Бизнес модель fast fashion: особенности бизнес модели, тренды, перспективы, на примере H&M

Продукты H&M распространяются через сеть розничных магазинов и online магазин. Это позволяет компании иметь полный контроль над своей цепочкой создания стоимости и извлекать прибыль от получения полной розничной маржи. Компания предлагает комплексный ассортимент своей продукции в своем интернет-магазине, позволяя клиентам напрямую заказывать товары из дома. Поскольку предложение в физических магазинах и online магазинах отличается, клиенты видят более широкий ассортимент в online магазинах для покупки товаров в тех размерах, которые не продаются в физическом магазине. В данном процессе покупки до конца не отлажен процесс возврата, но после пандемии возвраты будет возможно осуществлять во всех магазинах сети в течение 30 дней с момента открытия магазина, не смотря на то, в каком магазине был приобретён товар. Дизайн магазина H&M прост и стандартизирован во всех магазинах. Одежда размещается на простых стойках, столах, нивах и полках. Присутствует персонал, но не для того, чтобы помочь покупателям в приобретении опыта, а для пополнения, поддержания должного порядка, обслуживания на кассе и разноса вещей из примерочных и зоны поставки. H&M не только продает одежду, но и расширяет свою деятельность в сфере аксессуаров и обуви. Его одежда варьируется от формальной до досуга. Следовательно, у H&M есть целостное предложение, позволяющее покупателям покупать целые гардеробы в одном магазине, что обеспечивает большое количество единиц в чеке и высокую среднюю цену покупки. Компания делает акцент на хорошее качество по доступным ценам, что актуально для бизнес модели fast fashion.

Дизайнеры создают большую часть всей коллекции для каждой кампании в Стокгольме. Производство передано более 800 поставщикам. В основном продукты с длительными сроками производства выпускаются азиатскими поставщиками, а продукты с короткими сроками поставок - европейскими поставщиками. Производственные офисы компании стратегически расположены близко к поставщикам.

Эти производственные офисы также служат связующим звеном между дизайнерами и поставщиками. Головной офис получает обратную связь от обеих сторон для выбора поставщиков, с которыми лучше всего работать. Компания также проводят аудит поставщиков, чтобы контролировать их соблюдение обязательств по устойчивому развитию. 80 % запасов H&M производится заранее, тогда как 20 % производится с учетом текущих рыночных тенденций. С производства готовые продукты отправляются в логистические центры, которые распространяют их в близлежащие магазины.

H&M имеет сложную цепочку поставок, но использует хорошо разработанную ИТ-систему, которая интегрирует производственную цепочку и обеспечивает связь в режиме реального времени. Магазины связаны с логистикой и складами с помощью центрального программного обеспечения для управления запасами, которое упрощает заказ и пополнение магазинов. Эта центральная система управления запасами используется головным офисом для отслеживания тенденций продаж и принятия производственных и проектных решений на ее основе.

Таким образом, H&M создала бизнес-модель, которая позволяет ему быстрее реагировать на тенденции рынка. Эта бизнес модель является быстрой и очень отзывчивой, что положительно влияет на развитие компании в сегменте fast fashion.

Бренд обладает высокой гибкостью и использует центральную ИТ-систему для мониторинга тенденций клиентов. Такая гибкость является источником преимуществ и позволяет производить 20 % продуктов за более короткие сроки. Отдел мерчандайзинга компании следит за уровнем запасов в каждом магазине, а затем быстро реагирует. Тесные отношения с поставщиками, гарантия снижения цен на сырье и контроль затрат. У бренда H&M есть 7 ценностей, отражение каждой проявляется в работе с покупателем, отношении сотрудников и проходит красной нитью через все действия компании. Ценности основаны на уважении личности и убеждении в способности людей использовать свою инициативу. H&M призывает всех быть собой и уважать других за то, кто они есть. Общие ценности помогают создать открытую и практичную корпоративную культуру, которая способствует сотрудничеству и предпринимательскому духу, и где каждый может сделать

Давайте более подробно рассмотрим ценности компании, благодаря чему можно будет сделать вывод, как обеспечивается быстрый отлаженный процесс коммуникации между всеми отделами в компании для реализации категории fast fashion.

«Мы - одна команда»

Все сотрудники вносят вклад в общее дело, делятся навыками, знаниями и опытом. Разные взгляды и мнения делают нас сильнее. Поддержка друг друга и оказание помощи в достижении целей, учитывая интересы покупателей и компании. Сотрудники выигрывают и проигрывают как единая команда. Всех связывает одно великое дело.

«Мы верим в людей»

Вера в людей открывает безграничные возможности. Поэтому формирование рабочей среды H&M на основе доверия, уважения, терпимости и честности. Вклад каждого сотрудника бесценен. Так что получайте удовольствие от работы и уважайте других, кем бы они ни были.

«Предпринимательский дух»

H&M никогда не станет слишком крупной компанией, чтобы перестать пробовать новое. В тот день, когда она потеряет предпринимательский дух, станет всего лишь ещё одной компанией в индустрии моды. Успех основан на творческом и инновационном подходе и желании открывать новые горизонты. Этот подход двигает наш бизнес вперед.

«Постоянное совершенствование»

Каждый день происходят небольшие положительные изменения, которые вносят существенный вклад в общее дело. Хорошие идеи могут прийти откуда угодно, и компания обязательно воплощает лучшие.

«Бережливость»

Бережливость заключается в контроле за расходами и принятии разумных и ответственных решений даже в повседневных делах. Поиск новых идей и решений, которые делают бизнес эффективнее без ненужных дополнительных затрат. Лучший способ инвестировать в будущее -- это заботиться о сотрудниках, о товарах, о покупателях и о планете.

«Честность и открытость»

Обсуждение помогает достичь многого. Любое обсуждение -- это дорога с двусторонним движением.

«Простые решения»

Часто лучшее решение -- это самое простое.

Хотелось бы отметить, что интеграция всех сотрудников происходит на ежедневной основе, часто сотрудники офиса, магазинов и склада, меняют свои привычные локации работы и как в круговороте перемещаются на распределительный центр, в магазин или офис. В H&M очень развита система нематериальной мотивации сотрудники следуют ценностям и проявляют лидерские качества, требуемые от них компанией. От такого тесного процесса взаимодействия всех структурных единиц обеспечивается бесперебойный процесс работы всех подразделений, который и присущ категории бизнесов fast fashion.

В компании есть понятие «H&M год», весь год состоит из этапов - сезонных стартов, старта компаний и запуска распродаж на Рисунке вы найдёте его отображение. Причём стоит уточнить, старты кампаний в разных отделах не происходят одновременно, fast fashion увлекает покупателя в каждом отделе, предлагаю что-то новое со свей цикличностью и периодичностью.

Подытожим:

1. 4 раза в год стартует распродажа, причём, летняя и зимняя являются максимально ёмкими и затрагивают временной промежуток в 6 -7 недель, а осенняя и весенняя - межсезонные длятся 3 недели. За это время компания избавляется от 85 % своего стока.

2. 4 раза в год наступает новый сезон, аналогично новому времени года в календарном году. Параллельно с сезонным стартом основной компании, есть «concept focus» - небольшие капсульные коллекции в отделах. Визуальные декораторы перестраивают отдел или «рефрешат» - освежают его каждые две недели. Для покупателя перестройка отдела в течение недели может не произвести видимого эффекта, но всё будет лучше распределено по оборудованию, по продукту, по цветовым комбинациям появится место для презентации нового товара.

Рисунок 6. Годовой цикл стартов кампаний в H&M

3. Основные fashion кампании также запланированы 4 раза в году, помимо них есть 100 % утвержденные коллаборации с дизайнерами и модными домами в женском отделе 2 раза в год в начале октебря и начале февраля. Например, в октябре 2019 года «H&M x Moschino», в феврале 2020 «H&M x GiambattistaValli».

За последние несколько лет H&M появился на новых рынках, включая Индию, Южную Африку и Перу. Компания использовала возможности электронной коммерции, чтобы углубить охват своих покупателей во всех странах пребывания. Её веб-сайт прост в навигации, полностью адаптирован для мобильных устройств и очень интерактивен. H&M продолжет улучшать свой веб-сайт и увеличивать количество продуктов и услуг для своих покупателей.

3.2 Устойчивое развитие и социальная корпоративная ответственность

Необходимые изменения способ производства и продажи одежды, это создаст огромную нагрузку на окружающую среду и людей, которые ее производят. Вывод сделан из нового исследования McKinsey & Co., в котором рассматривалось, как мы в настоящее время потребляем моду, а также усиливающийся эффект, который могут оказать развивающиеся рынки, когда их растущий средний класс покупает больше одежды.

Современный покупатель более склонен к устойчивым брендам. H&M начал использовать более экологичный материал для производства одежды и тканей. Органический хлопок и переработанный полиэстер, а также шерсть входят в ассортимент продукции H&M для создания устойчивой моды.

Компания считает важным наладить долгосрочные отношения с поставщиками. Доверие, прозрачность и ответственность важны в отношениях с поставщиками. Акцент также делается на развитие и устойчивость поставщиков. Его глобальное расширение создало новые возможности для поставщиков и работников. В 2018 году было принято на работу 16 000 новых сотрудников. Общее количество сотрудников, работающих в H&M, достигло 148 000. Еще одна важная область, в которой компания превзошла многие другие, это гендерное разнообразие. 76 % сотрудников H&M - женщины. Они также занимают 72 % ответственных должностей, таких как руководители стран и менеджеры магазинов.

Ежегодно H&M Group выпускает отчёт «Катализатор перемен» - это отчёт о работе некоммерческого глобального фонда H&M. Стратегия фонда основана на трех руководящих принципах:

1. Инновации - мы подходим к вызовам по-новому.

2. Участие - мы вовлекаем и вовлекаем людей в изменение ситуации.

3. Влияние - мы стремимся достичь реальных изменений.

Осветим только некоторые инициативы 2019 года:

a) Глобальная программа образования с ЮНИСЕФ;

b) Поддержка детей в трущобах в Бангладеш при ЮНИСЕФ;

c) Поддержка детей-инвалидов в Уганде, Перу и Болгарии с ЮНИСЕФ;

d) Безопасная питьевая вода, санитария и гигиена в Бангладеш с помощью Water Aid;

e) Экспериментальная стратегия развития рабочих экосистем с организациями в Индии;

Н&M каждый год вносит огромный вклад в устойчивое развитие своей компании. В связи с продолжающейся трансформацией модной розницы, уже несколько лет компания делает значительные и необходимые инвестиции, чтобы закрепить положение H&M и долгосрочное развитие. Помимо прочего, компания инвестировала в цифровизацию, более эффективную цепочку поставок, включая новые логистические центры и логистические системы, а также в области технической инфраструктуры, передовой аналитики и искусственного интеллекта. В настоящее время наблюдается многочисленные положительные эффекты этих инициатив, обеспечивая ресурсы и поддержку для нашей дальнейшей работы по преобразованию. Одним из примеров изменений, которые происходят в настоящее время, является создание новой функции Business Tech, которая постепенно заменит ранее раздельные функции ИТ, Advanced Analytics и AI и развития бизнеса, и где гибкие команды будут работать кросс-функционально, чтобы увеличить нашу скорость и эффективность - это инвестиция в устойчивое развитие.

Компания несёт социальною корпоративную ответственность перед своими сотрудниками. H&M использует ряд глобальных социальных политик касательно ВИЧ и СПИДа, в отношении подачи жалоб, касательно алкоголя и наркотических веществ, разнообразия, толерантности и равенства, поведения в социальных сетях, в области прав человека и политика конфиденциальности.

Эти политики делают компанию уникальной в своем роде, разберем политику разнообразия, толерантности и равенства. H&M считает, что разнообразие должно внести значимый вклад в успех и конкурентоспособность Группы компаний в долгосрочной перспективе. Разнообразие в командах способствует развитию инноваций и творчества и помогает приспособиться к переменам. Разнообразие означает множество различий, при этом учитываются не только традиционные категории, такие как пол, этническая принадлежность, цвет кожи, религиозные убеждения, национальное происхождение или возраст, но и то, что у всех нас различный опыт и различные взгляды.

Цель политики -- создание толерантной рабочей среды во всех подразделениях Группы компаний H&M. Толерантная рабочая среда -- это среда, где приветствуются любые различия, где разнообразные идеи и точки зрения с уважением высказываются и выслушиваются, где каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к коллективу и имеет равные возможности для роста. В H&M обеспечение справедливости и равенства интегрировано с бизнес-процессами, включающими, среди прочего, наем, продвижение по службе, развитие, оплату труда и увольнение. В H&M все назначения должны основываться на равных возможностях, доказанной компетентности и способности выполнять ту или иную работу. Все руководители активно работают над созданием разнообразных команд, что подразумевает также сбалансированный гендерный состав. В целях привлечения людей, которые по различным причинам имеют ограниченный доступ на рынок труда, H&M внедряет целесообразные приспособления, необходимые для обеспечения найма, развития и удержания кадров.

3.3 Пути адаптации компании H&M к условиям пандемии

Руководители моды и бизнес-лидеры в настоящее время сосредоточены на кризисном управлении и планировании на случай непредвиденных обстоятельств, но в конечном итоге мы должны перейти к переосмыслению нашей отрасли в целом. Как драматические сдвиги в мировой экономике и поведении потребителей в посткоронавирусном мире повлияют на моду и что можно сделать, чтобы изменить систему моды, которая больше не работает?

Не секрет, что сегодня все пытаются подстроится под новые условия, которые нам преподносит мир. 28 марта 2020 года H&M, как и многие компании одежного ритейла закрыли свои магазины для покупателей по всей стране, ещё ранее за две недели закрылись магазины в Европе и США.

Рисунок 7. Глобальная ситуация H&M

По оценке международной консалтинговой компании McKinsey & Company и портала Business of Fashion выручка для мировой индустрии моды (сектора одежды и обуви) сократится на 27-30 % в 2020 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, хотя отрасль может восстановить положительный рост от 2 до 4 процентов в 2021 году. А в развивающемся мире, где системы здравоохранения часто неадекватны и бедны повсеместно, люди пострадают больше всего. Для работников недорогих центров снабжения и производства одежды, таких как Бангладеш, Индия, Камбоджа, Гондурас и Эфиопия, длительные периоды безработицы будут означать голод и болезни. Здесь стоит обратить внимание, на то, что это может отразится на ключевых производственных центрах. Теперь перенесём действие всех этих факторов в отношении выбранной нами компании H&M.

За основу анализа ситуаций на разных рынках для компании возьмем разделение положений на 5 фаз:

1) Подготовка и сдерживание

2) Приостановка деятельности

3) Смягчение условий и пути управления в новых условиях

4) Укрепление и стабилизация

5) Полное восстановление и перестройка Приложение 2

Рассмотрим каждую фазу в отдельности. Первый этап был затронут в разных странах не единовременно, в России он выпал на конец марта, главный офис не был готов к резкому закрытию всех магазинов, однако сработал оперативно, прекратив все поставки, отказавшись от инкассаций и деятельности сторонних организаций по обеспечению услуг, тут стоит подчеркнуть слаженность работы всей команды сотрудников.

Вторая фаза, осуществилась после чёткого понимания, что перерыв в работе будет осуществлён более чем на 2 недели, офис поддержки в России выпустил документ о закрытии магазинов, с четким распределением обязанностей между менеджерскими командами, дабы осуществить подготовить закрытие за один день. Третья фаза осуществляет поэтапное открытие некоторых магазинов на определённых условиях и проверка возможности обслуживания покупателей в условиях пандемии. Четвёртый этап наступает только тогда, когда магазин обеспечивает 40 % выручки по отношению к предыдущему году в это же время. Кассы открыты через одну, в примерочных нанесена разметка с социальной дистанцией не менее 1,5м друг от друга, весь персонал работает в масках и перчатках. Работа персонала укладывается в минимальные часы для магазина, сокращение рутин работы в магазине не несёт отрицательный эффект на презентацию товара в зале и на продажи, поставки приходят регулярно. Соответственно 5 фаза наступает только тогда, когда продажами мы сможем выйти из минуса, который образовался за два месяца простоя

По состоянию на 11 мая 2020 года только 9 рынков вошли в фазу 4, но большинство остается всё ещё на 3-ей, а это значит что все зависит от законодательных органов в каждой стране и регионе и решении местных губернаторов и мэров (в нашей стране) о функционировании сферы торговли и одёжного ритейла в целом. H&M полностью соблюдает акты и приказы местного законодательства и будет следовать им при открытии всех магазинов, поэтому процесс возобновления открытий может затянуться. По прогнозированию аналитиков в H&M только к 4-ому кварталу компания сможет практически вернуться к показателям прошлого года, а именно составит 98 % от показателей 2019 года. Приложение 3 Исследуем ситуацию на рынке, которая показывает адаптацию H&M в настоящий момент. Из Таблицы мы можем увидеть, что ситуация не резко негативная, стоит также отметить, что online продажи за прель и май показали 50 % прирост по сравнению с прошлым годом, что говорит нам о положительной статистике и оперативной работе распределительных центров и службах доставки. Уточним, что склад H&M в России находится в Московской области, Томилино. Посмотрим также, что происходит в других странах и какие мы видим перспективы их открытия.

Таблица 5. Мировая обстановка в компании H&M

Страна	Состояние	Дата
США	Открыто 12 магазинов	09.05.20
Италия	Открыто 47 магазинов только для продажи детской одежды	04.05.20
Южная Африка	Все магазины функционируют	02.05.20
Малайзия	К 04.05.20 работало 33 магазина, позднее открылись все	13.05.20
Сербия	Открыто 7 магазинов	03.05.20
Венгрия	Открыто 23 магазина	04.05.20
Словакия	Открыто 3 магазина	06.05.20
Филиппины	Попытки открытия были 01.05.20, сейчас работают	08.05.20
Люксембург	С 25.05.20 открытие перенесено на более раннюю дату	11.05.20
Индия	Работает 1 магазин 3 раза в неделю	06.05.20
Чешская республика	Все магазины функционируют	11.05.20
Эстония	Все магазины функционируют	11.05.20
Австрия	Все магазины функционируют	02.05.20
Польша	Все магазины функционируют	04.05.20

Достижение финансовых целей на 2020 год может оказаться более сложной задачей, однако H&M искал способы оказания помощи в более широком масштабе, что будет резонировать с потребительскими рынками. Хелена Хельмерссон, генеральный директор H&M, обратилась с предложением к Европейскому Союзу, чтобы понять его потребности в борьбе с пандемией и предложить помощь. Компания сразу же начала готовиться к производству средств индивидуальной защиты для медицинских работников.

Так как объектом нашей работы выступали магазины «602 H&M Мега Химки», «627 H&M Калейдоскоп» и «603 H&M Метрополис» по данным на сегодняшний день в Москве и Московской области, они всё ещё остаются закрытыми, а значит несут ежедневные потери.

3.4 Перспективы развития компании H&M в России

В 2020 году компания H&M Россия успешно завершила первый квартал заработав около 10 миллиардов рублей Приложение 4. Однако для розницы бренда второй квартал начался только с начала мая, магазины всей страны были закрыты больше месяца, а это значит, что ничего не зарабатывая на рознице, H&M Россия понес убытки, лишь один день простоя это уже десятки миллионов рублей, чему равен месяц, а два?

В данном параграфе мы старались найти наилучший вариант возвращения к продажам для H&M.

Использование приложения H&M на рынках США упало на 14 %. Продовольственные товары и товары первой необходимости являются главными приоритетами для потребителей сегодня, поэтому дискреционные расходы были сдержаны. Однако на рынке России мы видим положительный прирост и интерес к online магазину. Ситуация неоднозначна. На сознание потребителей влияет неопределенность занятости и возможный спад, который означает, что fast fashion может отойти на задний план в ближайшем будущем. Индустрия fast fashion страдает от снижения рентабельности, и в 2020 году она столкнется с дополнительными уценками и избыточными запасами. План действий по преобразованию H&M в связи с этими изменениями основан на стратегических направлениях деятельности компании: обеспечить лучшее предложение для покупателей, быстрый, эффективный и гибкий поток продуктов, стабильная и масштабируемая технологическая инфраструктура и дополнительный рост. В общих чертах это означает, что в связи с обширными изменениями в отрасли, быть движущей силой изменений, чтобы всегда быть актуальными для покупателя. Поэтому совершенствуется ассортимент продукции с целью обеспечения продуктов наилучшим сочетанием дизайна, качества, устойчивости и цены. Шоппинг также улучшается. В физических магазинах разрабатываются новые концепции, оптимизируется портфель магазинов и вносятся изменения для адаптации опыта к местным покупателям. В ответ на растущий интерес заказчиков к моде с замкнутым циклом производства, группа также предлагает новые услуги, такие как прокат одежды, ремонт одежды и подержанных вещей, с целью еще более продлить срок службы одежды и помочь покупателям поддерживать устойчивый образ жизни. H&M также увеличила свою долю в Sellpy, быстрорастущей платформе онлайн-продаж подержанных товаров. Группа была мажоритарным акционером в Sellpy с 2019 года.

Онлайн опыт развивается путем улучшения навигации, вариантов оплаты и доставки. В то же время глобальная интеграция онлайн-магазинов и физических магазинов продолжается полным ходом, чтобы показать покупателю беспроблемную работу независимо от канала.

Чтобы создать лучший опыт работы с покупателем, H&M использует свое глобальное присутствие и экономию за счет масштаба в сочетании с новыми технологиями.

Итак, наше предложение состоит в оптимизации затрат для каждого магазина страны, основой анализа послужили данные трёх вышеупомянутых магазинов и отчёты страны за предыдущие кварталы.

1) Относительно себестоимости реализованной продукции, прогнозы ведут к стабильной ситуации во 2 и 3 квартале, но в 4-ом ожидается негативный эффект в связи с колебанием курса валют ориентировочно +15 %, так как большая часть товаров на ближайшие кварталы уже произведена, а зимний сезон еще не поступил на производство.

2) По анализу целей к бюджету в 3 квартале будет +70 %, второй мы уже не берем в расчет так как 2/3 квартала пройдено.

3) В апреле в результате переговоров с администрациями торговых центов, было сэкономлено 37 млн.руб. Происходит активное обсуждение условий на май и идет разговор об отсрочке платежа на июнь.

4) Удалось вовремя сократить расходы на рекламу -30 % (отсутствие печатных материалов на 2 месяца), зато больший упор на рекламу в online.

5) Затраты на отделочные и электро-работы были представлены, пока находятся на этапе заморозки и за счёт отказа от обслуживания сторонними организациями, экономия составила 28 %

6) В IT-сфере предлагаем сделать отказ от второстепенных финансовых контрактов, и экономия составит 8 %

7) Расходы на командировки будут уменьшены и использоваться только в крайних случаях, введен запрет на международные командировки дает нам экономии 28 %

8) Благодаря быстрой оптимизации поставок, успешный отказ от обслуживания некоторыми логистическими компаниями позволило сэкономить 15 %

9) Зарплаты, рекомендуем контролировать расход часов, использовать минимальные контрактные часы полный рабочий день 40 часов в неделю и у сотрудников с частичной занятостью 10 часов.

Поставим цель на 3 квартал - эффективность, адаптация затрат к новым прогнозам, максимум прибыли, на 4 квартал выполнить бюджет по прибыли, по зарплатам в 3 квартале обязательно достигнуть эффективности. Коммерческий зонт на 3 и 4 квартал 2020 года будет поддерживать основную цель компании «Мы помогаем каждому выглядеть и чувствовать себя лучше», продолжая делать фокус на низкие цены.

Помимо всего прочего стоит не забывать, что на складах и в магазинах остаётся большое количество стоков и в июне/июле, поэтому сразу после выхода с режима самоизоляции в магазинах начнётся летний sale, как и запланировано в календаре H&M ранее. Однако заметим, что если в предыдущие года распродажа длилась не более 6 недель, сейчас она затронет временной промежуток в 10 недель и место под неё будет выделено в каждом отделе, максимальная скидка в 2020 году будет составлять 70 %, уточним что в 2019 году достигалось максимальное значение 55 %. В этом году действует система агрессивной уценки товаров.

Предложены действия по уменьшению количества стоковых единиц:

· Перемещение большого количества товара в онлайн

· Уменьшение закупки на следующие два сезона, а именно Q3 BI:99->79, Q4 BI: 96->87, Q1 BI: 101->89 в процентном соотношении к прошлому году

· Продление продаж нынешнего сезона до осени 2020 и весны 2021 года

· Многие новые артикула также останутся на складе до этих периодов и не придут в магазины во время летнего периода 2020 года. Мерчандайзеры просматривают каждый артикул, решение принимается на основе коммерческих фокусов и потенциале продаж, 40 % приходов отправляется на внешний склад

· Планирование расписаний поставок в магазины определить на основе дня открытий, показателей продаж и стратегии аллокации.

На что стоит сделать акцент во внимании покупателя?

Распределим визуальную нагрузку на хороший опыт покупателя, летнее весеннее настроение и фокус на низкие цены.

Для экономии часов визуальных декораторов рекомендуем уменьшить количество перестроек в отделах, упростить техническое оснащение для витрины, зато особое внимание уделим материалам, указывающим на низкие цены и фокус на ключевые зоны. Набор персонал стоит приостановить, убрать оповещения, анкеты из зала - покрывать нужды за счёт внутренних трудовых ресурсов.

В глобальном смысле H&M сейчас переходит в фазу замедления для успешного дальнейшего разгона работы на полных мощностях, но на это потребуется время.

Конкретная мысль носит рекомендательный характер, однако движение бренда сегодня в сторону ultra fast fashion сегодня тормозится и возможно развитие не в обратную, а как ещё одно из направлений, а в так называемую медленную моду. Ведь у бренда уже есть целая линия одежды, делающая упор на разумное потребление.

Медленная мода - это движение к осознанному производству, справедливым трудовым правами, натуральным материалам и прочной одежде. Сознательная мода означает, что есть бренды, сообщества и люди, которые борются за безопасность нашей земли и других людей. Покупка одежду от ответственного бренда гарантирует, что вы обладаете вниманием к своему личному стилю, получаете качественный продукт и защищаете тех, кто в нем больше всего нуждается.

Заключение

В первой главе нашей работы мы подробно изучили бизнес модель fast fashion, рассмотрели её на примере модели Остервальда. В начале работы мы ставили определённые задачи для достижения цели, проверим выполнены ли они.

Выявить тренды в развитии бизнес моделей - мы нашли 11 трендов, которые используют и развивают компании fast fashion сегмента.

Сравнить существующие бизнес модели fast fashion - сравнили три компании, функционирующие как fast fashion, одна из них даже более тяготела к сегменту ultra fast fashion указанные процессы описываются во второй главе. В третьей главе были рассмотрены дальнейшие перспективы развития H&M на локальном российском рынке, а также внесены предложения по оптимизации затрат. На момент завершения написания научно-исследовательской работы самоизоляция не была окончена, поэтому наши предположения и выдвинутые гипотезы носят лишь рекомендательны характер. Хотя продолжительность пандемии остается неопределенной, восстановление, скорее всего, будет постепенным. Потребительским настроениям потребовалось примерно около двух лет, чтобы вернуться к нормальной жизни после предыдущих глобальных кризисов: восстановление после пандемии SARS 2003 года, 9/11 и финансового кризиса 2008 года заняло 6 месяцев, 1,5 года и 2 года соответственно. Оставим не закрытым вопрос, сколько времени на восстановление потребуется после 2020 года. Скорость и адаптивность имеют важное значение для этого кризиса.

Подводя итог, проделанной работы, хотелось бы сказать, что у бизнес модели fast fashion есть свои положительные и отрицательные стороны, мы обратили внимание на то, что не все компании этой модели соблюдают меры для защиты окружающей среды, поддержания прав человека, немногие могут сказать что проверяют своих контрагентов по производству. Однако в данной сложившейся ситуации с пандемией, мы хотим сказать, что ярким плюсом модели fast fashion сейчас является её короткий цикл производства. Компания fast fashion сегодня может не беспокоится о срыве поставки, а вот компании с длинным производственным циклом придётся куда тяжелее.

Заглядывая в будущее, можно сказать, компаниям придется пересмотреть свои операционные модели. При осуществлении краткосрочных мер - таких как сокращение затрат и производства, обеспечение ликвидности и корректировка ассортимента продукции, которые были наивысшим приоритетом в неотложных реакциях на кризис, - компаниям теперь необходимо рассмотреть действия на период восстановления и обеспечить устойчивость в своем планировании. Социальное дистанцирование подчеркнуло важность цифровых каналов больше, чем когда-либо, и из-за блокировок цифровая связь стала неотложным приоритетом во всей цепочке создания стоимости, но, если компании не будут расширять и наращивать свои цифровые возможности на этапе восстановления после кризиса, они будут страдать в долгосрочной перспективе. Если во второй главе мы рассматривали технологичность и процесс диджитализации как одни из основных движущих сил ultra fast fashion, то теперь для удовлетворения покупателя она необходима для выживания абсолютно всем компаниям в сфере моды. Для внедрения инноваций бренды должны стратегически закрепить их в своей дорожной карте и методах работы с существенными изменениями бизнес-модели и процессов, необходимыми для согласования подходов до и после пандемической эры. Модным игрокам необходимо выявлять, расставлять приоритеты и увеличивать масштабы инноваций, которые работали и приносили им наибольшую выгоду во время кризиса, применяя подход «тестируй и учись» в новом мире, где скорость важна.

Список литературы

1. Бодрии?яр Ж. Общество потребления. Его мифы и структуры. М.: Культурная революция, Республика - 2006. - с.269.

2. Капферер Ж.Н Бренд навсегда. Создание, развитие, поддержка ценности бренда. Вершина, - 2007. - 448 c

3. Клайн Э. Одетые слишком нарядно: шокирующе высокая цена дешевой одежды, London new York I.B.TaurIs. - 2010.-с.287.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с

5. Найт Ф. Продовец обуви. История компании Nike, рассказаная её основателем, Издательство «Э» - 2017. - с.512

6. Остервальд А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега-новатора, «Альпина Паблишер» -2011 - с.270

7. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, «Альпина Паблишер», 2016 - 1020 с.

8. Рудая Е.А. Основы бренд-менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 482 с.

9. Baruffaldi P.G. Retailing to Millennials: A Design Thinking approach to Millennials behavior and Fashion Business for La Rinascente LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. -c. 104

10. Brown S. ReFashioned: Cutting-Edge Clothing from Upcycled Materials, Laurence King Publishing.- 2013.- p.208

11. Barnes L., Lea-Greenwood G.Journal of fashion marketing and management, Emerald, 2006 - p.316

12. Bhardwaj V.; Fairhurst A. Fast fashion: Response to changes in the fashion industry. The International Review of Retail. - 2018, - pp.165-173

13. Dewsnap B. and Hart, C.Category management: a new approach for fashion marketing, European Journal of Marketing, Vol. 38 No. 7, 2004, pp. 809-34

14. Fletcher K., Sustainable Fashion and Textiles: Design Journeys, Taylor & Francis-2013.

15. Zamani B., Sandin G., Peters G.M. Life cycle assessment of clothing libraries: can collaborative consumption reduce the environmental impact of fast fashion?. Journal of cleaner Production, 162.-2017- p. 1368-1375

16. Zhi-Hua Hu, Xiao-Kun Yu.Optimization of fast-fashion apparel transshipment among retailers. Textile Research Journal, 2014, pp. 2127-2139

17. Korgen J.O., Gallanger, The True Cost of Low Prices - The Violence of Globalization, 2nd edn, Orbis Books, New York,-2015.

18. Henninger C. Sustainability in Fashion: A Cradle to Upcycle Approach., Palgrave Macmillan, 2017. - c. 270

19. Hermann P.Zara''s Secret for Fast Fashion: Modelling the Business Model., VDM Verlag Dr. Mьlle.-2008- p.112

20. Joergens C. Ethical fashion: myth or future trend? Journal of Fashion Marketing and Management, 10(3), -2006- pp. 360-371

21. Joy A., Sherry J.F., Venkatesh J.W., Chan R. Fast fashion, sustainability, and the ethical appeal of luxury brands. Fashion Theory, 16(3), - 2012-pp. 273-296.

22. Joung H-M. Fast-fashion consumers' post-purchase behaviors. International Journal of Retail and Distribution Management, 42(8).- 2014 - pp.668-697

23. Lynn Frewer, Hans Van Trijp Understanding Consumers of Food Products 2002 p.670

24. Minney S. Naked Fashion: The New Sustainable Fashion, New Internationalist. - 2011-p.176.

25. Press C. Wardrobe Crisis: How we went from Sunday Best to Fast Fashion, Black Inc. -2016 -p.336

26. Runfola A., Guercini S. Fast fashion companies coping with internationalization: driving the change or changing the model? Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 17, No. 2,-2014- pp. 190-205

27. Rathinamoorthy R. Circular Economy in Textiles and Apparel, - 2019 - p.246

28. Sorescu A., Frambach R.T., Singh J., Rangaswamy A., Bridges C. Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing.-2011-87, pp.3-16.

29. Sheridan M., Moore C., Nobbs K. Fast fashion requires fast marketing: The role of category management in fast fashion positioning. Journal of Fashion Marketing and Management, 10(3). -2006-pp. 301-315.

30. Taplin I.M. Global Commodity Chains and Fast Fashion: How the apparel industry continues to re-invent itself. Competition & Change, 18(3). - 2014- pp. 246-264.

31. Tokatli N. Global Sourcing Insights from the Clothing Indus- try: The Case of Zara, a Fast Fashion Retailer, Journal of Economic Geography 8. -2008. -pp.21-38.

32. Tsan-Ming Choi. Fast Fashion Systems: Theories and Applications, CRC Press.-2018.- p.141.

33. Thomas D. Fashionopolis, The Price Of Fast Fashion - And The Future Of Clothes, Hardcover. - 2019 - p.306

34. Webster T. J.A Dynamic Oligopoly Game. Analyzing Strategic Behavior in Business and Economics: A Game Theory Primer. Washington, DC Lexington, - 2014. - pp.153-56.

35. Fast Fashion Speeding Toward Ultrafast Fashion, Fung Global Retail & Technology. -2017.-p.10

36. Российский ритейл: пандемия и погружение в онлайн

37. Backstage H&M

38. Образовательный портал GROW

39. Официальный сайт Asos

40. The history of H&M Group // H&M.com

41. Welcome to H&M Group // H&M.com

42. Официальный сайт Inditex

43. The Business of Fashion

44. Business model sinc

45. The state of fashion 2019 McKinsey

46. The State of Fashion 2020 Coronavires Update McKinsey

47. Сведения о наличии объектов розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики

48. Asos восстанавливает объем зарубежных продаж

49. Fashion United

50. Оборот розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики

Приложение 1

Почасовой анализ конверсии из отчёта 2019г.

Приложение 2

Фазовое деление рынков по этапам восстановления от Covid-19.

Приложение 3

Запланированный возврат к прогнозным показателям

Приложение 4

Показатели Q1 H&M Россия

Размещено на Allbest.ru