Выводы касательно проектируемого предприятия, сделанные в результате данной главы:

1. Виртуальное консалтинговое предприятие по уровню виртуализации находится на уровне между проектными и диспетчерскими предприятиями.

2. Виртуальная консалтинговая компания может предоставлять любые услуги консалтинга, однако направления, на которых компания может выгодно отличаться от других компаний это экспертное и процессное консультирование.

3. Основные партнеры виртуального предприятия - другие консалтинговые компании и независимые эксперты.

4. Основной сегмент рынка, на который ориентируется виртуальное предприятия - частные компании и предприятия.

5. Сегмент рынка, где имеется потребность в экспертных знаниях, имеющий большой потенциал и на который можно обратить внимание - сектор домохозяйств.

На основе полученных данных в следующей части работы будет построена бизнес-модель виртуальной консалтинговой компании.

Глава 2. Построение бизнес-модели компании

Несмотря на то, что первые упоминания о бизнес-моделях в качестве инструмента для проектирования и анализа предприятий появились в середине 1990-х годов, еще не существует четкого определения что можно назвать бизнес-моделью. В работе [13] в результате анализа набора определений из разных работ автор приводит следующее определение:

Бизнес-модель - это прежде всего концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий? логику бизнеса. Он характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей (механизм) объекта с внешней средой, что позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отразить его наиболее существенные характеристики: того, какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли.

Существует несколько подходов к понимаю сущности бизнес модели. В рамках исследования автор работы [13] доктор экономических наук, профессор департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Стрекалова Наталья Дмитриевна провела контент-анализ приведенных в различных работах определений бизнес-модели. В результате были выделены шесть разных подходов понимания бизнес-модели: экономический, операционный, стратегический, интегральный, структурный и системный, три из которых упоминаются другими авторами в опубликованных исследованиях. Каждый из приведенных подходов содержит различный взгляд на состав бизнес-модели и цели ее построения.

Экономический подход. Ориентация на финансово-экономические показатели производительности компании. Бизнес-модель рассматривается на элементарном уровне, в терминах экономической модели, обращая внимание на логику формирования прибыли. Основные вопросы связаны с источниками получения дохода, ценообразованием, структурой издержек, нормами валовой прибыли. Авторы данных бизнес-моделей рассматривают бизнес-модель как формулировку того, как фирма зарабатывает деньги, и обеспечивает устойчивую прибыль в долгосрочном периоде.

Операционный подход. Внимание уделяется внутренним бизнес-процессам и операциям. Бизнес-модель описывает способ создания и продажи ценности клиентам компании. Исследователи сосредотачивают внимание на создании ценности компанией и понимании сути этого процесса. Также авторы рассматривают бизнес-модель как архитектуру или конфигурацию для продукта либо услуги компании и потоков информации, включая участников бизнеса и их ролей в рамках организации, возможных выгод и источников прибыли. Ключевые единицы таких моделей включают в себя методы производства товара или услуги, потоки ресурсов компании, цепочки логистики, администрирование и менеджмент. Данные элемента формируют бизнес-процессы компании в рамках структурных блоков компании.

Стратегический подход. В данном подходе акцент делается на стратегических аспектах деятельности предприятия. Исследователи, использующий данный подход, фокусируют внимание на стратегическом направлении компании в терминах рыночного позиционирования компании. Процесс создания ценности рассматривается в рамках сети, состоящей из поставщиков, клиентов и партнёров, учитывая их взаимодействие и обмене ценностями сквозь организационные границы, рассматривая новые возможности для развития компании. Ключевые элементы модели включают в себя все стороны, заинтересованные в создании ценности, включая возможность создания сетей и альянсов. Исследователи, использующий данный подход концентрируют внимание на то, как компания формирует круг клиентов, определяет и дифференцирует свои предложения; выделяет задачи которые будет решать самостоятельно и те, что передаст на внешнее исполнение; формирует свои ресурсы; выбирает стратегию поведения на рынке; создает ценность для клиентов; получает прибыль.

Интегрирующий подход. Подход включает в себя три описанных выше подхода. В данном подходе авторы представляют бизнес-модель концептуально, включая в нее все элементы вышеперечисленных подходов. Бизнес-модель определяют, как краткое описание того, как набор взаимосвязанных элементов, отражающих решения в области стратегии, структуры и экономики предприятия, который будет использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Авторы работы [18] предлагают описывать бизнес-модель в виде комплексной схемы - матрицы, которая включает в себя факторы предложения, факторы рынка, факторы внутренних возможностей, факторы конкурентной стратегии, экономические факторы, факторы целей бизнеса. Все компоненты матрицы рассматриваются на трех уровнях: базовом, уровне собственника и уровне правил.

Структурный подход. Подход рассматривает ключевые подсистемы бизнеса, отношения и связи между ними. Однако подход не рассматривает связь бизнеса с внешней средой. Бизнес-модель понимается как архитектура ключевых взаимозависимых внутренних систем, которые создают и поддерживают бизнес конкурентоспособным.

Системный подход. В данном подходе все элементы бизнес-модели рассматривают как взаимосвязанные единицы одной системы, которые включают в себя: ценность для потребителя, сегменты потребителей, ассортимент выпускаемых продуктов и услуг, ценообразование, источники прибыли, связанные между собой виды деятельности и функции и их реализация. В системном подходе компания рассматривается как открытая система, включая в бизнес-модель окружающую среду, с которой ведется информационный обмен.

Также в рамках исследования автор определяет бизнес-модель как концепцию, необходимую для стыковки идей и технологий компании с ее экономическими результатами, указывая следующие функции бизнес-модели:

1) сформулировать суть предложения формируемой для клиентов компании ценности;

2) определить рыночный сегмент, в котором работает компания;

3) определить структуру цепочки создания ценности;

4) определить механизм получения прибыли, оценить структуру затрат и целевую маржу на доход;

5) описать местонахождение компании в сети генерирования ценности, связывающей поставщиков, заказчиков и партнеров компании;

6) создать конкурентную стратегию поведения на рынке.

Дальнейшая часть данной работы, посвященная проектированию бизнес-модели компании, будет посвящена построению бизнес-моделей методологией Н.Д. Стрекаловой и подходом, описанным в книге А. Остервальдера и И. Пинье [14], являющимся наиболее популярным методом построения бизнес-моделей. В дальнейшем проведен сравнительный анализ данных подходов.

2.1 Методология Н.Д. Стрекаловой

Стоит отметить, что не существует какой-либо единой методологии построения бизнес-модели и концепции ее понимания, хотя сегодня бизнес-модели относят к современным концепциям предпринимательства и стратегического управления. Бизнес модели используют на стадиях проектирования компании. Также основываясь на бизнес модель можно проводить критический анализ устойчивости бизнеса. Одним из рассматриваемых методов построения бизнес-модели в данной работе будет предложенный автором работы [13] подход. Разработанное определение позволяет дать системное описание бизнеса в виде матрицы системных характеристик. Матрица представляет собой таблицу, включающую семь основных компонентов:

1) функции и цели бизнеса;

2) предложение ценности;

3) рынок;

4) процессор (включает в себя: цепочку создания ценности, ресурсы и оснащение, катализатор, человеческие ресурсы);

5) конкурентную стратегию;

6) сеть бизнеса;

7) экономическую модель.

Характеристики данных компонентов автор предлагает представлять в четырех основных измерениях: статическом, контрольном, динамическом и прогнозном. Набор включаемых в разрабатываемую бизнес-модель измерений зависит от целей её построения, особенностей описываемого бизнеса, имеющейся информации, взгляда автора и др.

Таблица 2.1. Измерения в бизнес-модели

Измерение	Описание	Возможное применение
Статическое	Показывает наблюдаемое состояние характеристик компонента бизнес-модели. Может быть представлено как в виде общих базовых характеристик, соответствующих компаниям конкретной отрасли, так и в виде уникальных характеристик конкретной компании.	Анализ модели в статике, адаптация чужого опыта в новой организации.
Контрольное	Связано с установлением набора операционных правил, ограничений и нормативов. Играет важную роль при реализации бизнес-модели. Используется для сравнения текущих характеристик с установленными нормативами и ограничениями.	Диагностика степени выполнения бизнес модели.
Динамическое	Отражает изменение характеристик элементов во времени.	Отслеживание динамики изменений во времени.
Прогнозное	Описывает достижение определенного состояния компании по прошествии заданного времени. Позволяет задать цель и направление развития компании.	Прогнозирование развития компании, отслеживание прогресса выполнения поставленной цели.

С использованием подхода автора была построена бизнес-модель виртуальной консалтинговой компании (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2. Бизнес-модель

Системные компоненты	Уровни системных характеристик
	Статический (базовый уровень)	Статический (частный уровень)	Контрольный (уровень правил)
1. Функции и цели бизнеса	Цели	Рост и становление компании. Создание и поддержка образа компании с экспертными знаниями.	Вхождение в число крупнейших консалтинговых компаний.	Создание имиджа компании, который привлекает к сотрудничеству как экспертов, так и клиентов компании.
	Функции	Предоставление необходимых услуг клиентам, опираясь на собственные знания и опыт.	Предоставление более широкого объема услуг за счет расширения круга потребителей в сторону домохозяйств.	Предоставление уникальных услуг, доступ к которым не затрудняет клиента.
2. Предложение ценности	Компания предоставляет только услуги. Знания недоступны (трудны для понимания) для неспециалистов. Услуга продает сама себя. Клиент имеет обращается к услуге только тогда, когда в ней нуждается.	Предоставление услуги удаленно. Больший набор предоставляемых компанией услуг. Удобство предоставления услуги, совмещенное со сниженной по сравнению с конкурентами стоимостью	Предоставлять экспертную помощь клиентам в которой они нуждаются, с высоким уровнем удобства и простотой коммуникаций, которого они не ожидают от консалтинговой компании.
3. Рынок	B2b, B2C (продажа услуг как компаниям, так и домохозяйствам)	Углубление в сектор услуг для частных лиц. Предоставление новых видов коммуникаций для клиентов-компаний	Агрессивная ценовая политика, привлекающая большое число клиентов и удерживающая сотрудников компании.

Таблица 2.2. (продолжение)

Системные компоненты	Уровни системных характеристик
	Статический (базовый уровень)	Статический (частный уровень)	Контрольный (уровень правил)
4. Процессор	Цепочка создания ценности	Услуга оказывается одним специалистом, либо одной проектной группой.	Сокращение времени, затрачиваемое на предоставление услуги.	Контроль времени, которое проходит между размещением работы в системе и отчетом о выполненной работе от эксперта-консультанта.
	Ключевые ресурсы и оснащение	Имидж компании, интеллектуальные ресурсы, средства коммуникации.	Единое информационное пространство компании, позволяющее привлекать больше интеллектуальных ресурсов.	Отношения к сотрудникам компании как к самому ценному ресурсу - уровень внимания к ним такой же, как и клиентам. Сохранение производительности аппаратного обеспечения компании на уровне, превышающем его текущую загрузку.
	Катализатор	Опыт и знания сотрудников, коммуникативные способности.	Знания и опыт экспертов, нанятых удаленно, в рамках проектной работы. Кооперация экспертов, нанятых на постоянной основе для сотрудничества с крупными клиентами, и удаленных экспертов, имеющих постоянный опыт экспертной работы.	Создание условий, в которых между постоянными сотрудниками компании и экспертами, работающих удаленно создается необходимость в постоянных устойчивых коммуникациях.
	Человеческие ресурсы	Штат специалистов-консультантов с различными специализациями.	Расширение штата сотрудников за счет привлечения специалистов на сдельной/проектной основе.	Тщательный отбор специалистов-консультантов, создание условий, в которых специалисты конкурируют между собой. Разделение штата сотрудников, специализирующегося на контактном консалтинге и экспертов, занятых в удаленном консалтинге.
Системные компоненты	Уровни системных характеристик
	Статический (базовый уровень)	Статический (частный уровень)	Контрольный (уровень правил)
5. Конкурентная стратегия	Исчерпывающий уровень знаний специалистов. Индивидуальный подход.	Предоставление более широкого набора услуг. Привлекательный образ компании для решения личных вопросов частных лиц.	Анализ предложений компаний-конкурентов. Проведение рекламных компаний, формирующих привлекательный образ среди аудитории, не обращавшихся к услугам консалтинга ранее.
6. Сеть бизнеса	Стабильный размер компании. Связи с рекрутинговыми агентствами.	Компания не имеет границ при работе в виртуальном пространстве. Более тесное сотрудничество с рекрутинговыми агентствами.	Фокус на тесное взаимодействие с рекрутинговыми агентствами. Создание условий, которые привлекут к сотрудничеству консультантов напрямую с компанией. Найм сотрудников преимущественно на проектной/сдельной основе.
7. Экономическая модель	Гибкий источник доходов. Низкие операционные расходы. Средний объем заказов. Высокая маржа.	Более широкий набор источников дохода. Средняя маржа. Более большой объем заказов.	Компания оказывает большой объем услуг частному сектору, с меньшей среднерыночной стоимостью, зарабатывая себе репутацию компании, имеющей команду экспертов высокого класса. Полученная репутация привлекает компании малого и среднего бизнеса

2.2 Канва бизнес-модели

Универсальная модель бизнес-моделирования, спроектированная Александром Остервальдером и Ивом Пинье является на сегодня самым популярным методом проектирования и анализа стратегии бизнеса. Названная авторами канвой бизнес-модели, она является инструментом стратегического управления, ориентированным на начинающих и действующих предпринимателей. Данная модель продвигается в рамках концепции управления предприятием, ориентированном на постоянное устранение всех видов потерь, возникшей в качестве интерпретации производственных систем японских компаний.

Канва бизнес-модели состоит из девяти блоков: потребительские сегменты, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потоки поступления доходов, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, структура издержек. Данные блоки охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность предприятия. В написанной авторами книге описывается оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса, подкрепленный примерами бизнес-моделей компаний и организаций из различных сфер деятельности. Бизнес-модель они определяют, как стратегический план, который претворяется в жизнь через структуры, процессы и системы [14]. Далее будет приведено описание структурных блоков, которые предлагают использовать при построении канвы бизнес-модели.

Потребительские сегменты. Данный блок определяет группы людей и организаций, которые компания планирует привлекать и предлагать свои товары и услуги. Авторы считают, что клиенты являются сердцем компании и предлагают отталкиваться именно от их потребностей при построении бизнес модели. При делении потребителей на группы клиентов авторы обуславливают необходимость их разделения следующими факторами:

1) удовлетворить спрос клиентов невозможно посредством одного предложения;

2) контакт с потребителями невозможен через один канал сбыта;

3) невозможно взаимодействовать со всеми клиентами, используя один стиль коммуникации;

4) прибыль от разных клиентов не равновесна;

5) клиентов интересуют разные аспекты одного предложения.

Предложения ценности. В данном блоке описывают аспекты товаров и услуг, предлагаемых компанией, которые приносят ценность для описанных в первом блоке групп клиентов. Ценностные предложения, которые включают в бизнес-модель могут быть инновационными либо уже представленными на рынке, но с отличительными особенностями, которые должны привлекать клиентов для выбора продукта описываемой компании. В качестве ценностных предложений могут быть выбраны: новизна, повышение производительности, эксклюзивность, причастность к бренду, дизайн, стоимость, статус, постоянное обслуживание и другие.

Каналы сбыта. Блок описывает то как компания взаимодействует с потребителями, доносит до них свои ценностные предложения. Канал сбыта авторы называют точками контакта покупателя с продавцом и накладывают на них следующие функции:

1) улучшают знания потребителя о товарах и услугах компании;

2) помогают оценить предложения компании;

3) продают товар потребителю;

4) обеспечивают постпродажное обслуживание.

Взаимоотношения с клиентами. Данный блок включает в себя описание отношений компании с сегментами потребителей. Авторы выделяют следующие мотивы для установления определенных отношений с группой клиентов: приобретение клиентов, удержание клиентов, увеличение продаж. Вид отношений, которые выбирает компания, в дальнейшем оказывает значительное влияние на поведение клиента.

Потоки поступления дохода. В данном блоке указывается характер поступающих доходов от потребительских сегментов компании. Существуют различные способы создания денежных потоков: продажа товаров и услуг, оплата подписки, покупка лицензии, и др. Доходы могут быть разовыми при совершении сделки либо периодическими при продолжительном виде сотрудничества.

Ключевые ресурсы. В блоке указываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования компании. Ресурсы помогают доносить ценностные предложения до клиентов, поддерживать связь с ними и получать прибыль.

Ключевые виды деятельности. В блоке указывают наиболее важные виды деятельности, которые необходимы для создания ценностного предложения компании. Указанные в этом блоке деятельности привлекают клиентов, удерживают компанию на рынке, приносят прибыль. В качестве примеров авторы приводят производство товаров, решение проблем клиентов, предоставление платформы.

Ключевые партнеры. Блок описывает партнеров компании, благодаря которым описываемая бизнес-модель может функционировать. К партнерам компании относятся поставщики, партнерские союзы с другими компаниями, союзы с компаниями-конкурентами. Выделены три мотива создания партнерского союза:

1) оптимизация производства компании;

2) снижение риска и неопределенности в конкурентной среде;

3) поставка ресурсов и совместная деятельность.

Структура издержек. Здесь указывают наиболее существенные расходы компании. К ним относятся издержки, связанные с созданием ценностных предложений, поддержания взаимоотношений с клиентами, получения прибыли. Выделяют два полярных типа компаний: ориентирующиеся на издержки (например, народные авиалинии) с одной стороны и ориентирующиеся на предлагаемую ценность (например, роскошные отели) с другой. Между ними располагаются компании с фиксированными издержками (расходы на оплату сотрудников), компании, экономящие на масштабе производства, компании с переменными издержками и компании, диверсифицирующие предложение для использования одни ресурсы и средства для производства нескольких видов товаров либо услуг.

Следуя предлагаемой авторами в книге инструкции построена бизнес-модель консалтинговой компании (см. таблица 2.3).

Таблица 2.3. Канва бизнес-модели

Ключевые партнеры Консалтинговые компании Рекламные агентства Рекрутинговые компании Компании-разработчики Хостинговые-компании	Ключевые виды деятельности Решение проблем, с которыми сталкиваются физические лица и компании, требующие экспертных знаний. Поддержка ведения предпринимательской деятельности.	Ценностные предложения Правовые, юридические и другие экспертные консультации для частных лиц с высоким профессионализмом по привлекательной стоимости, совмещенные с высоким удобством для потребителя. Консультации предприятий по вопросам учета, стратегий управления и другим вопросам ведения предпринимательской деятельности квалифицированными специалистами, имеющими опыт экспертной работы.	Взаимоотношения с клиентами Компания занимается активным привлечением индивидуальных лиц для разовых консультаций. Малый и средний бизнесы необходимо привлекать для заключения долговременного сотрудничества, им оказывается особая персональная поддержка.	Потребительские сегменты Компания обслуживает два сегмента покупателей: Домохозяйства Предприятия малого и среднего и крупного бизнеса
	Ключевые ресурсы Главный ресурс компании - команда экспертов, которая формируется из постоянного штата консультантов, сотрудников компаний-партнеров и экспертов, действующих удаленно.		Каналы сбыта Активная рекламная компания, нацеленная на домохозяйства. Происходит процесс формирования имиджа компании. Малый и средний бизнес обращаются к услугам компании, уже имея представление о компании как о большой команде экспертов.
Структура издержек	Оплата работы экспертов-консультантов. Расходы на продвижение компании. Расходы на поддержание работы системы и ее развития.	Доходы от разовых сделок с клиентами сегмента домохозяйств Регулярный доход от сотрудничества с малым и средним бизнесом	Потоки поступления доходов

2.3 Сравнение подходов

Рассмотренные подходы предлагают систематическое описание бизнес-моделей на основе матичных структур. Набор предлагаемых для включения в модель блоков и их логика несколько отличается: канва бизнес-модели концентрирует внимание на клиентах компании и ее партнерах, логически разделяя модель на две части. Метод, предлагаемый Стрекаловой, включает в себя детализированное описание стороны бизнеса непосредственно связанной с производством товара либо услуги, однако не уделяет столько же внимания потребителям.

С помощью канвы бизнес-модели невозможно отразить состояние рынка, на котором находится компания, результаты, которые компания планирует достичь, правила ее функционирования и динамическое состояние системных компонентов при работе компании. Метод Стрекаловой позволяет включать в себя все эти моменты за счет использования нескольких измерений, которые предлагает автор: статическое (делится на базовое и частное), контрольное, динамическое и прогнозное. Ею предложено использовать различные наборы данных измерений в зависимости от целей построения модели. Это делает данную бизнес-модель более гибкой и динамичной.

В качестве преимуществ канвы-бизнес модели можно выделить высокую проработку логики модели, ее графическую выразительность и удобство составления. Для работы с ней составлено практическое руководство, позволяющее подобрать стиль ведения бизнеса, оценить собственную бизнес-модель, интегрировать ее с другими бизнес-моделями (в частности с стратегией глубокого океана). Сами авторы предлагают не останавливаться на построении бизнес-модели согласно их методологии, а использовать несколько подходов к прототипированию бизнеса. Собственный метод они определяют в качестве отправной точки к определению подхода ведения бизнеса.

Далее представлены ключевые отличия рассмотренных подходов (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4. Сравнение подходов

Критерий	Канва бизнес-модели	Подход Стрекаловой Н.Д.
Подход к определению сущности БМ	Стратегический подход.	Системный подход.
Временной промежуток	В зависимости от выбранных измерений: краткосрочный, долгосрочный, либо оба промежутка.	Для различных временных промежутков строятся разные модели.
Охват свойств	Функции и цели, предложение ценности, рынок, процессор, конкурентная стратегия, сеть бизнеса, экономическая модель.	Инфраструктура, предложение ценности, клиенты, взаимоотношения с клиентами, финансы, ресурсы.
Область применения	Проектирование компании, критический анализ, диагностика БМ, анализ устойчивости компании.	Проектирование компании, стратегическое планирование, разработка инновационных подходов и идей.
Динамика модели	Статическая	Динамическая

Построенные в результате данной главы бизнес-модели выдвигают следующие идеи касательно виртуального консалтингового предприятия, имеющие практическое значение в рамках данной работы:

1) основные партнеры компании - существующие консалтинговые компании и имеющие экспертные знания консультанты;

2) главный ресурс компании - знания и опыт сотрудников;

3) сегменты рынка, на которые ориентировано предприятие - компании и домохозяйства;

4) ценностным предложением для домохозяйств является удобство получения услуги и экспертные знания сотрудников, привлекательным фактором для компаний являются опыт и знания консультантов компании и возможность экономии средств благодаря делегированию непрофильных функций.

Глава 3. Проектирование информационного пространства компании

3.1 Постановка требований к системе

Исходя из определения виртуального предприятия, разрабатываемая система создается для обеспечения необходимой для работы сотрудников компании среды (интегрированного информационного пространства), в которой имеется возможность коммуникации и кооперации как между работниками компании, так и с ее клиентами. Также система должна нести в себе все необходимые механизмы управления компанией которые включают в себя: бухгалтерский и налоговый учеты, инструменты кадрового менеджмента и др. Функциональные требования к системе следуют непосредственно из тех задач, с которыми сталкивается реальная консалтинговая компания в реальной жизни.

Учитывая тот факт, что при работе виртуального предприятия участники не обладают возможностью контакта в реальности разрабатываемая система должна обладать механизмом распределения поступающих работ, учитывающий загрузку сотрудников, доступность ресурсов и другой оперативной информацией.

Также клиенты компании должны иметь возможность контакта с консалтинговой компанией не только через веб-сайт компании, но и в реальной жизни, что подразумевает механизм добавления работ сотрудниками компании, находящимися в офисе.

В таблице 3.1 описаны требования системы, сгруппированные в общие категории, описывающие требования в широком представлении.

Таблица 3.1. Функции системы

Функционал	Описание
Управление основной бизнес-деятельностью	Базовое планирование, оперативное календарное управление, учет трудовых ресурсов, управление проектным производством.
Взаимодействие с клиентами	Управление учетными записями клиентов, отчётность по выполненным работам, заключение договоров, проведение оплат за услуги, выбор и заказ услуг клиентами, документооборот между сотрудниками и клиентам компании.
Анализ деятельности	Информационная система руководителя, OLAP анализ, финансовый анализ.
Функционал	Описание
Бухгалтерский учет	Финансово-расчетные операции, учет фактических затрат на основное и вспомогательное производство, налоговый учет, бухгалтерская и налоговая отчетность.
Управление персоналом	Управление кадрами, расчет заработной платы, сдельная заработная плата, управление компетенциями.
Администрирование	Управление доступом и безопасностью, создание виртуальных рабочих мест, администрирование информационной базы данных.
Средства развития системы	Конструкторы интерфейса, отчетов, запросов.
Бюджет компании	Финансовое планирование и бюджетирование, связь с системами «клиент-банк».

Управление деятельностью предприятия включает в себя все те требования, которые необходимы для осуществления бизнес-деятельности консалтингового предприятия. Данная группа требований включает в себя:

1) создание проектов, над которыми работают специалисты-консультанты;

2) определение участников проекта и распределение специалистов;

3) учет выполнения работы по имеющимся проектам;

4) учет трудовых свободных ресурсов и занятых в работе над проектами.

5) взаимодействие с клиентами компании ведется как в реальной жизни, так и в рамках системы виртуального предприятия. В виртуальной среде необходима реализация следующих функций:

6) администрирование над учетными записями клиентов, возможность регистрации новых клиентов, редактирование информации и удаление учетных записей как самими клиентами, так и сотрудниками компании.

7) заключение договора между клиентом и компанией;

8) загрузка клиентом необходимых для работы над проектом документов;

9) принятие выполненных работ клиентом;

10) расчет между клиентом и компанией посредством системы взаимодействия с банком.

Анализ деятельности предприятия необходим для анализа текущей производительности компании, обращаясь к которой руководитель будет иметь возможность анализировать текущее состояние организации и прибегать к необходимым действиям. Данная группа требований включает в себя следующие функции:

1) личный кабинет руководителя, в котором имеется доступ к показателям текущей деятельности компании, возможность для связи с сотрудниками компании;

2) возможность просматривать информацию в виде OLAP-кубов в различных разрезах, необходимых для глубокого анализа показателей.

3) Контроль над бюджетом компании включает в себя данные функции:

4) финансовое планирование деятельности компании;

5) составление бюджетов, возможность контроля исполнения для оптимального распределения ресурсов;

6) механизм для связи с банком типа «клиент-банк», позволяющий контролировать финансовые ресурсы предприятия, без необходимости посещения банка.

Бухгалтерский учет включает в себя следующие функциональные требования:

1) ведение финансово-расчетных операций;

2) учет фактических затрат на ведение основной и вспомогательной бизнес-деятельности;

3) налоговый учет;

4) составление бухгалтерской и налоговой отчетности.

Система кадрового учета должна соответствовать специфике виртуального предприятия, учитывая факт различного типа занятости сотрудников в деятельности компании. Данный раздел состоит из следующих требований:

1) управление кадрами;

2) расчет заработной платы сотрудников, включая сдельный тип оплаты, т.к. компания может нуждаться в найме сотрудников на краткосрочной проектной основе;

3) управление компетенциями сотрудников, включая их профессиональную ориентированность на те или иные типы консалтинга.

Деятельность виртуального предприятия включает в себя значительный объем деятельности, связанной с администрированием, включающим в себя управление над базой данных, сотрудниками и клиентами:

1) управление уровнями доступа сотрудников, и безопасностью системы;

2) создание виртуальных рабочих мест;

3) управление базой данных клиентов;

4) администрирование информационной базой данных предприятия.

Для обеспечения гибкости системы и возможности дальнейшего развития предприятия необходимы инструменты для развития информационной системы: конструкторы интерфейса, отчетов и запросов.

Ключевой функцией системы должна быть возможность автоматического распределения потока заказов среди работников компании. Для этого система должна моделировать исполнение процесса каждого формируемого заказа среди наиболее доступных в текущий момент времени сотрудников на основе загруженной в нее модели бизнес-процесса. Выходной информацией в результате проведенного моделирования должна быть длительность исполнения заказа, его стоимость и исполнители.

3.2 Разработка концептуальных схем и моделей системы

В данной части работы описано построение информационного пространства предприятия и проведено функциональное проектирование веб-сайта компании.

3.2.1 Модель единого информационного пространства

Одной из стадий создания виртуального предприятия является стать разработка модели интегрированного информационного пространства предприятия. Виртуальное предприятие функционируют на основе общих баз данных об предприятиях-участниках (команд, сотрудников), их функциональных возможностях и технологических операциях, доступ к указанным БД осуществляется через Интернет, на специально разработанном веб-сайте [15].

«Функциональное ядро» виртуального предприятия составляет система оперативного управления процессами, связанная с информационной системой класса ERP, в которой хранятся и обрабатываются данные по выполнению отдельных процессов и общая база данных, содержащая информацию об агентах-участниках виртуального предприятия. Функциональное «ядро» отвечает за управление заказами клиентов и определение возможностей их эффективной реализации агентами. Оно связано с системой управления задачами, с которой связаны все партнеры компании. Задачей данной системы является управление оперативной информацией о деятельности компаний, отдельных сотрудников и групп сотрудников и снабжение этой информацией систем «функционального ядра», которое находится в ведении главного офиса компании.

Главной задачей организации производственной деятельности виртуального предприятия является создание такого единого информационного пространства и системы оперативного управления процессами и координации в частности, в котором позволяют оперативно принять заказ, осуществить проверку возможности его выполнения и делегировать либо распределить выполнение работ по принятому заказу между партнерами компании и отдельными сотрудниками.

Большая часть работы при размещении заказа в системе ложится на систему оперативного управления. Функциями данной системы в рамках единого информационного пространства являются:

1) выбор алгоритмов выполнения работ и оптимизации процессов;

2) построение комплексных моделей процессов исполнения услуг компании;

3) имитационное моделирование процессов на основе построенных моделей и данных о ресурсах компании для принятия решений о возможности выполнения работ и рассмотрения альтернативных вариантов их выполнения.

Далее представлена модель информационного пространства, которое поддерживает работу виртуального предприятия (см. рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Система информационной поддержки

Рассмотрим пример выполнения процесса обработки заказа клиента, обратившемуся к услугам виртуальной консалтинговой компании в рамках построенной модели информационного пространства предприятия. Клиент может обратиться к компании через веб-сайт либо придя в офис компании. В случае обращения через офис сотрудник организации самостоятельно добавляет заказ в систему и прикрепляет необходимые для работы документы. Вся информация о клиенте, заказе и прикрепленные документы передаются в единую базу данных. Параметры заказа передаются в систему оперативного управления.

Результатом работы системы оперативного управления является решение о возможности выполнения составленного заказа, основываясь на координации ресурсов виртуального предприятия. В случае, если система считает выполнение заказа с выбранными параметрами невозможным клиенту сообщают о возможном изменении сроков выполнения, увеличении стоимости, необходимости предоставить дополнительную информацию и т.д.

Построенная модель информационного пространства предполагает разработку двух ключевых подсистем: системы оперативного управления процессами и координацией и веб-клиента, с помощью которого клиенты обращаются к услугам компании, а сотрудники предоставляют отчет о выполненной работе. В качестве хранилища данных и ERP системы компания может использовать готовое ПО, так как данные программные продукты легко интегрируются в информационную инфраструктуру. Данное решение позволит сократить расходы на запуск всей компании и сократить затрачиваемое на него время.

Следующие части данного раздела будут посвящены проектированию веб части системы. Для разработки системы управления процессом создано техническое задание, которое находится в приложении А.

3.2.2 Проектирование веб-сайта компании

Целью создания веб-сайта компании является необходимость создания платформы, с помощью которой клиенты смогут заказывать услуги компании, связываться с консультантами компании и получать отчеты о выполненных по их заказам работ.

В общем случае клиент выбирает необходимую ему услугу, вводит дополнительную информацию, связанную с выполняемой работой, прикрепляет необходимые документы. После этого вся информация передается в информационную систему компании, где происходит проверка возможности выполнения требуемых работ, и ответ о предполагаемых сроках и стоимости отправляется клиенту.

В случае, если предоставление услуги невозможно через онлайн-сервис, либо требуется беседа с клиентом заказ переводится на дежурного специалиста, который связывается с клиентом и обсуждает возможное решение проблемы. Специалистом вносятся правки в заказ и его отправляют в систему для повторной проверки и, если его выполнение возможно, он отправляется в работу консультантам.

Основываясь на предыдущий анализ функциональных требований к системе виртуального предприятия и методов работы консультантов при работе с клиентами сформулируем функциональные требования к веб-сайту:

1. Сайт должен позволять выбирать необходимую услугу из списка, сгруппированного по направлениям деятельности компании. Согласно выбранной услуге клиенту предлагается ввести необходимую к исполнению информацию и добавить возможные документы. В случае, если по определенным причинам заказ клиента не может быть выполнен, ему предлагают возможность связаться с контактным центром компании для решения возникшей проблемы.

2. Сайт предлагает два сценария регистрации нового клиента:

a. Клиент имеет возможность зарегистрироваться в системе с главной страницы сайта.

b. В случае, если клиент уже оформил заявку на услугу и заполнил всю информацию, но он еще не зарегистрирован в системе либо не выполнил вход, ему предлагают зайти по существующей учетной записью либо пройти регистрацию. При прохождении регистрации введенная пользователем информация сохранятся и по завершении регистрации клиент получает возможность отправить заявку.

3. Войдя по существующей учетной записью, клиент попадает на страницу сайта, на которой он может ознакомиться со статусом выполнения своего заказа, выбрать новую услугу, просмотреть историю предыдущих заказов и изменить данные соей учетной записи. Также в случае возникновения проблем с выполнением заказа и качеством его выполнения клиент имеет возможность связаться с контактным центром компании.

4. В случае возникновения необходимости консультант может связаться с клиентом, выполняющем обслуживание его заказа на странице со статусом его выполнения. Приоритетный способ контакта (на сайте, по телефону, через электронную почту) клиент выбирает при формировании заказа. По умолчанию общение проходит на сайте компании.

5. Консультант компании имеет возможность зайти на данный сайт по учетной записи консультанта. На странице своей учетной записи должен быть список заказов, прикрепленных к нему, включая уже завершенные. На странице заказа он видит информацию, введенную пользователем, документы, контактные данные пользователя (приоритетный для клиента способ контакта выделен) и чат, с помощью которого он может вести с ним переписку.

Учитывая описанные функциональные требования, мы можем создать диаграмму вариантов использования (рисунок 3.2).



Рисунок 3.2. Диаграмма Use Case

Исходя из созданной диаграммы опишем прецеденты. (см. таблицы 3.2 - 3.7).

Таблица 3.2 Прецедент «Регистрация в системе»

Краткое описание	Пользователь попадает на страницу регистрации клиента. После ввода необходимых данных информация передается в информационную систему компании. Клиенту отправляется письмо с ссылкой для подтверждения. После подтверждения учетная запись активируется.
Актеры	1. Пользователь
Предусловия	1. Пользователь еще не зарегистрирован в системе.
Основной поток	1. Пользователь переходит на страницу регистрации; 2. На загруженной странице пользователь видит поля ввода; 3. Пользователь вводит необходимую информацию и подтверждает регистрацию; 4. Введенная им информация проверяется и отправляется в информационную систему компании, которая отправляет на электронную почту клиента письмо с ссылкой для подтверждения регистрации; 5. Получив письмо клиент подтверждает факт регистрации.
Альтернативный поток	1. В случае, если в информационной системе уже есть клиент с введенным адресом электронной почты, пользователю предлагается войти под существующей учетной записью либо изменить адрес почты. 2. Если введенная пользователем информация некорректна (неверный формат электронной почты, не введена часть информации, поля проверки пароля не совпадают и др.), поля с некорректной информацией выделяются и пользователю предлагают ее исправить
Постусловия	1. Учетная запись пользователя активируется. 2. Если пользователь попал на страницу регистрации из раздела заказа услуги, то он продолжает заказ, но уже в качестве зарегистрированного клиента. 3. Если пользователь регистрировался в системе самостоятельно, перейдя на страницу регистрации, то по ее завершении он попадает на страницу выбора услуг.

Таблица 3.3. Прецедент «Вход на сайт»

Краткое описание	Пользователь вводит регистрационные данные (электронная почта и пароль) в поля ввода. После подтверждения ввода информация проверяется в информационной системе компании и, если введенная информация верна, пользователь попадает на личную страницу.
Актеры	1. Пользователь
Предусловия	1. Пользователь зарегистрирован в системе в качестве клиента либо в качестве сотрудника компании.
Основной поток	1. Пользователь вводит регистрационные данные и подтверждает ввод; 2. Введенная пользователем информация проверяется на правильность ввода (формат электронной почты) и, если она корректна, передается в информационную систему; 3. Если пользователь под данным электронным адресом зарегистрирован и пароль верен, пользователь входит на сайт.
Альтернативный поток	1. Если пользователь ввел адрес электронной некорректно, форма ввода выделяет поле ввода и сообщает пользователю об ошибке. 2. Если пользователя с введенным адресом электронной почты нет в системе или введенный пароль не совпадает с имеющимся в системе, пользователю сообщают о необходимости проверить введенные данные.
Постусловия	1. В зависимости от статуса пользователя в системе (клиент или консультант) пользователь попадает на соответствующую статусу личную страницу. 2. В случае, если пользователь не может вспомнить пароль, он переходит на страницу восстановления пароля через электронную почту.

Таблица 3.4. Прецедент «Создание заявки на услугу»

Краткое описание	Попадая на соответствующую страницу, клиент выбирает интересующий его вид консультации. В соответствии с выбранной услугой загружается форма заявки, которую необходимо заполнить и выбрать приоритетный способ общения с консультантом. Помимо этого, может быть необходимо прикрепить необходимые документы. После ввода всей информации клиент подтверждает заявку, и она отправляется на обработку системой. Клиент получает примерные сроки выполнения услуги и ее стоимость. При согласии на выполнение клиент подтверждает заявку и ее статус в системе подтверждается.
Актеры	1. Пользователь / клиент.
Предусловия	1. Пользователь находится на странице выбора услуг
Основной поток	1. Пользователь выбирает из группированного по типам консультаций услугу, после ее выбора загружается соответствующая ей форма заявки; 2. Пользователь вводит необходимую информацию, прикрепляет документы если это необходимо типом заявки. После окончания формирования заявки клиент отправляет ее на рассмотрение системой; 3. Обработав заявку, система отправляет клиенту информацию об ориентировочных сроках выполнения и стоимости. 4. В случае, если до настоящего момента клиент не выполнил вход на сайт, ему предлагается зарегистрироваться либо войти с имеющейся учетной записью. 5. Если клиент согласен с поставленными условиями он подтверждает заказ и он отправляется в работу.
Альтернативный поток	1. Если клиент ввел не всю необходимую информацию, то не отправляя заказ в систему сайт выделяет необходимые для заполнения поля или сообщает о необходимости прикрепить документы. 2. В случае, если система считает выполнение заказа невозможным по тем или иным причинам, клиенту передается сообщение о необходимости связаться с контактным центром компании для обсуждения дальнейших действий и возможных решений либо предлагается воспользоваться другими услугами компании, связанными с текущей. При согласии клиента им подтверждается заявка на звонок от компании.
Постусловия	1. Сформированный заказ отправляется в информационную систему компании для его выполнения. 2. Клиент перенаправляется на личную страницу пользователя.

Таблица 3.5. Прецедент «Изменить учетные данные»

Краткое описание	Клиент попадает на страницу с загруженной в поля редактирования учетной информацией. Внеся необходимые изменения он подтверждает ввод и информация обновляется в информационной системе компании.
Актеры	1. Клиент
Предусловия	1. Клиент зарегистрирован в системе; 2. Выполнен вход на сайт; 3. Пользователь находится на личной странице пользователя.
Основной поток	1. Выбрав опцию изменить учетную запись, клиент попадает на страницу на которой находятся поля ввода информации; 2. В поля загружаются текущие данные из информационной системы; 3. Пользователь меняет необходимые данные; 4. Подтверждая изменение данных происходит проверка корректности ввода и данные отправляются в информационную систему.
Альтернативный поток	1. Если введенные данные некорректны веб-сайт выделяет поля, в которых допущена ошибка. После исправления данных и, если не допущено ошибок, данные отправляются в информационную систему.
Постусловия	1. Данные в информационной системе обновлены. 2. Пользователь перенаправляется на личную страницу.

Таблица 3.6. Прецедент «Сообщить о проблеме с выполнением заказа»

Краткое описание	Если пользователь обнаружил ошибку в составленном заказе либо возникли проблемы с его выполнением, то клиент переходит в раздел в котором можно выбрать характер возникшей проблемы и заказать обратный звонок.
Актеры	1. Клиент
Предусловия	1. У клиента должен быть как минимум один текущий либо выполненный заказ в системе.
Основной поток	1. Клиент заходит на страницу заказа и выбирает пункт «Сообщить о проблеме»; 2. Пользователь перенаправляется на страницу решения проблемы. В соответствии со статусом заказа (в работе / завершен / оплачен) выводятся список возможных проблем из которого пользователь выбирает соответствующий; 3. Посте подтверждения выбора пользователю предлагается заказать обратный звонок и, если ситуацию можно решить без участия контактного центра, выводится лист необходимых действий.
Альтернативный поток	1. В случае, если истек срок жалобы на выполненный проект пользователь не имеет возможности сообщить об имеющейся претензии. Выводится соответствующее сообщение.
Постусловия	1. Статус заказа меняется на «Находится в рассмотрении»

Таблица 3.7. Прецедент «Установление контакта с клиентом»

Краткое описание	В случае, если консультанту необходимо связаться с клиентом, и клиент выбрал приоритетным общение через веб-сайт компании, то консультант связывается с ним через встроенный на страницу заказа чат.
Актеры	1. Клиент 2. Консультант
Предусловия	1. Консультант выполнил вход в систему; 2. Консультант находится на странице заказа.
Основной поток	1. Нажав на кнопку «Начать беседу», консультант активирует чат на странице заказа. На странице заказа, которая отображается у клиента также активируется чат; 2. Система отправляет сообщение на номер мобильного телефона клиента, в котором указана необходимость обсудить выполняемый заказ; 3. По завершении заказа чат деактивируется консультантом; 4. Переписка передается на сервер компании.
Альтернативный поток	1. Если клиент не появляется в системе, то консультант закрывает беседу и связывается с клиентом альтернативным способом.
Постусловия	1. Модуль чата удаляется со страницы заказа по окончании его выполнения. Содержание переписки хранится на сервере компании на протяжении периода, во время которого клиент может обратиться с заявкой о проблеме с выполненным заказом.

Далее представлена диаграмма последовательности (см. рисунок 3.3) прецедента «Решение проблем с заказом». Прецедент происходит тогда, когда клиента что-либо не устраивает в выполнении услуги или ее результатах. В этом случае ему необходимо зайти на страницу заказа и выбрать соответствующий пункт. На загрузившейся странице будут предложены варианты проблем, которые могли возникнуть у клиента. Выбрав необходимый пункт клиенту предлагаются возможные решения проблемы. Если клиент не может самостоятельно решить возникший вопрос, то ему предлагается заказать обратный звонок. В данном случае заявка отправляется в контактный центр и после беседы представитель контактного центра вносит необходимые поправки в заказ и присваивает ему соответствующий статус для оповещения клиента.

Рисунок 3.3. Диаграмма последовательности «Решение проблемы с заказом»

Модели прецедентов описанных в виде диаграмм последовательностей представлены в приложении B.

3.3 План разработки системы

Для разработки проектируемой системы и ее внедрения компании необходимы следующие программные продукты, формирующие информационное пространство предприятия, модель которого была представлена в части 3.1.:

1) система управления базой данных (СУБД);

2) информационная система предприятия класса ERP;

3) система управления и распределения процессов компании;

4) веб-сервис для заказа услуг компании.

Для сокращения времени и стоимости разработки системы для предприятия малого бизнеса целесообразно максимизировать число программных продуктов, которые компания может приобрести и интегрировать в свое информационное пространство. Из представленного списка компонентов системы для проектируемого предприятия возможно приобретение первых двух пунктов - СУБД и ERP-система. Предполагая, что разработка веб-сервиса и система распределения задач ложатся непосредственно на компанию можно составить следующий список задач:

1) формирование функциональных требований к единой информационной системе;

2) составление композиции информационного пространства предприятия;