлению перевозкой в расчете на единицу транспортной работы. Это дает возможность снизить цену, а, следовательно, привлечь крупных грузоотправителей.

2.2.2. Открытие кредитной линии для постоянных клиентов

В настоящее время предоставление транспортно-экспедиционных услуг в кредит получает все большее распространение. Для клиентов возможность получения кредита, является одним из привлекательных моментов при выборе экспедитора. Конечно, открытие кредитной линии сопряжено с некоторым риском для организации в случае работы с недобросовестными клиентами. Поэтому, автором предлагается открытие кредитной линии для постоянных клиентов, хорошо зарекомендовавших себя на протяжении всего периода совместной работы.

Предполагается формирование собственного кредитного фонда, формируемого из прибыли компании на начало каждого года.

Текущие затраты

Перевод одного из менеджеров на работу с клиентами по кредитной линии с увеличением заработной платы на 2000 руб. в месяц (24000 руб.в год).

Составление формы договора на оформление кредита будет осуществляться сотрудниками собственного юридического отдела и затрат не повлечет.

Введение данной услуги позволит удерживать большее количество клиентов, в частности крупных грузоотправителей, что будет способствовать увеличению объемов перевозочной работы, и, как следствие, наращиванию доходов.

2.3. Работа с претензиями

Задержка в получении груза, задержка в оформлении документов, нетактичное поведение менеджера или оператора контакт-центра - это лишь часть факторов, которые могут вызвать недовольство клиента.

Время реакции на жалобы является критическим фактором для восприятия клиентами качества обслуживания, а необработанные жалобы становятся причиной еще большего раздражения. Исследование, проведенное компанией «Sertec», занимающейся мониторингом жалоб, установило, что разрешение жалоб в течение 24 часов приводит к удержанию 96% клиентов, а последующая задержка приводит к снижению этого показателя примерно на 10% ежедневно. Поэтому необходимы следующие действия:

- жалобы должны обрабатываться в кратчайшие сроки и с проявлением участия в решении проблем клиентов;

- если возможно, причина жалобы должна быть устранена на месте ее возникновения;

- если проблема не может быть разрешена на месте ее возникновения, клиент должен иметь возможность обратиться к лицу, специально уполномоченному решать проблемы клиентов;

- обращения клиентов должны по возможности разрешаться с первого раза;

- не должно оставаться неразрешенных жалоб.

Правильное обращение и своевременное решение проблем клиентов, столкнувшихся с трудностями, позволяет не только сохранить отношения, но часто и укрепить их.

2.3.1. Обучение контактного персонала работе с «трудными клиентами»

Из числа сотрудников предлагается отбирать наиболее коммуникабельных, доброжелательных и стрессоустойчивых людей, с целью проведения с ними тренингов по выходу из конфликтных ситуаций.

Текущие затраты составят 10000 руб. на организацию 3 тренингов с приглашенным педагогом-психологом.

2.3.2. Создание единой базы данных по поступающим жалобам

Все обработанные жалобы должны сохраняться в единой базе данных, систематизироваться и использоваться в дальнейшем в качестве учебного материала для подготовки сотрудников.

Текущие затраты

На создание базы данных по поступающим жалобам планируется потратить 15000 руб.

2.3.3. Анализ причин возникновения жалоб и разработка мер для предотвращения подобных инцидентов

Нужно учитывать, что жалобы часто являются лишь симптомами. Необходимо анализировать причины возникновения жалоб и предпринимать меры для предотвращения подобных инцидентов.

Анализ причин возникновения жалоб позволит выявить основные факторы влекущие за собой возникновение конфликта. Также появится возможность выявить недобросовестных и нетактичных сотрудников, жалобы на которых поступают с максимальной частотой. В случае выявления виновности в регулярном создании конфликтных ситуаций сотрудника компании, предлагается применение к нему мер административной ответственности (предупреждения, выговоры, штрафы, увольнение).

Разработка мер для предотвращения конфликтных ситуаций, на основе проведенного анализа позволит в дальнейшем сократить число обращений клиентов с жалобами, что позволит удерживать уже имеющихся клиентов, привлекать потенциальных клиентов.

Предложенные мероприятия по работе с претензиями, позволят более эффективно организовать работу с клиентами, повысить качество работы с клиентами, сформировать положительный имидж ОАО «Мострансагентство» в глазах клиента, и, как следствие, увеличить потенциальные объемы продаж

3.2 Изменение показателей хозяйственной деятельности ОАО «Мострансагентство»

Благодаря внедрению мероприятий, направленных на увеличение объемов деятельности, у компании увеличится конкурентная позиция на рынке транспортно-экспедиционных услуг. Результатом будет увеличение прибыли от перевозочной деятельности.

Экспертным путем определено, что благодаря внедрению клиент ориентированных мероприятий, компании ОАО «Мострансагентство» удастся заключить договора с новыми клиентами и получить заявки на перевозки больших партий грузов от постоянных клиентов, в результате чего общий объем прибыли увеличится на 36% в первый год после внедрения разработанного мероприятия (табл.13).

Табл.13 Показатели эффективности внедрения мероприятий, направленных на увеличение объемов деятельности

Специфика	Мероприятия	Прогнозируемый прирост прибыли после внедрения, %	Расходы на внедрение
Привлечение клиентов	- Проведение рекламных акций на основе использования инструментов директ-маркетинга	5	25000
	- Привлечение в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете	10	300000
	- Создание кольца тематических Интернет-сайтов, охватывающих все направления деятельности компании	3	__
Удержание клиентов	- Введение накопительных дисконтных карт для постоянных клиентов	7	5000
	- Открытие кредитной линии для постоянных клиентов	7	24000
Работа с претензиями	- Обучение контактного персонала работе с «трудными клиентами»	2	10000
	- Создание единой базы данных по поступающим жалобам	1	15000
	- Анализ причин возникновения жалоб и разработка мер для предотвращения подобных инцидентов	1	__
Итого		36	379000

Прибыль от реализации транспортно-экспедиционной деятельности в 2006 году составила 38,33 млн. руб.

Прогнозируемый процент прироста прибыли составляет 36%.

1,36 * 38,33= 52,129 млн. руб.

Таким образом, прогнозируемый доход в следующем году составит 52,129 млн. руб., но без учета затрат на проведение вышеуказанных мероприятий.

52129000- 379000= 51,75 млн. руб.

Прогнозируемый доход, с учетом затрат на проведение мероприятий составляет 51,75 млн. руб.

После всех проведенных расчетов, прирост прибыли составляет 13,42 млн. руб.

В результате проведения предложенных автором мероприятий прибыль компании от транспортно-экспедиционной деятельности уже в первый после внедрения мероприятий год работы увеличится на 36% и составит 51,75 млн. руб., против 38,33 млн. руб. в 2006 году. Также, внедренные мероприятия станут хорошей базой для создания «теплых» отношений с клиентами, увеличится количество постоянных клиентов. Значительное число постоянных клиентов является залогом эффективной и бесперебойной работы любой организации. Прибыль от внедрения автоматизированной системы управления грузоперевозками появится только через 2 года и 7 месяцев, так как именно это время понадобится проекту, чтобы окупиться. Однако, внедрение системы «Бизнес Про 4» позволит решить целый ряд основных бизнес-задач: приём заказов на грузоперевозки (в том числе через Интернет), регистрация грузов и всех операций над ними в процессе перевозки, ведение базы данных транспортных средств и стандартных маршрутов перевозки, отслеживание состояния заявок, находящихся в стадии выполнения, регистрация взаиморасчётов, ведение истории взаимоотношений. Таким образом, за счет автоматизации большинства бизнес-процессов увеличение скорости обработки заявок как минимум в 3 раза, что, несомненно, повысит качество предоставляемых услуг, что, в свою очередь, положительно скажется на имидже организации и повлечет за собой увеличение числа клиентов.

Выводы по главе 3

В 3 главе дипломного проекта были предложены мероприятия по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности ОАО «Мострансагентство». Сделанные во 2 главе расчеты определили необходимость совершенствований в данной области деятельности.

Было предложено провести мероприятия по двум направлениям:

1. Мероприятие, направленное на повышение эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг (внедрение автоматизированной системы управления грузоперевозками «Бизнес Про 4».

2. Мероприятия, направленные на увеличение объемов деятельности, обеспечивающие рост продаж, «клиент ориентированные» мероприятия.

Не смотря на значительные инвестиции в осуществление проекта внедрения системы «Бизнес Про 4» (3,5 млн. руб.), компания получит годовую экономию за счет сокращения фонда оплаты труда в размере 1,9 млн. руб., в результате проект окупится за 2 года и 7 месяцев.

Также, результатом внедрения системы «Бизнес Про 4» будет более эффективная организация транспортно-экспедиционной деятельности в ОАО «Мострансагентство»: получение возможности принимать заказы на грузоперевозки (в том числе через Интернет), регистрировать грузы и все операции над ними в процессе перевозки, вести базу данных транспортных средств и стандартных маршрутов перевозки, отслеживать состояния заявок, находящихся в стадии выполнения, регистрировать взаиморасчёты, вести истории взаимоотношений. Таким образом, за счет автоматизации большинства бизнес-процессов увеличение скорости обработки заявок как минимум в 3 раза, что приведет к повышению качества предоставляемых услуг, и, как следствие, увеличению объемов деятельности и росту прибыли.

Проведение «Клиент ориентированных» мероприятий, так как они являются низко затратными, уже в первый год позволит увеличить прибыль от транспортно-экспедиционной деятельности на 36%. Прибыль от транспортно-экспедиционной деятельности по итогам года составит 51,75 млн. руб.

Преимущества внедрения мероприятий:

- Достижение необходимого качества предоставляемых услуг

- Увеличение количества клиентов компании, в том числе постоянных

- Наращивание объемов деятельности

- Увеличение прибыли от предоставления транспортно-экспедиционных услуг.

Таким образом, внедрение мероприятий не только повышают качество предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг, но и эффективно с экономической точки зрения.

Заключение

Транспорт - сложная открытая система, компоненты которой тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Основными составляющими транспортной системы выступают различные виды транспорта (авиа, железнодорожный, автомобильный, водный, трубопроводный), транспортная инфраструктура (автомобильные и железные дороги, воздушные и водные порты и т.д.), транспортные предприятия и комплекс услуг, предоставляемый ими. Еще одной неотъемлемой составляющей транспортной системы является экспедитор, координирующий поток грузоперевозок и обеспечивающий бесперебойную деятельность всей системы в целом.

Одной из главных тенденций развития российской транспортной системы, являющейся частью мировой транспортной системы, выступает процесс интеграции различных видов транспорта и компаний, отражающий глобализацию мировой экономики в целом. Интеграция мировой транспортной системы позволяет обеспечивать успешное развитие транспортно-экспедиционных предприятий разных стран и поддерживать на высоком уровне качество транспортно-экспедиционного обслуживания, отвечающего современным требованиям потребителя.

Под транспортно-экспедиционной услугой следует понимать сопутствующие перевозочному процессу операции или работы. Эти операции включают доставку материалов, складирование и хранение, упаковку и агрегирование, а также перевозку любым видом транспорта. Основной тенденцией успешного функционирования транспортно-экспедиционного предприятия в настоящее время является возможность/невозможность предоставления им комплекса качественного обслуживания. Качество транспортно-экспедиционного обслуживания определяется целым рядом параметров, учитывающих требования клиентов и возможности предприятия, предоставляющего это обслуживание.

Произведенный экономический анализ показал необходимость проведения мероприятий по совершенствованию транспортно-экспедиционной деятельности ОАО «Мострансагентство». Было предложено проведение мероприятий по двум направлениям:

1.Совершенствование эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

2. Организация эффективного взаимодействия с клиентами, по средствам проведения комплекса стимулирования клиентов.

Активное использование информационных технологий и моделей в развитии и управлении транспортно-экспедиционным предприятием становится объективной необходимостью его эффективного функционирования и существования. Информатизация должна охватывать все компоненты и направления транспортно-экспедиционного процесса - документоведение, правовое и бухгалтерское обеспечение, отправление, перемещение и доставку грузов, прогноз и аналитику. Автоматизация управленческой деятельности транспортно-экспедиционного предприятия способствует повышению эффективности функционирования организации, позволяет увеличить качество предоставляемых услуг, повысить скорость обработки заявок.

Учет маркетинговых параметров в деятельности транспортно-экспедиционного предприятия обеспечит ему быстрое реагирование на новые и разнообразные требования клиентуры, а также необходимые условия поддержания качества предоставляемого транспортно-экспедиционного обслуживания. Маркетинговые мероприятия должны быть тесно связаны и опираться на современные информационные технологии - использование возможностей и ресурсов Интернета и собственных контакт-центров, проведение директ-маркетинговых акций.

Таким образом, современному транспортно-экспедиционному предприятию для успешного развития и функционирования необходимо активно использовать в своей деятельности последние достижения науки и техники, учитывать опыт мировой экономики и тенденции ее развития, знать экономическую ситуацию на национальном рынке и основные направления федерального и регионального управления в сфере транспорта, быстро реагировать на требования и запросы потребителей. Только при таких условиях деятельности транспортно-экспедиционное предприятие на современном рынке сможет оставаться конкурентоспособным и обеспечивать высокий уровень транспортно-экспедиционного обслуживания, отвечающий разнообразным запросам клиентуры и условиям современного общества.