Проведение стратегического анализа рынка на примере компании ООО "Домашний Интернет"

Итак, стратегический анализ рынка - это способ увидеть рынок и его основные тенденции комплексно, проанализировать политику конкурентов, адекватно провести анализ поставщиков и потребителей, принять верное стратегическое решение относительно внешней и внутренней политики компании.

2.2 Классификация и виды стратегий

По мнению многих исследователей, только стратегическое управление, которое ставит перед собой долгосрочные цели развития, является наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, осуществляющей свою деятельность в конкурентной среде.

Известный теоретик стратегического управления И. Ансофф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2; 68]. Существует определение стратегии и как общей осмысленности действий организации. Мы будем понимать стратегию как связующее звено между целями организации и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Формирование стратегии следует непосредственно за этапом стратегического анализа и предполагает выбор одной из стратегических альтернатив, в наибольшей степени соответствующей условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей (базовой) стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

К базовым стратегиям исследователи относят стратегии, описывающие наиболее общие варианты развития организации. Обычно их сводят к четырем основным типам:

- стратегия стабильности;

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- комбинированная стратегия.

Дадим краткое описание каждой из базовых стратегий. Стратегия стабильности подразумевает сосредоточенность на существующих направлениях деятельности организации и сохранение конкурентной позиции на рынке. Данную стратегию могут выбирать или монополисты, или организации со статичной технологией или компании, удовлетворенные своим положением. Здесь мы отметим несколько вариантов поведения организации:

1. Защита своего положения на рынке предусматривает действия по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок и укреплению сбытовой сети, защитную политику ценообразования и т.п.

2. Рационализация рынка. Это комплекс мер по реорганизации обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек; повышение эффективности операционного маркетинга путем фокусирования на самых рентабельных сегментах рынка, ухода из малоприбыльных сегментов, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказов и т.д.

3. Организация рынка предполагает значительное влияние компании на уровень экономической эффективности определенного сектора (например, заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства).

Для успешного применения стратегии роста компании необходимо добиться превышения уровня своего развития над предыдущим периодом. Существуют следующие разновидности подобной стратегии:

1. Концентрированный рост - это совершенствование имеющегося или создание нового продукта, развитие или захват части рынка без перехода в другую отрасль.

2. Интегрированный рост - это развитие компании на основе обратной, прямой или горизонтальной интеграции (например, получение в собственность или установление контроля над поставщиками, сбытовой сетью, конкурентами).

3. Диверсифицированный рост - это проникновение в другие отрасли. Диверсификация может быть:

- горизонтальная (реализация технологически новой продукции на существующем рынке);

- конгломеративная (реализация технологически новой продукции на новом рынке);

- концентрическая (создание нового производства, совпадающего с профилем организации).

Стратегия сокращения, или, как ее еще называют, стратегия отступления, означает либо закрытие, продажу части бизнеса (одного или нескольких подразделений), либо ликвидацию организации. Обычно данную стратегию применяют в случае неуклонно ухудшающихся показателей деятельности организации, при экономическом спаде или просто для выживания фирмы. Стратегия сокращения может быть реализована в нескольких формах:

1. Ликвидация. В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации и распродажа ее активов. Это наиболее радикальная и нежелательная альтернатива, создающая неудобства как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

2. Продажа бизнеса другому владельцу.

3. Переориентация - сокращение части деятельности организации (отказ от производства нерентабельной продукции, плохо работающих каналов распределения, излишней рабочей силы) и дальнейший поиск эффективных путей использования освободившихся ресурсов.

4. Дезинтеграция - отказ от отдельных видов деятельности или операций, не доказавших свою эффективность.

С другой стороны, стратегия сокращения является способом повышения эффективности работы организации в целом за счет рационализации и переориентации производства. Данной стратегии уместно придерживаться, когда товар или услуга находятся в стадии спада жизненного цикла:

1. «Сбор урожая» подразумевает значительное уменьшение инвестиций в товар, стремление максимизировать прибыль и минимизировать издержки при уменьшении объема продаж. Зачастую фирма использует данный вариант стратегии при переходе на новую модель продукции. Если спад продаж происходит постепенно, а реализация товара еще покрывает постоянные расходы, то организация может сделать попытку специализации на остаточном рынке.

2. Сокращение рыночного присутствия - организация покидает отдельные сегменты рынка из-за жесткой конкуренции или изменения своего основного профиля, не меняя значительно номенклатуру выпускаемой продукции.

3. Сокращение номенклатуры продукции связано с низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

4. Сворачивание бизнеса - прекращение поставок на базовый рынок всех товаров организации или прекращение всех операций из-за изменений в макросреде.

Комбинированная стратегия - это сочетание нескольких базовых стратегий в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

К стратегиям поведения в конкурентной среде теоретики Ф. Котлер и Р. Тернер относят четыре позиции, в которых могут находиться организации:

- позиция «лидера на рынке»;

- позиция «бросающего вызов рыночному окружению»;

- позиция «последователя»;

- позиция «знающего свое место на рынке».

Итак, дадим определение каждой из позиций на рынке и перечислим стратегии, которыми целесообразно воспользоваться организации в той или иной конкурентной среде.

Позиция «лидера рынка» предполагает ведущие позиции организации на рынке и дает ей возможность расширить общий рынок продукта как за счет привлечения новых потребителей, так и за счет поиска новых возможностей использования продукта или увеличения его потребления. Вообще, лидер рынка может стремиться либо к расширению своей доли рынка, если им взят курс на ускоренный рост, либо к сохранению имеющейся доли, если интенсивного роста не предполагается.

Отстаивая свои позиции на рынке, лидер может применить следующие стратегии:

- стратегию инноваций, которая базируется на ведущей позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до потребителей;

- стратегию закрепления, в которой концентрируется внимание на поддержание приемлемых цен на товар и на обновление ассортимента за счет новых размеров, форм и марок;

- стратегию конфронтации, основанную на быстрых и направленных ответных действиях против бросающего вызов конкурента (проведение политики продвижения своего продукта на рынке, ценовые выпады, проникновение в сети распределения и пр.);

- стратегию доставления беспокойства конкуренту, предполагающую разворачивание кампании по жесткой критике конкурента, воздействие на его основных поставщиков, переманивание ключевых сотрудников и пр.

Позиция «бросающего вызов рыночному окружению» обычно свойственна достаточно сильной организации, не являющейся лидером рынка. Ее основной стратегической целью может являться интенсивный рост за счет захвата частей рынка у других фирм. При реализации данной стратегии организация должна для себя определить, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Здесь возможны альтернативы:

1) атака на лидера, если у организации есть явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые можно использовать в конкурентной борьбе;

2) атака на более слабого и мелкого конкурента.

Рассмотрим основные подходы к атаке на лидера:

1) организация наносит открытый прямой удар по лидеру в направлении его сильных сторон. Выигрывает обычно тот, кто располагает большими ресурсами или обладает сильными преимуществами;

2) проведение фланговой атаки на лидера по его слабым направлениям (либо регион, где у лидера нет сильных позиций, либо потребность, которую не достаточно удовлетворяет продукт лидера);

3) атака по всем направлениям требует значительных ресурсов у нападающей организации, так как предполагается её продвижение на всех рынках, где присутствует лидер, и конкуренция по всем видам его продукции;

4) обходная атака подразумевает создание нового рынка, на который выманивается лидер. Обладая преимуществами на этом рынке, организация побеждает лидера. Основными типами обходной атаки являются внедрение новых технологий производства продукта, создание замещающего продукта, открытие новых географических рынков;

5) партизанская борьба характерна для небольших организаций и предполагает использование неожиданных и быстрых действий, застающих атакуемого врасплох, на тех рынках, где лидер наиболее слаб.

Для успешной атаки любого вида организация может использовать следующие средства ведения конкурентной борьбы:

- установление на продукцию более низких цен;

- выведение на рынок нового товара и создание новых потребностей;

- повышение качества сервисного обслуживания клиентов;

- улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

- усиление рекламы и улучшение систем продвижения продукта.

Позицию «последователя» занимают организации, четко охраняющие свою долю рынка, но не стремящиеся атаковать лидера. Такие компании стараются удерживать своих клиентов и не отказываются от получения своей доли на новых рынках.

Стратегия конкуренции организаций, занимающих позицию «знающего свое место на рынке», сконцентрирована на поиске и захвате рыночных ниш, которые не вызвали интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для успешного ведения бизнеса в незанятых рыночных нишах организация должна иметь строгую специализацию, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Помимо перечисленных выше базовых и конкурентных стратегий, реализуемых организацией в зависимости от ее положения на рынке, производственных мощностей и внутренних резервов, теоретики выделяют отраслевые стратегические линии, характеризующиеся фактическим значением вида отрасли (административной или хозяйственной), стадии ее жизненного цикла, масштабом, средними издержками и т.д.

Согласно модели жизненного цикла отрасли, все отрасли делятся на развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Стратегии предприятий в этих отраслях будут схожи, несмотря на производство совершенно разных товаров. Итак, рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

На этапе зарождения у отрасли еще не оформились закономерности, по которым она будет функционировать, поэтому многие параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и пр.) могут быть определены только экспертным путем. Входные барьеры в отрасль еще относительно низкие, поэтому на рынок могут войти как крупные, так и мелкие организации. Изменения и инновации в отрасли осуществляются быстро, отмечается короткий жизненный цикл товаров, так как они дорабатываются и совершенствуются уже после начала реализации. Существует неопределенность на рынке относительно потребительских предпочтений и эффективности технологий; у организаций возможны сложности обеспечения сырьем и комплектующими.

Наиболее эффективными на данном этапе будут следующие стратегии:

- стратегия инноваций, заключающаяся в разработке и предложении рынку новых видов товаров и услуг;

- наступательная стратегия, выражающаяся в захвате наиболее емкой потребительской ниши;

- оборонительная стратегия, предполагающая использование патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.;

- стратегия формирования фирменной торговой марки, способствующая обеспечению престижа и уверенности в высоком качестве товара;

- стратегия «снятия сливок», реализующаяся в установлении на новинку первоначально высокой цены, а потом её снижении по мере насыщения рынка. Это позволяет быстро окупить затраты ни НИОКР;

- стратегия низких цен для быстрого завоевания рынка и отрыва от конкурентов;

- стратегия расширения глобального спроса, направленная на поиск новых потребителей товара. Применяется лидерами рынка в случае большого потенциала роста отрасли;

- стратегия неотступного следования за лидером и осознанного раздела рынка. Применима для фирм-имитаторов;

- стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего используется небольшими венчурными фирмами).

На этапе зрелости в отрасли усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. На данном этапе специалисты рекомендуют применять следующие стратегии:

- стратегию прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующихся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

- стратегию развития сбытовой сети;

- стратегию поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

- стратегию оживления развития отрасли с помощью новых каналов сбыта, рекламы, ценовой политики и др.

- стратегию низких издержек (за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

- стратегию расширения рынка для получения более высокой прибыли;

- стратегию совершенствования деятельности (за счет изменений в управлении, улучшения качества выпускаемой продукции).

На этапе спада в отрасли снижается спрос и ужесточается конкуренция с соответственным повышением роли цены и качества; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается среднеотраслевая прибыльность; увеличивается количество слияний и выходов из отрасли.

На данном этапе целесообразно придерживаться следующих стратегий:

- стратегии поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

- стратегии дезинформация конкурентов, чтобы обеспечить их массовый уход из отрасли;

- стратегии «сбора урожая», характеризующейся сокращением инвестиций с целью кратковременной максимизации доходов;

- стратегии выхода на международные рынки;

- стратегии сужения номенклатуры производимой продукции;

- стратегии внедрения технологических и организационных инноваций для повышения эффективности производства;

- стратегии выхода из данной отрасли.

Помимо указанной выше классификации стратегий невозможно не упомянуть и стратегии, описанные американским экономистом М. Портером в его книге «Конкурентная стратегия». Автор считает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей товаров-заменителей, угроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). М. Портер выделил три базовых стратегии, применение которых по отдельности или в комбинации друг с другом позволит компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии называются: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» [19; 73].

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся главной целью компании. Достичь отраслевого лидерства в издержках возможно благодаря применению комплекса специальных экономических мер, к которым М. Портер относит:

- создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

- снижение издержек на основе накопления опыта;

- жесткий контроль производственных издержек и накладных расходов;

- отказ от мелких операций с клиентами;

- минимизацию затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п.

Применение этих мер требует от фирмы как четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений и готовности нести стартовые убытки, так и обеспечивает ей завоевание большой доли рынка. Значительная доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, приводящий к существенному увеличению чистой прибыли. В качестве основного условия удержания такой позиции на рынке М. Портер указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти конкурентных сил:

- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль.

В основе следующей базовой стратегии, выделенной М. Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или бренда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания клиентов, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективной М. Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению автора, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая концентрирование внимания фирмы на каком-либо аспекте рынка: группе потребителей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [19; 77].

Преимуществом стратегии фокусирования является возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

Итак, мы рассмотрели основные виды базовых и конкурентных стратегий и можем сделать некоторые обобщения. Во-первых, для выбора эффективной стратегии руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

Во-вторых, успех на рынке зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами и от объема потенциального рынка сбыта. Отметим, что различия в объемах рынка сбыта демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот.

Таким образом, описанные нами стратегии охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании.

2.3 Методология осуществления и проведения стратегического анализа рынка

Провести полноценный анализ рынка и выявить ключевые рыночные возможности, имеющиеся в распоряжении компании, невозможно без качественных исходных данных. Исследователи выделяют следующие источники информации, показавшие свою надежность и эффективность:

1. Официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.). Это один из наиболее надежных и полных источников. Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только открытые акционерные общества, и для анализа небольших компаний придется искать другие пути.

2. Внутренняя пресса организации. Крупные компании зачастую размещают у себя на сайте выпуски корпоративной газеты. Поскольку делают ее сотрудники предприятия для сотрудников предприятия, то в ней поднимаются наиболее актуальные и острые вопросы.

3. Публикации в прессе (аналитика, новости). Данный источник информации подходит для предварительного ознакомления с ситуацией в отрасли и позволяет быстро понять основную специфику бизнеса, его главные проблемы и тенденции.

4. Интервью с отраслевыми экспертами. Существует огромное количество разнообразных отраслевых экспертов: НИИ, различные ассоциации, крупные клиенты, хорошо разбирающиеся в том, что они покупают. Их главная особенность и преимущество в том, что они видят ситуацию в отрасли целиком, могут верно уловить какие-то общие особенности и тенденции.

5. Выставки. Данные мероприятия позволяют быстро установить контакт и собрать данные об основных игроках отрасли. Они хороши тем, что все интересующие исследователя компании находятся рядом и на одной площадке. Более того, они настроены на общение и при правильном подходе готовы делиться информацией. На выставке обычно присутствуют рекламисты и маркетологи, от которых можно быстро получить общее представление о деятельности компании, проверить информацию, добытую из других источников.

6. Отраслевые объединения, информационные порталы. Обычно содержат качественную и надежную информацию, подготовленную специалистами, хорошо знающими особенности своей отрасли.

7. Покупная аналитика. Платное исследование -- хорошая альтернатива самостоятельному проведению рыночного анализа, однако нужно быть уверенным в том, что оно содержит необходимую информацию.

Согласно сложившейся практике специалисты выделяют следующие этапы проведения стратегического анализа рынка:

анализ структуры рынка;

анализ привлекательности рынка (оценка емкости рынка, прогноз спроса и тенденций);

анализ конкурентов;

анализ потребителей;

выбор перспективных направлений развития.

Итак, поочередно охарактеризуем все этапы рыночного анализа. Одной из задач анализа структуры рынка является верная и адекватная поставленным целям сегментация рынка. Выделяют следующие цели сегментирования:

- уход от выпуска усредненного продукта;

- поиск рыночной ниши;

- концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности;

- более точное определение своего положения на рынке.

Второй задачей является определение ключевых рыночных факторов и тенденций, влияющих на принятие решения о развитии. Решить эту задачу возможно, лишь сфокусировав анализ на наиболее перспективных направлениях.

Дадим определение некоторым терминам. Сегмент рынка -- это группа потребителей, характеризующаяся однотипной ответной реакцией на предполагаемый продукт и набор маркетинговых стимулов. Признаком сегментации считается способ выделения сегмента на рынке.

Рыночная ниша -- это часть «свободного» от конкуренции потребительского сегмента, которому производимый компанией продукт подходит лучше всего для удовлетворения его потребности.

В области сегментирования выделяют три маркетинговые стратегии компаний по работе с клиентами:

1) Массовый маркетинг. Применим на рынках в стадии роста, когда большое разнообразие потребностей удовлетворяется единственным продуктом.

2) Товарно-дифференцированный маркетинг. Применим на рынках, приближающихся к стадии зрелости, когда для каждого сегмента рынка предоставляется свой товар.

3) Концентрированный маркетинг. Применим на насыщенном рынке как для крупных организаций, работающих только в одном рыночном сегменте, так и для мелких фирм, контролирующих небольшую долю рынка и приспособившихся к требованиям определенных групп покупателей.

Обычно процедура анализа структуры рынка состоит из двух основных частей. Во-первых, это выбор критериев сегментирования, и, во-вторых, это разделение рынка на части.

Критерии сегментирования различаются в зависимости от рынков, например, они будут разными для рынка товаров массового спроса и рынка товаров производственно-технического назначения. У рынка товаров массового спроса в свою очередь критерии разделяются на общие (пол, возраст, доходы и другое) и специфические (психографические, поведенческие, ситуационные и другие).

При выделении сегментов рынка следует избегать их чрезмерной детализации, чтобы не усложнять и не затягивать дальнейший анализ. Рекомендуется выявить только наиболее важные и принципиальные различия между типами потребителей и конкурентов.

Соответственно, после адекватного разделения рынка на части необходимо проанализировать качественные факторы, определяющие устройство и состав рынка, чтобы выдвинуть гипотезы о наиболее/наименее выгодных направлениях развития и расставить акценты в дальнейшем исследовании. Данный этап стратегического рыночного анализа позволяет оценить привлекательность экономических возможностей для бизнеса в каждом из выделенных сегментов и уточнить/сформировать решение по выбору перспективного целевого сегмента.

Итак, объектом анализа привлекательности рынка является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка.

Определение текущей емкости рынка является важной задачей исследования не само по себе, а в сочетании с прогнозом роста рынка. Это дает возможность оценить перспективы выбранного сегмента и сделать выводы о его стратегической привлекательности.

Дадим определение нескольким терминам. Емкость рынка -- это потенциальная емкость, т.е. то, сколько рынок может потребить при отсутствии ограничителей. Соответственно, объем продаж сможет достигнуть потенциальной емкости рынка только в идеальных условиях. Объем рынка - это реальный объем совершенных сделок. Когда говорят о емкости или объеме рынка, чаще всего подразумевают годовой размер потенциальной потребности или продаж.

Существует пять основных методов для определения текущего объема рынка.

1. Аналогия с мировыми рынками. Необходимо найти рынок-аналог в более развитой экономике и определить важные для расчета параметры, от которых зависит исследуемая потребность. Далее сделать аналогичный расчет для российского рынка и получить информацию по количеству продукции/услуг, которого нам не хватает до «нормального» уровня. Таким образом, мы зафиксируем верхнюю границу рынка, выше которой он расти уже не будет, и отсечем нереалистичные прогнозы.

2. Анализ функциональной потребности. Простой и относительно точный метод, подразумевающий расчет емкости рынка исходя из анализа статистических данных и средних значений периода эксплуатации товара/услуги.

3. Анализ объемов производства. Применяется в том случае, если информация о годовых объемах производства интересующей исследователя товарной группы содержится в списке государственной статистики. Для получения результата необходимо лишь вычесть из годового объема производства объем экспортных поставок и прибавить импорт.

4. Анализ потребления. Данный метод используют, если нужно получить прямые и достоверные сведения об объемах потребления продукции у нескольких крупных клиентов (например, заводов или комбинатов). Информацию получают путем опроса данных потребителей.

5. Метод экспертных оценок. Отметим, что на закрытых и новых рынках интервью с экспертами часто становится основным источником информации.

Итак, сопоставление результатов оценки рынка, полученных различными методами, позволяет получить достаточно реалистичный прогноз емкости рынка и плавно перейти к этапу выявления и анализа ведущих рыночных тенденций.

Выделяют несколько подходов к выявлению тенденций рынка.

1. Трендовый подход требует анализа данных об изменении размера рынка в течение последних трех-пяти лет и предполагает сохранение этих тенденций в будущем. Этот метод подходит для стабильных и достаточно предсказуемых рынков, на которых не появляются новые и революционные продукты. Например, его можно использовать для построения долгосрочных прогнозов потребления биржевых товаров (нефти, газа и др.). Для быстроразвивающихся рынков трендовый метод может применяться только для краткосрочного анализа, так как существует высокий риск получения чрезмерно завышенных оценок в более долгосрочной перспективе. Данный подход лишь фиксирует прошлые тенденции развития рынка и не всегда позволяет учитывать и предсказывать возникновение новых.

2. Анализ функциональной потребности можно применить, если известны долгосрочные корпоративные и государственные планы по развитию существующих рынков или созданию новых. Подобные программы обычно составляются для сложных высокотехнологичных продуктов, производство которых требует тесного взаимодействия самых различных отраслей. Поэтому, зная подобные планы и используя методы оценки функциональной потребности, можно построить прогноз динамики рынка для самых различных продуктов. Данный подход нужно применять с осторожностью, так как государственные прогнозы часто бывают слишком оптимистичными и реализуются на практике не в полном объеме.

3. Метод экспертных оценок. Во время интервью с экспертом следует сразу обсуждать и текущую емкость, и тенденции развития на рынке. Для получения количественных, а не односложных качественных оценок (растет, падает), лучше приходить на интервью с экспертом с подготовленными гипотезами и просить подтвердить их или опровергнуть.

4. Метод сравнения с аналогами для прогнозирования тенденций рынка состоит в предположении, что структура российского рынка будет приближаться к структуре рынка аналога. Главная задача исследователя -- оценить темп этих изменений. Для этого можно использовать самые разные подходы:

- исходя из среднего темпа замены техники и оборудования;

- исходя из государственных планов и программ развития экономики;

- исходя из темпов роста отраслей-аналогов;

- исходя из тенденций, присутствующих на мировых рынках. Как правило, информация о более развитых рынках является открытой, публикуется значительное количество отчетов, исследований, ведется регулярный мониторинг, который на российских рынках зачастую просто отсутствует, поэтому какие-то принципиальные тенденции бывает проще увидеть именно на примере мировых рынков.

5. Метод моделирования весьма трудоемкий и используется для оценки сложных и закрытых рынков в условиях значительной неопределенности. Необходимо выделить основные факторы, определяющие развитие рынка (включая влияние макроэкономического окружения), и спрогнозировать, как они будут развиваться.

Отметим, что стратегический прогноз рынка проводится не для общего понимания ситуации, а для получения ответов на вполне конкретные вопросы. В дальнейшем эти ответы послужат аргументами при принятии решения по выборе стратегии развития из нескольких альтернатив.

Проблемой стратегического анализа рынков является довольно частая невозможность однозначной интерпретации результатов. Чтобы избежать неопределенности, используют так называемый сценарный подход -- строят не один, а несколько прогнозов развития рынка: оптимистичный, пессимистичный и др. Оптимальным для расчетов считается два сценария, чтобы не усложнять дальнейшее исследование. Так, если ситуация на рынке достаточно прозрачна и не требует использования сценарного анализа, можно сравнить между собой, предположим, три стратегические альтернативы. Если имеется три стратегические альтернативы и использован сценарный подход с тремя вариантами развития рынка (например, как в стратегии социально-экономического развития РФ: инерционный, энергосырьевой и инновационный сценарий), то вариантов для сравнения между собой становится уже девять.

Исследователи рынка отмечают, что качественный стратегический прогноз должен соответствовать двум основным требованиям:

- он должен быть сценарным и рассматривать несколько вариантов развития событий, но не перегруженным излишней вариативностью;

- в прогнозе надо учитывать вероятность качественных изменений на рынке: появление новых продуктов, старение технологий, изменение отраслевых тенденций.

Следующим шагом после оценки привлекательности рынка является проведение конкурентного анализа, в ходе которого исследуются бизнес-модели конкурентов и определяется степень их влияния на планы развития компании. Также анализируются идеи и интересный опыт конкурентов, намечаются стратегические цели: компании, рынок которых можно отобрать, либо компании, являющиеся потенциально интересными объектами для поглощения.

Первое, что следует сделать в рамках конкурентного анализа, -- это составить список конкурентов, подлежащих изучению. Следующим шагом будет анализ их размера. Определить размер конкурента можно исходя из общего оборота компании (если тот рынок, на котором вы с ней пересекаетесь, является для нее основным) либо по объемам выпуска товарной группы, по которой происходит конкуренция.

Результаты проведенного анализа далее используются для классификации конкурентов. Выделим несколько значимых групп:

- конкуренты, наиболее близкие по размерам бизнеса к исследуемой компании, на которых в дальнейшем обращается основное внимание (группа А);

- конкуренты, существенно отличающиеся по объему бизнеса, попадают в группу В;

- конкуренты с другим объемом бизнеса и работающие на других рынках (группа С).

Для эффективного проведения АВС-анализа желательно собирать только ту информацию, которая потребуется для принятия стратегических решений.

Приведем список наиболее важных вопросов для анализа конкурентов.

1. Кем является конкурент -- производителем или дилером?

2. Какую продукцию/услуги он предлагает? Являются ли позиции, по которым происходит конкуренция, для него приоритетными? Насколько полным является его предложение?

3. Какова динамика развития бизнеса конкурента за последние несколько лет?

4. На какие рынки он ориентирован?

5. Какие каналы продвижения использует?

6. За счет каких конкурентных преимуществ развивается его бизнес? Как соотносятся цены исследуемой компании и конкурента? Если конкурент использует неценовые механизмы конкуренции, то какие именно? В качестве источника конкурентных преимуществ прежде всего необходимо анализировать:

системы производства, эксплуатации и логистики;

сбыт и маркетинг;

лидерство в области инновационных товаров и услуг;

финансовые ресурсы;

управление поставками;

использование деловых контактов, близость к источникам сырья.

7. Насколько влиятельны на рынке основные конкуренты? Какую долю рынка они контролируют?

Следующий этап стратегического анализа рынка, анализ потребителей, является одним из наиболее информационно ценных. Только от покупателей возможно узнать, что именно им нужно, за что они ценят продукцию компании, а за что -- конкурентов. На этом этапе важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом. Данный анализ призван дополнить уже полученную информацию по сегментации рынка и дать ответ на две группы стратегических вопросов: какова мотивация потребителей и как выявить их неудовлетворенные нужды и потребности.

Итак, исследователь еще раз, уже владея полной информацией о конкурентах и прогнозах развития рынка, должен ответить на вопросы о сегментации рынка (кто?):

* Кто покупает (будет покупать) продукцию компании?

* Кто самый крупный покупатель?

* Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар? И т.д.

Следующая группа вопросов касается определения мотивации потребителей (почему?):

* Каковы мотивы покупки и потребления товара?

* Каковы потребительские предпочтения?

* Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Далее необходимо выявить неудовлетворенные нужды и потребности. Здесь нужно искать ответы на такие вопросы:

* Удовлетворены ли потребности покупателей?

* Существуют ли проблемы у потребителей? Если да, то какие и как вы их можете решить?

Как мы уже упоминали, основным источником информации о потребителях являются они сами. Поэтому с ними необходим постоянный контакт (беседы, анкетирование, опросы), тем более что их вкусы, пожелания, мотивы и потребительские ожидания с течением времени меняются. Необходимо регулярно опрашивать потребителей, чтобы понимать «ключевые факторы принятия решения» и максимально им соответствовать на рынке. Пример анкеты для опроса потенциальных клиентов интернет-провайдера представлен в Приложении 1.

На основании информации о новых и неудовлетворенных потребностях покупателей должны приниматься стратегические решения относительно товарной и ценовой политики компании, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта.

Следующим этапом стратегического анализа рынка является процедура выбора перспективных направлений развития, которая должна быть реализована в тесной связке с внутренним анализом, учитывающим «мягкие» факторы: персонал, навыки, компетенции и т.д. На этом этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы (логики), которые дадут возможность сделать стратегический выбор.

2.4 Проектные мероприятия по проведению стратегического анализа рынка

В данном разделе нашей курсовой работы мы сформируем проект маркетинговой деятельности по стратегическому анализу рынка Санкт-Петербурга для компании «Домашний Интернет», используя результаты аналитической части работы и углубленного исследования теории вопроса.

Источниками информации для проведения стратегического анализа для нас послужили аналитические исследования рынка и интервью с отраслевыми экспертами, опубликованные специализированными IT-порталами в сети Интернет, внутренняя отчетность компании «Домашний Интернет» и результаты анализа ее микро- и макросреды.

В качестве причины проведения стратегического анализа рынка интернет-провайдеров мы обозначим необходимость в пересмотре имеющейся стратегии с целью выбора новых перспективных направлений развития для компании на ближайшие 3-5 лет.

Чтобы уточнить положение компании «Домашний Интернет» на исследуемом рынке, проведем его сегментацию и определим рыночную нишу, которую занимает провайдер.

Наибольшее распространение в Санкт-Петербурге получили следующие типы соединений: это широкополосный доступ по технологиям Ethernet, ADSL и PON. Однако удовлетворяют современным требованиям по качеству соединения и скорости Интернета только технологии Ethernet и PON. Исследуемая компания предоставляет доступ к сети Интернет по технологии Ethernet, которая является недорогой в ремонте и обслуживании, не требует для подключения новых клиентов узкоспециализированного персонала и позволяет достигать при соединении максимально высокой скорости Интернета (до 350 мб/сек).

Если говорить о сегментации потребителей услуги по доступу к сети Интернет, то для основного тарифного плана компании, согласно которому предоставляется скорость от 30 до 100 мб/сек, подразумевается «массовый» клиент любого возраста, социального положения и степени выраженности его потребности в доступе к сети Интернет. Товарная политика компании ориентирована на максимально широкий круг потребителей, удовлетворяя их потребности «усредненным» продуктом со множеством бесплатных опций. Успех данной политики объясняется как продолжающимся ростом рынка, так и достаточным для большинства потребителей качеством доступа к сети. Минимальная дифференциация осуществляется за счет дополнительных услуг. Для пользователей, в семье которых есть дети, предусмотрен, например, сервис «родительский контроль».

Что касается второго тарифного плана, пользователи которого получают доступ к сети Интернет на скорости до 350 мб/сек, здесь у компании также нет внятной сегментации. Если в отношении дешевого предложения с диапазоном цены от 300 до 450 рублей в месяц (в зависимости от акции и абонемента) стратегия массового маркетинга еще работает, то в отношении варианта за 750- 950 рублей в месяц - уже нет. Именно поэтому, несмотря на усилия руководства и рекламу, количество пользователей данного тарифного плана практически не увеличивается, на данный момент составляя всего 3% от абонентской базы.

По нашему мнению, целевым сегментом рынка для «гигабитного» тарифного плана являются потребители возраста 18-45 лет с доходом выше среднего, являющиеся активными пользователями Интернета и имеющие несколько устройств для выхода в сеть.

В настоящее время, по оценкам экспертов, к сети Интернет подключены уже более 80% всех домохозяйств Санкт-Петербурга, поэтому около 90% всех подключений -- это переключения клиентов от одного провайдера к другому в поисках более стабильного интернет-соединения, низкой цены и качественного сервиса. Новыми пользователями могут оказаться только жители новостроек, загородных домов и представители старших и младших возрастных групп. Это говорит о том, что компании «Домашний Интернет» необходимо задуматься о создании новых нишевых продуктов и сервисов для потенциальной аудитории (например, сервисы для маленьких детей и пенсионеров, предложение для коттеджных поселков).

Отметим ещё один фактор роста абонентской базы -- это сделки покупки/продажи. В основном покупаются локальные небольшие провайдеры, однако в декабре 2014 года произошло объединение активов «ЭР-Телеком Холдинг» (Дом.ру) и ООО «Перспектива» (InterZet), которое стало главным событием года на петербургском рынке ШПД.

Рассмотрим теперь емкость рынка подключений в Санкт-Петербурге. По разным экспертным оценкам, это от 1,75 до 2 млн. домохозяйств. Как мы уже указывали ранее в аналитической части нашей работы, рынок ШПД в Санкт-Петербурге, как и в целом по стране, достиг насыщения, однако в Санкт-Петербурге он растет более высокими темпами - около 4-5% в год. На сегодняшний день на данном рынке протекают процессы, которые ранее наблюдались в странах, где формирование этого рынка закончилось пять и более лет назад. Ценовое давление потребителей и замедлившийся рост рынка уже запустили среди провайдеров процесс слияний и поглощений, который через несколько лет приведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Представляется, что в ближайшие годы небольшие самостоятельные интернет-провайдеры окажутся либо нерентабельными, либо будут поглощены более крупными операторами связи.

Если говорить о прогнозах экспертов для рынка ШПД, то они утверждают, что падение курса рубля и усиление негативных явлений в мировой экономике провайдерам интернета доставит гораздо меньше проблем, чем мобильным операторам, так как доля тарифов с фиксированной ежемесячной платой в ШПД выше, чем в сотовой связи, поэтому потребителю труднее здесь оптимизировать траты за счет снижения потребления. Аналитики считают, что спрос на услугу по доступу к сети Интернет стабилен, а цены на нее невысокие, однако часть абонентов все же перейдет на более дешевые тарифные планы. Также они прогнозируют, что в кризис компании будут оптимизировать расходы и предлагать своим клиентам новые сервисы. Еще один негативным трендом стало повышение затрат на оборудование и прочие элементы инфраструктуры из-за падения курса рубля.

Эксперты сходятся во мнении, что росту цен на услугу по доступу к Интернету мешает высокая конкуренция в ШПД-сегменте. Начальник управления операциями на российском фондовом рынке ИК "Фридом Финанс" Георгий Ващенко согласен с коллегами и уверен, что стоимость услуг начнет расти только с вытеснением мелких игроков с рынка. Он также считает, что 2016 год может стать последним, когда у абонента в крупном городе будет широкий выбор провайдеров. По его мнению, дальнейший выбор может сократиться до 2-3 компаний с соответствующим резким повышением цен на услуги по доступу к Интернету.

Рисунок №2.

Рассмотрим распределение долей рынка интернет-провайдеров Санкт-Петербурга по количеству пользователей за 2015 год (Рисунок №2). Наиболее крупными компаниями являются «Ростелеком» с абонентской базой в 610 000 домохозяйств и 31% доли рынка и объединенный провайдер «Дом.ру InterZet», благодаря слиянию получивший второе место и 23% доли рынка. В первую шестерку крупных игроков входят также компании «Билайн», «SkyNet», Домашние сети «Эт Хоум» и «ВестКолл».

Несложно подсчитать, что у компании «Домашний Интернет» доля городского рынка составляет немногим более 1%.

Несмотря на то, что последние годы провайдеры Санкт-Петербурга вели игру на понижение цен, в настоящее время значительная часть компаний начала понемногу повышать стоимость своих услуг, предлагая взамен более высокую скорость. Другая часть компаний оставила тарифы на прежнем уровне, а компания Дом.ru даже понизила их, при этом увеличив минимальную скорость доступа.

Если резюмировать исследование рынка по скорости доступа к Интернету и уровню цен, то у большинства конкурентов поднялся нижний порог скорости до 30 мб/сек (это максимальная скорость передачи данных с помощью стандартного роутера). По стоимости тарифных планов самая низкая цена за 100 мб/сек у компаний МТС и «SkyNet» - 600 рублей. Самая высокая стоимость услуги у компании «ВестКолл», она выше минимальной в два раза -1200 рублей. У провайдера «Ростелеком», к которому подключена почти треть абонентов города (если считать вместе с дочерней компанией ТКТ), стоимость 100 мб/сек составляет 690 рублей. 

Добавим, что в дополнение к интернет-доступу многие операторы предоставляют различные дополнительные бесплатные услуги. Например, провайдеры «Дом.ru» и «SkyNet» бесплатно предоставляют просмотр цифрового ТВ.

У провайдера «Newlink» в области ценовой политики есть преимущества перед конкурентами: компания уже около четырех лет назад подняла нижний порог скорости до 30 мб/сек, а тарифный план на скорости 100 мб/сек предлагает пользователям за 450 рублей в месяц. В числе бесплатных сервисов также числится бесплатное цифровое ТВ.

Наиболее опасным конкурентом исследуемой компании является провайдер «SkyNet», предоставляющий практически идентичное качество услуг и количество бесплатных сервисов. Более высокая стоимость услуг конкурента нивелируется его крайне выгодными акциями и предложениями как для действующих, так и для новых абонентов. Руководству компании «Домашний Интернет» необходимо внимательно следить за всеми действиями данного провайдера и перенимать его положительный опыт.

Рассмотрим в завершении анализа вопрос об актуальности увеличения скорости доступа к сети Интернет в сегменте домашних пользователей. Здесь исследователи единодушны и считают, что существующее сейчас распределение скоростей на тарифных планах провайдеров-ШПД (30-50-100 мб/сек) является оптимальным и удовлетворяет потребностям большинства абонентов. Скорость выше 100 мб/сек нужна либо для промышленных масштабов получения трафика, либо для семей, где регулярно и одновременно качается «тяжелый» контент более чем с 4-х устройств. Самое распространенное по скачиванию в домашних условиях - это онлайн видео в формате HD и Full HD. Видео в формате 4К - это редкость, и еще не куплено столько устройств, поддерживающих такое разрешение, чтобы сформировать на него реальный спрос.

Итак, согласно мнению экспертов и аналогии с мировыми рынками можно сделать вывод, что количество интернет-провайдеров на рынке Санкт-Петербурга в следующие 3-5 лет значительно сократится, а сами конкуренты станут крупнее. Цены на услуги по доступу к сети Интернет будут расти одновременно с повышением их качества и увеличением скорости. Аналитики прогнозируют, что «тяжелый» трафик будет набирать свою популярность еще в течение 3-5 лет, и тарифы, сегодня обеспечивающие скорость передачи данных в домашней сети более 100 мб/сек, это скорее соревнование операторов за «технологическое лидерство», игра с некоторым опережением рынка. Однако в бизнес-сегменте высокая скорость Интернета уже сейчас востребована: в первую очередь, из-за перехода информации в «облака».

Как мы видим согласно проведенному анализу, ООО «Домашний Интернет» продолжает интенсивно развиваться, предоставляя услуги по доступу к сети Интернет достаточно высокого качества и по ценам ниже своих конкурентов, а также активно продвигая среди жителей Санкт-Петербурга уникальный гигабитный Интернет. Отметим, что предоставление данной уникальной услуги является элементом долгосрочной стратегии руководства, направленной на опережение потребительского спроса, чтобы в свое время у компании появилась возможность оказаться среди лидеров данного рынка.

Рост компании набирает неплохие темпы после долгого периода стагнации и отсутствия четкого понимания вектора развития. В 2014 году у провайдера было 17 000 абонентов, в 2015 году - 20 000, а в 2016 году - 23 000. Руководство компании надеется достигнуть к концу 2017 года численности абонентской базы в 30 000 домохозяйств.

Заключение

Ускорение изменений в окружающей среде, появление у потребителя новых запросов, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация рынка и появление новых благоприятных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей и широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компании «Домашний Интернет» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.

Список использованной литературы

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

3.Березин И. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский

опыт. М., 2002.

4.Березин И. Маркетинговые исследования рынков. Как это делают в