Еще в начале 50-х гг. предпринимались попытки применения интегрированного маркетинга. Тогда это называлось «тотальные коммуникации». Однако в целом тогда практика маркетинговой интеграции не прижилась. Новый подход был не нужен, поскольку все еще хорошо работал старый - на основе телевизионной рекламы. В первые годы своего существования телевизионная реклама с широким охватом аудитории действовала как никогда успешно. После запуска рекламного ролика быстро происходило увеличение объемов продаж, потом эти деньги инвестировались обратно в рекламу, и т.д.

Идея ИМК стала актуальной только в середине 90-х, в момент, когда многие специалисты стали замечать, что традиционные маркетинговые схемы не работают. Поиски привели к тому, что в это время было опубликовано сразу несколько книг американских авторов с изложением ИМК-концепции. Это, прежде всего, работа Дона Шультца и Стэнли Тонненбаума 1992 года. Считается, что эта книга и послужила концептуальной основой для дальнейших разработок эффективных маркетинговых решений. «Старые традиционные решения - тратить мегабюджеты на массовую рекламу, проводить нескончаемый промоушн и направлять армии продавцов - больше не работают. Стремительно растет число компаний, использующих многообещающее новое решение под названием интегрированные маркетинговые коммуникации» (Филипп Котлер).

Бизнес был готов осваивать новый подход, когда стало понятно, что традиционные маркетинговые схемы дороги и плохо работают. Основных причин тому называлось пять.

· изменение потребителя.

В 90-е гг. западное общество сильно изменилось, изменился тип потребителя, его отношение к рекламной информации. Для потребителя 90-х стало характерным стремление к интерактивному двустороннему общению с производителем, к более полной информированности о нем. Такой потребитель предпочитает компании с более выраженной социальной позицией. Одновременно он больший индивидуалист и рационалист, он считает потребление самоценным видом деятельности. Кроме того, для потребителя 90-х стало свойственно особое внимание к лидерам мнений.

· телереклама стала дорогой и неэффективной.

Поколение, выросшее в эпоху доминирования видеообраза, научилось декодировать телевизионные послания и перестало столь же активно, как раньше, реагировать на них. Появилось огромное количество каналов с возможностью мгновенного переключения, что позволяет не смотреть рекламу. Стоимость ТВ-рекламы постоянно растет, а ее эффективность неуклонно снижается. Резкий спад эффективности массовой рекламы в свое время стал шоком для западных рекламистов. Видимо, российскому рынку, на котором ТВ по-прежнему играет определяющую роль, еще предстоит пережить это в ближайшее время.

· традиционный подход не учитывает новых каналов информации.

Во многом под влиянием Интернета и других технологий произошла трансформация и в СМИ: появились новые каналы распространения информации, появились интерактивные медиаканалы, произошло развитие узкоспециализированных СМИ и т. д.

· традиционный подход не адекватен произошедшей индивидуализации потребления.

Увеличившаяся сегментация рынка потребовала дискретного подхода к рассылаемой информации, выделенных каналов коммуникации, по которым рассылаются послания, подготовленные индивидуально. В идеале - отдельно для каждого конкретного потребителя.

«В сердце программы ИМК - знание своих потребителей и приспособление современных технологий для того, чтобы наши клиенты не были для нас безликими «сегментами рынка», а стали конкретными людьми с именами, адресами, историями покупок, предпочтениями, семьями и друзьями. Мы должны понимать своих покупателей и, самое главное, научиться оценивать эффективность различных коммуникационных средств воздействия на них», - заявляет Томас Харрис, известный американский специалист в области PR.

· дороговизна традиционного подхода.

В 90-х гг. возникла острая необходимость в недорогом решении маркетинговых задач, особенно на новых рынках. ИМК-подход в этом вопросе оказался в выигрышном положении. Он позволяет объединять бюджеты, оптимизируя их, достигая при этом большей отдачи, а также иметь дело с меньшим количеством партнеров, перекладывая на них комплексные решения единым блоком.

Типичная ошибка в том, что ИМК очень часто воспринимается как сложение понятных и давно практикуемых видов деятельности. ИМК - это не сумма рекламы, мероприятий по продвижению и связям с общественностью, а единая многоканальная синхронизированная коммуникация, ориентированная на установление отношений, желательно двухсторонних, с целевой аудиторией.

Первым этапом внедрения ИМК на предприятии является объединение отделов, отвечающих за рекламу, PR, прямые продажи, продвижение и внутрифирменные отношения, в объединенные Департаменты коммуникаций, подчиненные, как правило, ведущему исполнительному директору. Перед Департаментом ставится комплексная задача: на основе определенного бюджета достичь определенных маркетинговых целей (определенного уровня продаж), используя весь арсенал ФОССТИС.

Для решения этой задачи необходимо:

Выяснить, как интересующие нас субъекты принимают решения, и определить, как мы можем повлиять на них.

Понять, какую давать им информацию; ее надо создать, скомпилировав из различных видов и источников.

Выбрать наиболее эффективные коммуникационные каналы и структурировать информацию, распределив ее по каналам коммуникаций.

Распределить бюджеты.

Разработать ресурсно-календарный план реализации всех мероприятий, наметить, кто, что, как и когда должен осуществить.

Выстроить соответствующую управленческую структуру, способную управлять реализацией плана.

В процессе реализации обеспечить мониторинг и обратную связь.

Целью продвижения является побуждение максимального количества конечных потребителей продукта принять решение о покупке его, а также побуждение потребителей информации о продукте (распространителей информации) осуществить какие-либо действия, способствующие принятию решения конечными потребителями. Соответственно, наилучший план продвижения должен состоять из таких маркетинговых акций, которые будут наилучшим образом достигать этой цели. Рациональное построение процедуры предполагает скрупулезное описание проблемной ситуации _ применительно к процедуре выработки плана продвижения это означает, что необходимо сначала определить, а потом детально описать все субъекты рынка. В описание субъекта должны входить все моменты (условия, факторы и т. д.), которые как-то могут повлиять на принятие им интересующих нас решений. Особенный интерес вызывает специфика принятия решений каждым субъектом. При построении идеальных характеристик по субъектам рынка необходимо также учитывать особенности российско-советской культуры принятия решений (например, такую особенность, как стремление получить кратковременную выгоду без учета долговременной перспективы и т. п.).

После описания необходимо собрать, систематизировать все цели, параметры, критерии и ограничения для всех субъектов, а также провести оценку их приоритетности. Результатом этого является полностью описанная проблемная ситуация, включающая в себя перечень общих целей, субъектов воздействия со всеми их характеристиками, исходные условия и ограничения, критерии предпочтительности для возможных решений. На следующем этапе производится генерирование всех возможных вариантов решения проблем, выявленных на предыдущих этапах, и, соответственно, обеспечивающих нужный эффект и удовлетворяющих всем ограничениям. Вырабатываются возможные наборы маркетинговых действий - на этом этапе, и возникает тот самый комплекс интегрированных маркетинговых коммуникаций. Определяются все возможные каналы коммуникаций, возможные способы и группировка способов воздействия на субъекты рынка, содержание информации, выбираются носители, разрабатываются мероприятия с участием каких-либо субъектов рынка. После этого необходимо понять, какой из этих наборов действий, из вариантов плана будет наилучшим. На последних двух этапах проводится оценка выявленных альтернатив решения проблем _ выбор наилучшего набора маркетинговых действий и оптимального плана продвижения. [31 , с. 12].

Для пояснения вышеизложенных теоретических сведений приведем пример из фармацевтической (точнее, парафармацевтической) практики.

«Procter & Gamble» продвигает «Crest Gum Care» в качестве единственной в США зубной пасты, имеющей клинические доказательства способности бороться с воспалением и кровотечением десен. По статистике восемь из десяти взрослых американцев страдают от воспаления десен, но не считают это болезнью. Цель ИМК-программы _ проинформировать взрослое население о важности сохранения здоровья десен. Для этого были предприняты следующие шаги: обеспечение компании «Procter & Gamble» руководящих позиций в вопросе «собственности на информацию» по теме здоровья для десен человека; поддержка ведущих специалистов-стоматологов; поддержка продажи продукта.

Обслуживавшая коммуникационная группа подготовила и организовала эффективные мероприятия и акции, которые в комплексе успешно решили все поставленные задачи. Был проведен общеамериканский месячник по уходу за деснами, основным содержанием которого являлась презентация пасты «Crest Gum Care». На проведенной пресс-конференции новый продукт и месячник были представлены как главные новости. Двадцать ведущих стоматологов страны опубликовали свои материалы о проблеме заболевания десен и новом продукте. Был придуман ставший сразу популярным тест, способный помочь потребителям в проведении самостоятельной оценки здоровья десен; издана брошюра о воспалении и лечении десен; организована круглосуточная информационная телефонная линия; создан всесторонний набор информационных инструментов для прессы; отдельно проведена программа, рассчитанная на привлечение испаноязычной части населения.

В результате, в 91% публикаций о воспалении десен упоминалась необходимость пользоваться новой пастой «Crest Gum Care». Использование мнений известных стоматологов укрепило позиционирование новой марки. Программа обеспечила охват 120-миллионной аудитории потенциальных потребителей через прессу, радио, телевидение и Интернет.

Были достигнуты самые важные результаты - уже через три месяца после начала ИМК-программы доля присутствия новой пасты на рынке превысила планировавшийся 19-процентный годовой уровень. Были выполнены все цели по объему розничных продаж. [25 , с. 244].

Таким образом, концепция ИМК позволяет получить следующие преимущества.

Во-первых, вводится единое финансирование и устраняется вечный спор за бюджеты по разным направлениям, отнимающий силы и время.

Во-вторых, появляется единый «центр управления» кампанией по продвижению продукта.

В-третьих, вводится единое планирование кампании. Тем самым устраняется эффект отправки в общество различных и порой даже противоречивых «посланий» о продукте.

И, наконец, самое главное. Этот подход по крайней мере в 2-2,5 раза дешевле традиционного. Существенная экономия возможна, поскольку ИМК-подход позволяет отказаться от прямого размещения рекламы на телевидении.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ И СУПЕРВАЙЗЕРАМИ ОАО «ДИКСИ ГРУПП»

2.1 Характеристика Компании «Дикси»

Холдинговая структура группы компаний «Дикси» является ведущим дистрибьютором продовольственных розничных сетей России:

· 492 магазина, включая 471 магазин - дискаунтер «Дикси», 13 гипермаркетов «Мегамарт» и 8 супермаркетов «Минимарт» в 16 объектах федерации трёх федеральных округов России.

· На сегодняшний день объекты Группы компаний «Дикси» представлены в следующих регионах: Москва, Московская область, Рязань, Ярославль, Ярославская область, Калуга, Калужская область, Смоленск, Санкт-Петербург, Ленинградская область, Челябинск, Челябинская область, Республика Карелия, Великий Новгород, Урал (Екатеринбург, Нижний Тагил, Тюмень).

В компании работает около 2600 человек, вице-президент ОАО «Дикси Групп» - Валерий Бубнов.

В «Дикси» активное развитие пришлось на 1998-1999 годы. Рост выручки в рублях за январь - ноябрь 2008 года составил 34%. Общая выручка- 43063млн рублей, это на 34% больше аналогичного показателя 2007г. (32252 млн. рублей).

Приоритетное направление развития компании сегодня - это построение транснациональной системы дистрибуции путем открытия новых представительств во всех регионах России. За 2008 год, за счет развития дистрибуции, компания рассчитывает увеличить торговый оборот более чем в три раза.

Группы компаний «Дикси» созданы и действуют на территории всей Республики Карелия.

Состав группы компаний «Дикси» Сегежского района Республики Карелия состоит из75 человек:

· супервайзер - 5 человек

· работники офис-склада - 10 человека

· торговые представители команды ассортимента РМ - 40 человек

· торговые представители команды ассортимента JTI - 20 человека

2.2 Требования к торговому представителю

Торговый представитель в течение нескольких последних лет входит в число самых востребованных в России профессий. По мнению кадровых специалистов, это обусловлено в первую очередь тем, что такие сотрудники нужны практически любой компании, которая предлагает какие-либо товары или услуги населению, и в ближайшее время повышенный спрос на них не только сохранится, но возможно даже увеличится.

Торговый представитель Компании «Дикси» - это, по сути, посредник между компанией-поставщиком и торговыми точками, либо между предприятиями оптовой торговли и розничной сетью. Работа торгового представителя заключается в продвижении продукции компании на определенной территории, улучшении контактов с существующей клиентской базой и поиске новых клиентов, приеме и обработке заказов, контроле сроков и сумм оплаты.

Специалисты различают несколько способов ведения продаж. В первую очередь это «дистрибьюторские» заказы, когда компания не занимается непосредственно отгрузкой товара, а только за определенный процент собирает заявки и передает их дистрибьютору. Второй способ заключается в следующем: компания собирает заказы, но доставка происходит не сразу, при этом торговый представитель Компании «Дикси» заполняет бланк заказа, и клиент может по нему сам получить товар со склада. Третий вариант (Van Selling - торговля с колес) используется, если товар небольшого размера, но денежноемкий, и то количество, которое представитель может продать за день, помещается в его машине. Особенность состоит в том, что сотрудник компании выполняет в данном случае еще и функцию экспедитора, то есть отгружает товар и заполняет счета.

Хотя на плечи торгового представителя ложится ответственность за поступление платежей от точек розничной сети, однако в иерархии специалистов в области продаж торговый представитель занимает одну из низших ступеней, поэтому уровень образования соискателей не играет важной роли. Успешным может стать кандидат как со средним специальным, так и с неполным высшим образованием. Исключение составляют претенденты на позицию торгового представителя в сфере HoReCa (продвижением товаров в отели, рестораны и казино и т.д.), где наличие диплома об окончании вуза является, как правило, обязательным условием при приеме на работу. Это обусловлено тем, что, во-первых, такой менеджер должен хорошо разбираться в ресторанном бизнесе. Вторая составляющая - отличное знание товара (прежде всего это продукты питания, спиртные напитки, сигареты и оборудование для баров и ресторанов). Такие специалисты, как правило, напрямую взаимодействуют с владельцами ресторанов, а среди них бывает немало иностранцев, поэтому знание иностранного языка, а еще лучше нескольких, также стоит в ряду основных требований.

Наряду с мерчандайзером и торговым агентом позиция торгового представителя является началом карьеры в области продаж. Этой специальности в отечественных образовательных учреждениях не обучают. Необходимый опыт работы минимален (от полугода), а в некоторых компаниях даже его отсутствие не является препятствием для трудоустройства. Главное, чтобы кандидат обладал такими качествами, как коммуникабельность, презентабельный внешний вид, динамичность, ответственность и стремление построить свою карьеру в сфере торговли. Однако все же при прочих равных условиях предпочтение отдается соискателям, имеющим хотя бы минимальный опыт продаж, но в области того бизнеса, где лежат интересы компании, будь то продукты питания, косметические средства или ювелирные изделия.

«Готовых» торговых представителей можно найти среди мерчандайзеров и торговых агентов. Последние не имеют права проводить переговоры с клиентами, самостоятельно принимать решения, заключать договоры, ставить подпись на документах, а лишь предлагают товар и оформляют заказ.

Главная задача торгового представителя Компании «Дикси» - сделать все необходимое, чтобы магазины (киоски, супермаркеты) согласились взять на реализацию продукцию компании, которую он представляет. Под «всем необходимым» обычно подразумевают следующие действия:

ь наладить отношения с руководителями торговых точек;

ь искусно преподнести информацию о фирме и ее продукции;

ь убедить клиентов в том, что именно эта продукция нужна потребителю;

ь заключить сделку, подписать контракт на поставку продукции.

Торговый представитель «Дикси» обязан следить за своевременной поставкой товара в магазин, должен объяснять продавцам, как правильно расставлять его для лучшей продажи, «пробивать» для товара наиболее выгодное место и контролировать, чтобы его сразу же выставили в торговый зал и он не залеживался на складе, а также рекомендовать отпускную цену.

Проработав торговым представителем Компании пару лет, такой специалист «Дикси» ценится на вес золота.

На плечи торгового представителя ложится ответственность за поступление платежей от точек розничной сети. Если он вовремя не распознал фирму-однодневку, которая исчезла вместе с отгруженной продукцией, то компания взыщет недостачу именно с него. Поэтому прежде чем заключать договор о поставке, он должен как можно больше узнать о потенциальном клиенте: как давно тот работает на рынке, насколько платежеспособен и так далее.

Кроме того, такой специалист обязан отслеживать, как реализуется продукция компании на его участке (любой магазин фиксирует эти показатели). На основании полученных данных он делает выводы, сколько товара, куда и когда нужно завезти. В его обязанности входит также подготовка еженедельных и ежемесячных отчетов руководству о проделанной работе.

Один из основных навыков, которым должен обладать торговый представитель Компании «Дикси», - вождение автомобиля. За этим сотрудником закреплена определенная территория, и в его интересах объехать ее в максимально короткие сроки, меньше простаивать в пробках, чтобы иметь достаточно времени на переговоры с клиентом. Ежедневные встречи с незнакомыми людьми, нестандартные ситуации требуют от него постоянной психологической готовности к принятию быстрых решений.

По мнению американских психологов, товаровед устает от торгового представителя уже на 4-й минуте, при этом последнему удается «пробежаться» в лучшем случае по 40 позициям прайс-листа. Поэтому обязательным навыком для такого специалиста является умение вести деловые переговоры: устанавливать контакт, использовать приемы эффективных коммуникаций, основанных на стремлении к совместному поиску решения задач, знать способы защиты от манипуляций.

Нелишним окажется и знание основ тайм-менеджмента. Торговые представители работают не в офисе, график работы у них очень напряженный, поэтому они должны уметь четко планировать свое рабочее время и составлять расписание.

Поскольку в подавляющем большинстве случаев торговые представители получают проценты от продаж, к плюсам профессии можно отнести хорошие возможности для повышения уровня дохода. В дополнение к основному окладу вполне реально заработать еще 30-80 % от его суммы. Другим преимуществом служат достаточно реальные перспективы карьерного роста. При желании и старании через полгода-год усердной работы можно подняться на следующую ступеньку карьерной лестницы. У регулярно выполняющего и перевыполняющего план сотрудника есть все шансы стать супервайзером, в подчинении которого находится уже несколько торговых представителей.

Успешным может стать кандидат как со средним специальным, так и с неполным высшим образованием.

Что касается минусов, то главным, пожалуй, является напряженный режим работы в условиях постоянного стресса: отсутствие жесткой маршрутизации, простаивание в автомобильных пробках, необходимость возврата денежных средств от недобросовестных клиентов. Высоким темпом в немалой степени объясняется и большая текучка кадров среди торговых представителей. В целях ее снижения некоторые компании вводят обязательное обучение новичков на внутренних тренингах и семинарах, подготавливая их к предстоящей работе. Большинство работодателей считают, что торговый представитель - профессия для молодых и энергичных, поэтому выдвигают возрастные ограничения - от 20 до 30-35 лет.

Размер заработной платы торгового представителя Компании «Дикси» складывается из оклада и процентов от продаж и зависит от нескольких факторов:

ь количества обслуживаемых розничных точек;

ь количества товарных позиций заказчика;

ь квалификации торгового представителя;

ь предоставленных ресурсных возможностей для работы (автомобиль, связь, рекламная поддержка, специальный фонд для проведения презентаций).

Проработав торговым представителем пару лет, такой специалист ценится на вес золота: за это время он успевает наработать довольно обширную клиентскую базу, «обрасти» полезными связями в сфере торговли, досконально изучить реализуемую продукцию и специфику ведения бизнеса. При желании он может сделать неплохую карьеру в своей компании: «торговый представитель - супервайзер - менеджер по продажам», а со временем перейти на руководящие должности в розничный или оптовый отделы.

Торговый представитель вот уже несколько лет подряд входит в «горячую десятку» самых востребованных профессий. По мнению специалистов рынка труда, это объясняется в первую очередь тем, что такие сотрудники нужны практически каждой компании, предлагающей какие-либо товары или услуги населению, и в ближайшее время повышенный спрос на них сохранится. [26 , с. 64].

2.3 Организация работы торгового представителя

Торговый представитель обязан знать: «Стандарты работы торгового представителя» организации, Должностную инструкцию и все необходимые формы документов (прайс-листы, сертификаты, ежедневные и периодические отчеты, и т.д.), а также ассортимент продукции, правила хранения этих продуктов, особенности эксплуатации (использования).

Торговый представитель Компании «Дикси» обязан знать 100 % точек, продающих продукцию на закрепленной территории. Все торговые точки должны быть непременно занесены в базу данных. База данных должна содержать графу «комментарии или особенности» и должна постоянно обновляться с учетом изменений окружающей инфраструктуры. Торговый представитель должен знать о планах развития торговых точек на закрепленной территории. Торговый представитель должен иметь с собой маршрутный лист, который составлен с учетом максимального покрытия продаж, минимального времени перемещения между точками и оптимального порядка посещения. В маршрутный лист должно быть занесено время работы торговой точки, время присутствие в данной точке руководства. Также туда должны быть занесены особенности маршрута с учетом перемещения в час пик, оптимальное время оформления заказа на доставку товара в данную точку.

Торговый представитель Компании должен иметь с собой в машине все необходимые документы: «Стандарты работы торгового представителя», маршрутные листы, карты клиента, бланки заказа, прайс-листы, договоры поставки, сертификаты качества. Пакет документов готовится заранее на весь день с учетом целей, поставленных на каждое посещение. Все документы и рабочие материалы должны быть хорошо организованы, сформированы в папки и защищены от повреждений. Для размещения рекламных материалов должны быть в наличии необходимые приспособления.

Спланировать свой рабочий день по этапам визита торговый представитель обязан в соответствии со своими задачами и целями, поставленными супервайзером, а также по результатам предыдущих посещений, а также должен предвидеть возможные возражения и готовить варианты их преодоления, обращая особое внимание на продажу выгод от товара, а не самого товара.

Торговый представитель обязан входить в точку, имея при себе полный набор необходимых документов и аксессуаров (договор поставки, прайс-лист, сертификат соответствия, планшет с картой клиента и дневным отчетом, калькулятор, ручка, бумага и т.д.).

Перед началом посещения торговый представитель обязан провести полный осмотр торговой точки снаружи и внутри с целью корректировки изначально поставленных целей и задач.

Торговый представитель должен уметь кратко и понятно изложить клиенту цель своего посещения, подчёркивая выгоды от этого посещения.

Торговый представитель собирает необходимую информацию, анализирует ситуацию в торговой точке и, при необходимости, корректирует свои цели на посещение, а также проверяет товарный запас.

Для выяснения потребностей клиента торговый представитель задает открытые вопросы, которые должны быть логичны и взаимосвязаны. Он должен уметь обобщать сказанное клиентом и подвести его к следующему этапу презентации при помощи связующей фразы.

Торговый представитель должен уметь сделать предложение, основываясь на выявленных потребностях клиента и поставленных задачах. Основываясь на потребностях и мотивации клиента, торговый представитель должен уметь предложить клиенту соответствующие Черты - Преимущества - Выгоды своего предложения, периодически уточняя, что еще нужно. Торговый представитель должен всегда иметь при себе и грамотно использовать необходимые инструменты и наглядные материалы (прайс-листы, образцы продукции, ручку, калькулятор и др.) для поддержки сказанного.

Торговый представитель обязан внимательно выслушать клиента, не перебивая его и не споря с клиентом, должен уметь конкретизировать и определять тип возражений. Также он обязан знать и использовать технику преодоления возражений. При отсутствии договоренности торговый представитель ищет новые варианты.

Торговый представитель Компании должен уметь улавливать сигналы готовности к покупке и использовать их для завершения. Его задача - суммировать достигнутые договоренности и проинформировать клиента о дате следующего визита.

Торговый представитель «Дикси» должен уметь рассчитать количество товара по формуле оптимального запаса с учетом товарного остатка в торговой точке. При необходимости, он должен порекомендовать необходимый ассортимент для полного охвата всех групп потребителей.

Торговый представитель обязан знать рекомендованные цены и действовать в рамках ценовых лимитов, установленных Компанией, должен иметь полное представление о процессе ценообразования в торговой точке.

В обязанности торгового представителя входит отслеживание состояния дебиторской задолженности по своим клиентам. Он обязан своевременно сообщать руководству о возможных задержках оплат, а также о других факторах, влияющих на платежеспособность клиента. При необходимости торговый представитель своевременно инкассирует клиента и сдает деньги в кассу.

Торговый представитель должен уметь разместить продукты Компании таким образом, чтобы вызывать наибольший импульс к покупке («золотой треугольник», «горячие точки»).

Отношения с клиентами должны выстраиваться, таким образом, при котором владелец торговой точки знает торгового представителя и продукцию, которую он представляет. Торговый представитель обязан постоянно выступать в роли консультанта для клиента и показывать профессионализм. Владелец торговой точки должен быть заранее проинформирован о дате и времени следующего визита торгового представителя.

Торговый представитель анализирует посещение, основываясь на поставленных задачах и полученных результатах. Он отмечает эффективное использование им профессиональных навыков на конкретных примерах. Если цель не была достигнута, торговый представитель определяет причины. Он намечает области улучшения профессиональных навыков и пути их совершенствования.

Торговый представитель записывает всю необходимую информацию во время посещения, таким образом, он дополнительно демонстрирует клиенту ответственное отношение к своей работе. Важная информация о рынке должна быть занесена в периодический отчет. Торговый представитель должен использовать каждую возможность для сбора дополнительной информации о конкурентах и торговых точках. Собранная им информация должна носить достоверный и адекватный характер. [29, с. 118].

2.4 Методы стимулирования сбыта продукции

Размер заработной платы торгового представителя складывается из оклада и процентов от продаж и зависит от нескольких факторов:

· количества обслуживаемых розничных точек;

· количества товарных позиций заказчика;

· квалификации торгового представителя;

· предоставленных ресурсных возможностей для работы (автомобиль, связь, рекламная поддержка, специальный фонд для проведения промоакций и презентаций).

Цели оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки зрения компании, с одной стороны, а с другой - с точки зрения наемных работников.

Рассмотрим подробнее, каким критериям, требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения, как руководства, так и подчиненных. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны.

Хорошая система заработной платы должна:

1. Мотивировать продавцов. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования сбытового персонала. Она должна стимулировать продавцов выполнять или перевыполнять плановые показатели.

2. Контролировать деятельность торговых представителей. Эффективная система оплаты труда должна выступать в роли невидимого контролера торговых представителей, позволяя руководству лучше управлять деятельностью сбытового персонала. Система оплаты труда должна предоставлять достаточно гибкие средства поощрения, необходимые для компенсации усилий, приложенных к решению таких разнообразных задач, как полный рабочий день, «миссионерская» деятельность продавцов.

3. Мотивировать на правильное обращение с клиентами. На сегодняшний день компании начинают все больше конкурировать именно в области оказания услуг. Хорошая система оплаты труда является одним из факторов мотивации продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Другими словами, если при определении величины заработной платы обращается внимание только на объемы, то неизбежными будут потери в качестве обслуживания.

4. Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников. Эффективная система оплаты труда является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата торговых представителей. Потому что она позволяет не только удержать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями.

5. Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать. Работник должен знать обо всех требованиях, предъявляемых к его работе, и обо всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть, сколько и за что он получает. В противном случае он будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это, в свою очередь, приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия. Именно четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда позволяет избежать возникновения таких проблем.

6. По времени соответствовать ожиданиям работника. Необходимо насколько возможно сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца. То есть сделал свою работу -- получи заработанные деньги. Хороша ложка к обеду. Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет уже скорее всего премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким упоминанием причины поощрения.

7. Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников. В большинстве случаев непременным условием получения вознаграждения является только достижение определенных результатов. Такая ситуация может быть весьма противоречивой и даже конфликтной. Сотрудник может очень много работать, прилагать много усилий, но при этом добиться скромных результатов и соответственно получить невысокое вознаграждение. Нужно обязательно учитывать, насколько результативность его труда на самом деле зависит от факторов, подвластных и не подвластных ему. Например, мы рассматривали возможную разницу между разными территориями, обслуживаемыми торговыми представителями. На одной территории можно меньше напрягаться, но результат получить существенно больше, чем на другой при более напряженном труде.

8. Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных. То есть она должна систематически поощрять эти качества, их проявления и наказывать за другие, чтобы происходило постоянное отталкивание неспособных и ленивых.

9. Быть одновременно и экономной, и конкурентоспособной. То есть компании должны платить сотрудникам столько, сколько они зарабатывают. Если компании будут платить больше, чем сотрудники зарабатывают, ничего хорошего в этом не будет. Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной. Компания, чьи расходы на заработную плату непропорциональны получаемым доходам, либо начнет увеличивать цену на свою продукцию, либо столкнется с сокращением нормы прибыли. Большинство компаний тем не менее, стараются сохранить представительские расходы на конкурентоспособном уровне. Не всегда легко находить баланс между экономичностью и конкурентоспособностью.

10. Быть одновременно и гибкой, и стабильной. Она должна давать возможность получения как переменного дохода, зависящего от результатов труда за определенный период времени, так и стабильного дохода. Другими словами -- постоянный оклад плюс проценты. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой, чтобы максимально соответствовать потребностям конкретных продавцов. Некоторые компании используют индивидуальные системы оплаты труда, где торговый представитель может выбрать, какой процент его зарплаты будет фиксированным, а какой будет основываться на результатах его деятельности. Гибкость также необходима для приспособления к различиям в продукции. Некоторые товары являются товарами постоянного спроса, и на них могут приниматься заказы с частой повторной поставкой. Другие товары продаются в единичном экземпляре и поэтому требуют дополнительных усилий, творческого подхода к продаже, что достойно отдельного поощрения. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной. Только тогда можно ожидать от работника хотя бы какой-то привязанности к компании, необходимой для успешного достижения общих целей.

11. Предоставлять возможность получения стабильного и поощряющего доходов одновременно. Каждая система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне. Принцип этого положения состоит в том, что продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь. Если выдался плохой месяц, или компания переживает сезонное затишье на рынке, или торговый представитель нездоров и не может работать какое-то время, то он должен получать какой-либо доход. Однако этот постоянный доход не должен быть слишком высоким, чтобы не произошло снижение заинтересованности в поощрительных выплатах.

12. При использовании с целью дополнительного стимулирования зарплата должна меняться больше чем на 10-15 %. Иначе она не сможет оказать заметное влияние в смысле стимуляции. Так показывает практика.

13. Не включать в себя в переменной части слишком много составляющих. Если составляющих больше шести, то они утрачивают мотивационное действие. Продавцы теряют связь между своими действиями и разными компонентами заработной платы, становится трудно ориентироваться в них, выбирать наиболее эффективный план действий.

14. В числе составляющих содержать также пункты вознаграждения за коллективные результаты. Общекорпоративные премии способствуют сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. В идеальном случае работник должен получать три премии:

· за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

· за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

· за результаты работы предприятия в целом, что способствует принятию работником целей предприятия.

При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

15. Проста в понимании. Простота -- это признак хорошей системы оплаты труда. Иногда простота и гибкость становятся конфликтующими целями -- так и есть на самом деле: простая система может не быть достаточно гибкой, а достичь соответствующей гибкости система может в ущерб простоте. Однако система оплаты труда должна быть достаточно простой для легкого понимания ее сотрудниками: они должны быстро рассчитать свой доход. Задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы найти золотую середину, с учетом важности обеих конфликтующих целей.

16. Быть справедливой. Хорошая система оплаты труда должна обеспечивать справедливую оценку деятельности всех торговых представителей. Ничто не может так быстро уничтожить позитивный настрой сотрудника, как ощущение того, что оплата его труда является несправедливой. Один из способов обеспечения объективности оценки - это стремление к максимально возможному использованию измеримых критериев оценки, которые могут контролироваться продавцами. Но здесь тоже нельзя выйти за рамки разумного, чтобы не возникала путаница.

17. Быть эффективным в том отрезке времени, в котором его компоненты соответствуют требованиям ситуации. Речь идет о том, что ни одна система оплаты труда не может быть эффективной в любой ситуации. Каждая компания должна иметь систему, разработанную под ее специфические цели, актуальные в течение ограниченного промежутка времени. Может иметь место значительное сходство общих черт систем, применяемых разными компаниями, но детали должны отражать особенности каждой компании, а также конкретных ситуаций, в которых они находятся.

18. Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов. Потому что торговые представители лучше, с большим энтузиазмом примут ту систему оплаты труда, в процессе разработки которой руководство проводило консультации с ними.

Если внимательно пройтись по всем перечисленным пунктам, можно обратить внимание на то, что некоторые из них в большей степени учитывают интересы сотрудников, а другие - интересы компании.

Основные типы систем оплаты труда

1. Фиксированный оклад - постоянный элемент, зависящий от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.

2. Прямые комиссионные - переменный элемент, зависящий от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы.

3. Комбинированные системы оплаты труда.

Размер оплаты зависит от единицы времени, а не от объема выполненной работы. Оклад является фиксированным элементом системы оплаты труда. В каждом периоде времени одна и та же сумма денег выплачивается торговому представителю независимо от его объемов продаж.

Преимущества данного метода в том, что постоянный доход гарантирует сотруднику абсолютную уверенность, стабильность и надежность. Соответственно увеличивается его лояльность и надежность, приверженность к компании, удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Как следствие -- низкая текучесть кадров. Такая форма оплаты труда позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, являющихся достаточно важными для компании, но не связанных напрямую с продажей. Например, торговый персонал может больше времени уделять интересам клиента. То есть может потратить больше времени на каждого клиента, предоставить ему более качественное обслуживание. В качестве положительного штриха можно выделить также простоту в понимании. Такая система оплаты наиболее простая и понятная, что позволяет свести до минимума вероятность возникновения разных споров, недоразумений.

Недостатки данного метода в том, что постоянный оклад не является для сотрудника прямым стимулом. Хотя можно компенсировать этот недостаток изменением величины ставки, что вполне может стать стимулом. При такой форме оплаты тяжело оценивать результативность деятельности сотрудника. Трудно связать величину зарплаты с разными критериями, оценивающими результативность работы сотрудника. Для компании такая зарплата является постоянным расходом, который не зависит от получаемой прибыли, от того, сокращается или увеличивается объем продаж. То есть продали много - заплат или, продали мало - все равно заплатили.

Этот метод лучше использовать, в первую очередь, когда руководство может эффективно контролировать и стимулировать торговых представителей. В качестве примера можно привести следующие специфические ситуации:

· торговые представители еще находятся на стадии обучения или все еще слишком неопытны, чтобы зарабатывать достаточно на основе комиссионных выплат;

· компания хочет выйти на территориально новый рынок или продавать новый ассортимент продукции, то есть тогда, когда прогнозирование объемов продаж проблематично;

Прямые комиссионные выплаты - это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них.

Выбор процента комиссии может зависеть от:

· определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;

· прибыльности данного конкретного товара;

· сложности сбыта конкретной продукции;

· типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем.

Более высокий процент должен выплачиваться за продажу более прибыльной продукции для стимулирования ее сбыта. Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь или уменьшаясь по мере роста объемов продаж.

Преимущества данного метода в том, что он оказывает огромное стимулирующее воздействие на продавцов, предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений, является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее, легче отбраковывать неэффективно работающих торговых представителей, является переменной статьей расхода для компании. Продали много - заплатили много, продали мало - заплатили мало.

Недостатки данного метода в том, что сложно контролировать и управлять деятельностью торговых представителей в других направлениях, не связанных непосредственно с продажей. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента. Продавцы концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции. Клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы. Продавцы не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. Поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.

Этот метод лучше использовать:

· Когда компания находится в уязвимом финансовом положении и поэтому расходы на сбыт должны быть связаны непосредственно с объемом продаж.

· Когда торговый представитель начинает терять интерес к работе и необходим сильный стимулирующий фактор для достижения соответствующих показателей по сбыту.

· Когда нет необходимости в увещевании о товаре, обеспечении покупателей качественным сервисом, обслуживанием после продаж.

· Когда не требуется развития долгосрочных отношений с клиентами.

· Когда компания использует продавцов, занятых неполный рабочий день, или независимых подрядчиков, таких, как торговые агенты фирм-производителей.

Мы рассмотрели две крайности: голый оклад и голые премиальные. Теперь рассмотрим нечто среднее - комбинированные системы. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ.

Три основные категории комбинированных систем:

1. оклад плюс комиссионные;

2. оклад плюс премия (бонус);

3. оклад плюс комиссионные и премия (бонус).

Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и переменной части. Какая именно часть будет присутствовать как элемент поощрения, а какая в виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых целей компании.

Теперь попробуем определиться в терминах.

Премия (бонус) - это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии -- это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план -- получай премию. План (квота) на продажу - это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор.

Целевой показатель может выражаться в деньгах, единицах продукции или проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового представителя может быть установлен целевой объем продаж на трехмесячный период, валовая прибыль, или перед ним поставлена задача - удовлетворить нужды клиента. Могут быть также назначены квоты на каждый вид продукции или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере «X» за превышение квоты по объему продаж на 10 %.

Чаще всех остальных методов используется метод - оклад плюс комиссионные. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной, и какую - переменной. Обычно переменная часть составляет 40 % от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда.

Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно не забывать о том, что введение элементов поощрения в ущерб фиксированной части зарплаты может повлечь за собой ослабление управленческого контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить активность продавцов и объемы продаж, в то время как увеличение доли постоянной части позволяет улучшить управляемость и контроль. Так что оклад плюс комиссионные - это идеальный вариант, когда компания хочет держать своих сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность.

Успех системы оплаты труда «оклад плюс комиссионные» или любой другой комбинированной системы зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.

Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения - оклад плюс премия (бонус). Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад плюс комиссионные». Использование системы «оклад плюс премия» эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту.

Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус.

На сегодняшний день самая распространенная система - это оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус). Она сочетает в себе все три компонента - оклад, комиссионные и премию. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы - базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов.

Крайне важно связать систему оплаты труда с достижением определенных целей.

Рассмотрим примеры целей и вариантов систем оплаты труда:

· цель - увеличить доходы на 10 %. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например, комиссионные или бонус.

· цель - увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.

· цель - увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы.