Совершенствование управления закупками и запасами косметических средств в условиях нестабильности работы поставщиков

«Прямые поставки» - это канал товародвижения, при котором товар от производителя попадает в торговые центры компании ООО «MetroCashandCarry», минуя склады и посредников.

Преимущества прямых поставок: [32]

Преимущество 1. Все заботы по отправке товара берёт на себя поставщик.

Преимущество 2. Поставщик отправляет товары во многие торговые центры, тем самым, сводя к минимуму загруженность собственных складов.

Преимущество3. Исключение посредников из цепи поставок, следовательно, уменьшение стоимости товаров.

Недостатки прямых поставок:

Недостаток 1. У поставщика может не оказаться в наличии товара, который заказал клиент. В таком случае неизбежно возникают задержки, срывы срока доставки.

Недостаток 2. Качество товара может не удовлетворить компанию в силу объективных или субъективных причин, тем самым, вызывая сбои в поставках.

Недостаток 3. На стадии доставки заказов могут возникнуть проблемы «в пути», которые также приведут к сбоям в поставках и задержкам в сроках исполнения заказа.

Несмотря на минусы прямых поставок, этой системой пользуются достаточно часто и уверенно, ведь ответственность, риски и затраты на поставку определены договором, что придает уверенность и стабильность компании.

Технологическое оборудование в торговом зале "METRO Cash&Carry" различно. Для перемещения грузов применяется подъемно-транспортное оборудование: тележки, рохли (используются для незначительных перемещений грузов (в основном, мелкого размера), а также погрузчики (для разгрузки и перемещения крупных партий продукции).

Фронтальные паллетные - стеллажи предназначены для многоярусного хранения поддонов с размерами 800х1200 мм (евро поддоны), 1000х1200мм (fin поддоны), 1200х1200мм и так же позволяют складировать нестандартные поддоны с любыми размерами. Фронтальные стеллажи представляют сборную конструкцию, состоящую из вертикальных несущих элементов - рам, и горизонтальных несущих элементов - балок (траверс).

Поддоны или паллеты являются самым распространенным видом тары для перемещения грузов. Габариты поддоны были разработаны с учетом размеров контейнеров и грузовых автомобилей. При этом соотношение длины и ширины подобрано таким образом, чтобы разместить максимально большое количество стандартных единиц груза.

Торговое холодильное оборудование представляет собой охлаждаемые устройства, предназначенные для кратковременного хранения, выкладки и продажи скоропортящихся товаров на предприятиях розничной торговли. Оно является одним из звеньев непрерывной холодильной цепи и представлено холодильными камерами, торговыми холодильными шкафами, охлаждаемыми витринами, прилавками и прилавками-витринами.

Рохля - это гидравлическая тележка, широко применяемая для разгрузки и перевозки различных материалов и грузов на поддонах. Очень хорошо используется в торговом зале "METRO Cash&Carry", что облегчает выкладку и перевозку товаров на поддонах.

Погрузчик - погрузочная машина, самоходная машина, предназначенная для выполнения операций захвата, подъема, транспортирования и укладки грузов в транспортные средства, штабели или отвалы. [31]

2.3 Описание работы отдела закупки и характеристика работы поставщиков косметических средств

Работа с поставщиками ведется в отделе закупок в «Метро Кэш энд Керри», так же отдел работает с ассортиментом товаров, ценами, промо - акциями, торговыми центрами, отделами контроля качества, открытии новых торговых центров, составлении аналитики.

Главной задачей отдела закупок является выстраивание отношений с поставщиками, а так же:

- проведение переговоров компании, обсуждение условий сотрудничества, географии поставок, подписание контрактов на поставку в ТЦ;

- недопущение сверхнормативных запасов материалов;

- систематическая работа с поставщиками по снижению себестоимости поставляемых материалов;

- организация получения материалов от поставщиков и контроль за выполнением обязательств поставщиками по договорам, заказам, а также составление расчетов по претензиям к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договоров;

- ведение плановой работы по обеспечению сырьем, материалами и комплектующими для бесперебойной работы завода и равномерного выпуска продукции;

- принятие срочных мер по обеспечению сырьем, материалами и комплектующими для выполнения срочных заказов.[32]

В отношении ТЦ отделом ведется работа по:

- оказанию содействия ТЦ в решении конфликтных ситуаций с поставщиками;

- появлению новых поставщиков, об изменениях в ассортименте, ценах, промо-акциях;

- проведению тренингов по различным категориям товаров;

- согласованию и реализации специальных заказов клиентов.

Отдел закупок включает в себя отдел по контролю качества, который занимается следующим:[33]

- согласованием аудитов предприятий производителей;

- введение нового ассортимента;

- регулярное решение вопросов по качеству между ТЦ и поставщиками.

Также в отделе производится обработка аналитических данных, которая

подразумевает:

- анализ рынка по категориям и по конкурентам;

- контроль продаж, доходности, оборачиваемости продукции по

категориям;

- оптимизацию потерь (снижение % возвратов и списаний).

Основные этапы закупок:

- анализ потребностей. Процесс закупок начинается с определения продукции, номенклатура требуемых товаров должна быть пересмотрена;

- определение и оценка требований к закупаемым товарам. После определения потребителей и номенклатуры товаров, должны быть установлены требования по размерам, параметрам поставок, а также другие спецификации на каждую позицию закупаемых товаров. Также должны быть определены требования к уровню сервиса поставщика;

- исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с определения всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых товаров, а также анализ рисков, связанных с выходом на данные рынки;

- выбор поставщиков. Проводится сбор информации о поставщиках, создание базы данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, а также оценка результатов работы с выбранными ранее поставщиками. Для окончательного выбора поставщика используется многокритериальная оценка;

- осуществление закупок. Процедура закупок включает в себя: оформление договорных отношений, передачу прав собственности на товары, оплату, организацию транспортировки товаров;

- контроль поставок. Эффективность управления закупками оценивается в результате мониторинга выполнения условий договоров по срокам, ценам, количеству, качеству и другим параметрам поставок и сервиса;

Для заказа товара составляется товарная накладная (приложение А), руководитель отдела приемки может вносить свои коррекции в связи с акциями.

Заказ товара по основным поставщикам делается один раз в неделю и два раза в месяц по всем остальным поставщикам. Запасы остаются на 30 дней, исключая акции и заказы клиентов.

Учет выполнения договоров поставки может осуществляться в специальных картонках или журналах, где фиксируются сведения о фактической отгрузке и поступлении товаров и выявляются случаи нарушения поставщиками договоров. Все это необходимо для своевременного предъявления поставщиками претензий.

Одному поставщику выделяется один день для поставки. Заказ выполняется через РЦ,через локальную платформу, импортный склад. После поступления товара в течение трех дней пересчитывают товар и если находят расхождение, составляют «Акт о расхождении по поставкам», составляется претензия по каждой ассортиментной продукции, выставляются расхождения. Если акт подтверждается, то формируется повторный заказ.

Наибольший удельный вес составляют поставщики из Новосибирска и Красноярска. Также в 2014 году наблюдается значительный удельный вес у города Томска. Такое распределение целесообразно, так как Новосибирск находятся в географической близости с Омском, кроме того, в Новосибирске находится наибольшее количество поставщиков, что позволяет составить широкий ассортимент. В динамике наблюдается значительный рост удельного веса поставок из города Томск и уменьшение удельного веса поставок из Новосибирска, Кемерово и Новокузнецка.

В таблице 2.4 представлена информация об основных поставщиках косметических товаров в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», объёмах продаж, объемах заказов за 2012-2014 гг. (приложение Б)

Наибольший объем продаж (108739329,9 млн. руб) у американской компании Procter&Gamble. В 2014 году практически у всех компаний наблюдается рост объёма продаж по сравнению с 2012 годом.

За период выявлено 3 компании-поставщика, у которых относительно большой объем недопоставок, Procter&Gamble, ReckittBenckiser, Henkel. 17398292,7, 3868328,6, 4120196,5 млн. рублей соответственно.

Аналитическое резюме

Немецкая компания "METRO Cash&Carry" является одной из ведущих международных компаний в области формата cash&carry. В России "METRO Cash&Carry" присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис компании в Москве.

Ассортимент магазинов, включающий до 20 тысяч наименований продовольственных и 30 тысяч непродовольственных товаров, предназначен исключительно для коммерческих покупателей.

Компания продает высококачественные продукты питания и товары первой необходимости по невысоким ценам и в широком ассортименте.

Компания имеет базу постоянных поставщиков, лучших партнеров, где успешно работают торговые центры METRO.

В результате анализа таблицы динамики и структуры товарных запасов выявлено, что товарные запасы 2014 г. превышают товарные запасы 2013 г. на 36,81 тыс. руб. и 20 дней, темп роста составляет 124,05 %.

Логистика ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает своевременную доставку товаров на полки магазинов компании, контроль за качеством продукции на всех этапах перевозок, и также позволяет снизить себестоимость продукции, сократив количество посредников в цепочке поставок.

Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом оперативных планов закупок, предусматривающих объемы товаров, подлежащих закупке, сроки заключения договоров, согласования и уточнения спецификаций и отгрузки товаров, ответственных лиц за проведение закупок.

В ходе коммерческих операций по закупкам товаров на предприятии со стороны поставщиков появляются проблемы недопоставки товара, в связи с отсутствием товара на складе, в связи с неправильной комплектацией товара.

Из этого вытекает отсутствие запасов. Так же существуют недочеты в области закупки.

Данные проблемы наносят торговому предприятию материальный ущерб.

METRO должно своевременно и правильно заключать договора с поставщиками, а также устанавливать рациональные прямые договорные связи по поставкам товаров, как правило, на один год.

Для структурирования и рационализации ассортимента в магазине необходимо составить ассортиментную матрицу товаров поставщиков, у которых, относительно других, больший процент недопоставок.

Управление товарными категориями повышает эффективность управления ассортиментом и обеспечивает предприятие доходностью.

По данным ассортиментной матрицы можно сказать, что оценка ассортимента позволяет понять, в каком направлении осуществлять большой объем закупок, запасов и совершенствование ассортимента.

При этом рекомендуется обновлять ассортимент не реже одного раза в полгода. Обновление ассортимента предполагает выведение определенных товарных позиций, не отвечающих требованиям, из ассортимента категории и включение в ассортимент новых перспективных товарных позиций.

Работа с ассортиментной матрицей предполагает анализ большого массива информации, поэтому целесообразно ее осуществлять при наличии соответствующего программного обеспечения и подготовленного специалиста.

Для реализации этой стратегии целесообразно внедрить категорийного менеджера.

Внедрение категорийного менеджера невозможно и без соблюдения еще одного, не менее важного пункта - наличия в учетной системе предприятия соответствующих функциональных возможностей. Так как работа с ассортиментной матрицей предполагает анализ большого массива информации.

В системе ДОМИНО 8: Торговля. Категорийный менеджмент присутствуют все необходимые инструменты для эффективного управления торговым предприятием.

Таким образом, данные мероприятия позволят уменьшить недостачи, отсутствие товаров и увеличат объем продаж.

3. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления закупками и запасами косметических средств в ООО «METRO Cashand Carry» в условиях нестабильности работы поставщиков

3.1 Ассортиментная матрица в деятельности предприятия

Сегодня торговые компании активно повышают эффективность своего менеджмента в области товарной политики, используя управление ассортиментом товарными категориями. И это оправдано.

Как показывает практика, использование этой технологии повышает эффективность управления ассортиментом и обеспечивает магазин доходностью.

Для реализации этой стратегии, в организационной структуре стали выделять должность категорийного менеджера. понимание технологии управления отдельными товарными категориями, позволяет сформировать навык управления ассортиментом магазина в целом и правильно организовать работу менеджера и результативное управление товарной категорией от закупок до получения прибыли.[34]

В процессе осуществления своей деятельности ООО «METRO CashandCarry» сталкивается с проблемами в области организации закупок и управления запасами косметических средств. Как мы выяснили во второй главе, недопоставка косметических средств.

Ассортимент косметических средств следует подвергать постоянному анализу по определённым показателям, что позволяет реагировать на изменения конъюнктуры рынка и потребительских предпочтений.

При анализе ассортимента в магазине определяют структуру ассортимента. Это процентное соотношение групп и товарных категорий в ассортименте. Различают понятие макроструктуры и микроструктуры ассортимента.

Макроструктура - это соотношение между группами товаров в каждом классе.

Микроструктура - соотношение товарных категорий в каждой товарной группе.

Для структурирования и рационализации ассортимента составляют ассортиментную матрицу.

Ассортиментная матрица - это перечень всех товарных позиций. Матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. При этом товары подразделяются на группы, категории, подкатегории, товарные позиции, а также и по другим показателям (к примеру, поставщики товаров). [35]

Обобщая, составление ассортиментной матрицы - это неотъемлемая часть ассортиментной политики торгующей фирмы, вне зависимости от её организационной структуры.

В целом составление ассортиментной матрицы в розничном магазине не может быть самоцелью, а должно стать результатом формирования ассортимента для конкретно обозначенной точки продаж. Однако в любом случае ассортиментная матрица создается только после четко сформированной торговой политики и стратегии компании. В идеале, ответственным за создание и внедрение ассортиментной матрицы должен быть категорийный менеджер (менеджер отдела снабжения, закупщик), так как только он знает, где и какой товар можно закупить.

Группа. Это совокупность товаров, объединённых общими признаками. К примеру, вид сырья, из которого изготовлены товары или способ производства.

Товарная категория. Это внутригрупповое разделение товаров или совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, а также товаров, объединённых совместным использованием. Проще говоря, товарная категория - это то, за каким товаром покупатель идёт в магазин: за молоком, за хлебом, за диваном.

Подкатегория. К примеру, категория молоко делится на подкатегории - молоко пастеризованное и стерилизованное.

Товарная позиция. Подкатегории подразделяются на товарные позиции по брендам, сортам, расцветке и другим особым свойствам. [35]

Рассмотрим алгоритм составления ассортиментной матрицы:

а) Определить формат магазина и его основную концепцию и позиционирование. Требования к формату (площадь магазина, магазин самообслуживания или торговля через прилавок, минимаркет, супермаркет, дискаунтер или бутик, и т.п.). Какова специфика региона или города (город с развитой инфраструктурой, промышленный, город-порт или областной центр, столица региона или окраина). Каковы особенности местоположения (спальный район, в центре города, возле оживленной трассы, рядом рынок и т.п.).

б) Изучить покупательский спрос, провести сегментирование покупателей (кому мы будем это продавать, кто наш основной потребитель - возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов). [36]

Сегментирование отвечает на вопрос "Кто покупатель?" и делит всех потребителей на четкие группы (сегменты), в зависимости от их характеристик, потребностей, ожиданий и особенностей поведения.

Сегмент - группа покупателей, которые будут одинаково реагировать на выгоды от посещения магазина, на предлагаемый товар и на побудительные стимулы маркетинга (цена, реклама, упаковка).

Целевой сегмент - тот, на котором стоит сосредоточить маркетинговые усилия. Это группа покупателей, покупающих чаще или больше всего и приносящих магазину наибольшую прибыль. Суть сегментирования как раз в том, что бы выделить самые интересные и прибыльные для нас группы клиентов и создать для них предложение, максимально отвечающее потребностям этих групп.

В вышеприведенном примере вероятно целевой группой будут являться состоятельные семейные пары среднего и старшего возраста (они делают наибольшие по объему и стоимости покупки) и мужчины-умельцы 35-50 лет - они тоже наиболее привлекательны для данного магазина.

в) Изучить ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают)

Если конкурент с широким ассортиментом, то скорее всего у него не будет возможность сделать какое-то особое предложение по одной группе товаров, а будет всего понемногу. Учитывая действия конкурентов, необходимо так же помнить и о том, что не только прямые конкуренты могут нанести удар. г) Принять решение о товарах, которые будут продаваться в магазине и об уровне цен на эти товары. На данном этапе уместно начать подбор поставщиков, которые могут удовлетворять нашим ожиданиям в отношении цен, качества товара и регулярности поставок.

На основании покупательского спроса выделить категории, группы и классы товаров. Составить товарный классификатор, выделив эти три уровня. Это сделать несложно, так как мы используем достаточно общие признаки, объединяющие множество товаров (из чего сделано, кому предназначено, как и где будем использовать).

И главное здесь - правильно выделить основные категории, прежде всего поняв, что покупатель ожидает от магазина. Покупатель думает именно категориями. Поэтому мы можем выделять их согласно представлениям покупателя - правильное выделение категорий поможет нам оптимизировать выкладку и ценообразование, выработать маркетинговую политику и сбалансировать ассортимент по ширине и глубине.

д) Углубить товарный классификатор, изучив каждую категорию и выделив в ней подкатегории (на одном или нескольких уровнях) и товарные позиции в каждой подкатегории. [37]

Количество и качество выделяемых подкатегорий зависит от особенностей категории и товара. Правильным является то построение, которое совпадает с логикой покупателя.

Каждый уровень выделяется на основании того, что это:

-свойства товара или бренды;

- коллекции;

- серии или ценовые сегменты;

- стили или единицы учета.

В одном случае это будет: цена товара, торговая марка, производитель либо страна производства, свойства и характеристики товара, вес, объем или вид упаковки.

В другом магазине эта же категория будет покупателем выбираться по признаку:

- свойства;

- торговая марка;

- упаковка;

- цена.

Категория не измениться, но будет разной последовательность факторов выбора. К примеру, для покупателей с низким уровнем дохода при выборе первым будет вопрос о цене, а потом - о торговой марке. А для покупателя со средним уровнем дохода первым будет вопрос о торговой марке, вопрос цены будет уже второстепенным.

е) Проанализировать сбалансированность ассортимента по количеству категорий и соотношению товарных позиций.

Балансировать ассортимент по ширине нужно, основываясь на рекомендованной пропорции категорий определенных ролей.

В зависимости от роли категорий будет развиваться ее структура - то, что называется настройкой ассортимента по глубине.

После определения ролей категорий и направлений их развития магазин можно ставить перед этими категориями цели. В зависимости от того, каких целей достигает категория, она будет наполняться теми или иными товарами - дорогими или дешевыми, новинками или товарами для объемной покупки.

ж) После окончательного решения о том, что в ассортименте находятся те или иные категории товарные позиции уже следует составлять матрицу.

Результатом такой работы и является ассортиментная матрица, содержащая в себе информацию о товаре и поставщиках. В матрице могут присутствовать следующие данные:

- бренды;

- свойства товара (цвета, размеры, фактура, и т.п.) и расфасовка (банка, бутылка, ПЭТ, мягкая упаковка, без упаковки и т.п.);

- поставщики и условия работы с ними (кредит, предоплата);

- об упаковке товара (палетта, картон, коробки, мешки) и количестве единиц в упаковке;

- вес изделия или вес упаковки (вес нетто/брутто);

- имя менеджера, ведущего категорию;

- входит ли в ассортиментный минимум;

- таможенные и другие коды (например, код производителя или штрих-коды);

- магазину какого формата соответствует;

- к категории какой роли относится (и роль товара в самой категории);

- к какой группе по АВС- и XYZ-анализу относится категория или товар (АХ, СХ и т.д.).

Необходимо соблюдать меру при внесении информации такого рода в матрицу - у товара очень много различных свойств, которые могут быть важны в текущей ежедневной деятельности. Но не все эти свойства нужны в матрице, так как, прежде всего матрица подразумевает перечень товаров, а не их описание.

Ассортиментный минимум - перечень товарных позиций, которые должны постоянно присутствовать в конкретном магазине (или во всех магазинах сети) в любой период времени вне зависимости от сезона. Это - ядро ассортимента, его основа. Товары, входящие в ассортиментный минимум, должны контролироваться категорийными менеджерами постоянно. Наличие дефицита по этим товарам недопустимо.

Так, как мы анализируем уже выбранную группу товаров косметика перейдем к составлению товарного классификатора косметики в гипермаркете.

Класс. При составлении товарного классификатора является высшим уровнем. Например, «Продовольственные товары» или «Непродовольственные товары».

Группа. Это совокупность товаров, объединённых общими признаками. К примеру, вид сырья, из которого изготовлены товары или способ производства.

Товарная категория. Это внутригрупповое разделение товаров или совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, а также товаров, объединённых совместным использованием. Проще говоря, товарная категория - это то, за каким товаром покупатель идёт в магазин: за молоком, за хлебом, за диваном.

На основании вышеперечисленных данных составим товарный классификатор косметики в гипермаркете.

Следовательно, целесообразно будет построить ассортиментную матрицу товаров этих поставщиков, для более детального анализа товарных позиций компаний.

Ассортиментная матрица - это перечень всех товарных позиций. При этом товары подразделяются на группы, категории, подкатегории, товарные позиции, а также и по другим показателям (к примеру, поставщики товаров).

Исходя из данных, предоставленных на предприятии, отобразим объем продаж по категориям.

Таблица 3.1 - Объем продаж компаний «Procter&Gamble», «ReckittBenckiser» и «Henkel» по категориям за 2012-14 гг.

№ товарной категории	Наименование категории товара	Объем реализации (руб.)
1	2	3
1	моющие и чистящие средства	12082147,7
2	косметика для детей	5086662,4
3	средства женской гигиены	2812162,1
4	средства для ухода за волосами	3371092,5
5	крема и парфюмерия	3479177,5
6	средства для ухода за полостью рта	769439
7	дезодоранты и препараты для уменьшения потения	419116,1
8	средства для бритья	1014126,05
9	продукция для макияжа	893176,5
Итого		29927099,85

По данным таблицы можно сказать, что обновление и совершенствование ассортимента следует осуществлять в категории «моющие и чистящие средства», «крема и парфюмерия», а так же «косметика для детей», так как данные категории пользуются спросом.

Таблица 3.2 - Категории товаров, пользующиеся спросом

№ товарной категории	Наименование категории товара	Объем реализации (руб.)
1	моющие и чистящие средства	12082147,7
2	косметика для детей	5086662,4
3	крема и парфюмерия	3479177,5

При этом рекомендуется обновлять позиции данных категорий не реже одного раза в полгода. Обновление ассортимента предполагает выведение определенных товарных позиций, не отвечающих требованиям, из ассортимента категории и включение в ассортимент новых перспективных товарных позиций.

Как показывает практика, управление товарными категориями повышает эффективность управления ассортиментом и обеспечивает магазин доходностью. Для реализации этой стратегии целесообразно внедрить категорийного менеджера.

Категорийный менеджмент - это современный подход к управлению ассортиментом, набор технологий и инструментов, позволяющих повысить эффективность управления товарной номенклатурой розничного предприятия.

Категорийный менеджмент основывается на следующих незыблемых правилах:

- Удобство потребителя - основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение потребителя;

- Категория является самостоятельной бизнес-единицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного ответственного за всё происходящее в рамках категории.

Модель организации процесса управления товарными категориями представляют собой приведенный ниже алгоритм.

Определение категорий.

Категория -- отдельные и управляемые группы продукции, которые покупатели ощущают как взаимосвязанные и взаимозаменяемые в удовлетворении их потребностей. На основании данных о потребностях, пожеланиях и приоритетах клиентов, с использованием рейтингов продаж и фокус-групп разрабатывается сегментация категорий, а также определяются наименования, формирующие каждую отдельную категорию товара.

Определение роли категории в ассортиментной политике компании. Посредством внутреннего маркетинга в торговой и производственной компании и исследования различных групп покупателей, конкурентов и розничных сетей с разным позиционированием по отношению к клиентам проводится сравнительный анализ всех категорий, результаты которого могут быть положены в основу плана закупок, производства и распределения складского пространства.

Оценка потенциала категории. Позволяет определить возможности каждой категории и ее составляющих в показателях объемов продаж, валовой и маржинальной прибыли, коэффициента оборачиваемости товара

Критерии оценки категории. Разрабатываются для постановки целей по каждой категории продукции и ее составляющих и для обеспечения возможности оперативного измерения результатов

Стратегия категории. Направлена на рост удовлетворенности потребителя и на оптимизацию товарных потоков и затрат

Тактика категории. Определение конкретного ассортимента категории, цен, продвижения, размещения, плана поставок и транспортировок товара в зависимости от расположения розничных сетей и их форматов. Для каждой розничной сети и каждого формата магазинов в этой сети на основе разработанной стратегии и результатов исследований, а также данных о продажах и оборачиваемости продуктов составляется ассортиментная матрица.

Исполнение плана по категории.

Контроль и корректировка плана. Подразумевает постоянный мониторинг результатов работы категории.

Категорийный менеджер наделен большой степенью ответственности за принятие решений для получения максимального экономического эффекта по закупке и продаже товара своей категории.

Таким образом, разработка ассортиментной матрицы товарной категории предполагает выполнение последовательных этапов, от правильного и своевременного исполнения которых зависит эффективность реализации товарной категории и гипермаркета в целом.

Помимо этого, внедрение категорийного менеджера невозможно и без соблюдения еще одного, не менее важного пункта - наличия в учетной системе предприятия соответствующих функциональных возможностей. Так как работа с ассортиментной матрицей предполагает анализ большого массива информации.

В системе ДОМИНО 8: Торговля. Категорийный менеджмент присутствуют все необходимые инструменты для эффективного управления торговым предприятием.

Модуль позволяет осуществлять управление категориями на двух основных уровнях. Первый - уровень коммерческого директора (директора сети), определяющего стратегию, ассортиментную политику, соотношение категорий - сколько, каких товаров и в каких категориях должно быть.

Задача коммерческого директора - определить ассортимент по категориям и в разрезе ценовых ниш, то есть, сколько в магазине сможет и должно продаваться определенных товарных позиций.

Второй уровень - категорийный менеджер, который, имея направляющее указание коммерческого директора, подбирает ассортимент товаров внутри категорий. Модуль поддерживает принцип закрепления каждой категории за определенным менеджером, что позволяет равномерно распределять нагрузку, контролировать работу сотрудников, выстроить мотивацию в зависимости от товарооборота, оборачиваемости по группе, дохода и т. д. Когда менеджер отвечает за рентабельность своей категории, возрастает вероятность того, что он будет подбирать нужные товары, а не те, что сулят выгодные бонусы от поставщиков.

Система, опираясь на статистику, дает возможность получить информацию об обороте, прибыли, количестве товара, торговой площади, рассчитать коэффициент эффективности. Модуль содержит инструменты, позволяющие оптимально распределить торговые площади между категориями и вести наблюдение за поведением каждого товара внутри категории, анализировать отношение доли категории в обороте магазина, дохода и занимаемого этой категорией торгового пространства.

По закрытию месяца система автоматически собирает и структурирует статистику, выдает рекомендации, анализирует текущий месяц по отношению к прошлому и будущему и предоставляет расчеты. Все это позволяет понять, как каждый менеджер выполняет планы и указания по ассортиментной матрице, выявить остатки, факты перезатаривания по позициям, товары, не пользующиеся спросом. И категорийный менеджер, и коммерческий директор могут четко видеть, какие товары групп АВС продавались, как вели себя эти товары по отношению к предыдущему периоду, сколько дней были в наличии и продаже, каковы средняя маржинальная наценка и скорость реализации.

Сотрудникам, которые работают с модулем, не приходится сводить сложные отчеты по результатам месяца, анализ формируется в виде набора интерактивных отчетов по анализу категорий, работать с которыми очень легко. С помощью отчетов пользователь одновременно видит информацию, принимает решения, указывает системе, что необходимо сделать.

Функциональные возможности «ДОМИНО 8: Торговля. Категорийный менеджмент» позволяют выстроить бизнес-процессы торгового предприятия в соответствии с задачами категорийного управления ассортиментом.

Управление бизнес-процессами в модуле ДОМИНО 8: Торговля Категорийный Менеджмент осуществляется с использованием замкнутого цикла управления, представленного на рисунке 3.1

Рисунок 7 - Управление бизнес-процессами в модуле

Таким образом, модуль помогает менеджеру обеспечить эффективность категории, коммерческому директору - эффективность магазина и гармоничное соотношение категорий, компании в целом - увеличить доходность бизнеса.

3.2 АВС-классификация парфюмерно-косметических товаров в ООО «METRO Cash&Carry».

Управление в логистике затрагивает большое количество различных объектов: широкий ассортимент товаров, большое число покупателей и поставщиков, разнообразные грузы и т.д. При этом предприниматель получает не равноценные результаты от этих объектов.

Анализ -- АВС используют с целью сокращения величины запасов, количества перемещений на складе, общего увеличения прибыли на предприятии и т.д. Применяя метод АВС, следует сосредоточиться на наиболее значимых объектах с точки зрения обозначенной цели.

Например, в торговле 20% наименований товаров дает, как правило, 80 % прибыли предприятия, остальные 80 %наименований товара -- лишь необходимое дополнение, обязательный ассортимент. Согласно методу Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части. Широко применяемый в логистике ABC - анализ предлагает более глубокое разделение -- на три части. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по степени вклада в результат деятельности.

Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С -- номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок.

Для того чтобы минимизировать риск ошибки, необходимо придерживаться следующего алгоритма. ABC - анализ представляет собой следующую последовательность действий:

а) определение цели анализа;

б) определение объектов анализа;

в) дифференциация объектов анализа по группам ABC;

г) выстраивание показателей в порядке убывания;

д) разделение объектов на группы ABC на основе среднестатистических данных.

Первым этапом АВС - анализа является определение цели анализа. Многие пропускают это действие, в результате чего заходят в тупик. Что АВС - анализ не является самоцелью, это всего лишь инструмент, который при умелом обращении способен дать определенный результат. Одно и то же множество объектов анализа будет разделено на группы по-разному, в зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен быть правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю.

Вторым шагом является определение объекта анализа ассортимента, формирование исходных данных. В качестве объекта анализа ассортимента может выступать товарная категория, группа, подгруппа, номенклатурная единица, клиент (для оптовой торговли), дебитор, поставщик и т.п.

При проведении анализа ассортимента компаний в целях управления ассортиментом имеет смысл выбрать в качестве объекта анализа объем продаж по категориям, что позволит провести детальный анализ.

3 категории товаров формируют 80 % всей маржинальной прибыли от продаж косметических средств гипермаркета. Именно эти категории являются ключевыми для финансового результата и поэтому требуют наиболее пристального внимания. Категории товаров группы B формируют 15 % прибыли. Оставшиеся 5 % принадлежат трем товарным категориям, которые являются наименее значимыми с точки зрения формирования прибыли.

Таким образом, снизив количество закупаемых категорий товаров группы «С», станет возможным минимизировать остатки и тем самым, снизить издержки за хранение неликвидных товаров.

После проведения АВС анализа можно выявить отдельные категории товаров, которые пользуются спросом, следовательно, сделать акцент именно на них.

Заказывать товары именно по категориям два раза в неделю, так же объем заказа увеличить в два раза. Это позволит избежать недопоставки и отсутствия запасов.

Таким образом, регулярное использование данного метода, позволит улучшить работу в области закупок и запасов и выявить категории товаров, которые пользуются большим спросом.

3.3 Экономическое обоснование предложенных решений

В целях совершенствования области закупок и запасов в условиях нестабильности работы поставщиков в ООО «Метро Кэш энд Кэрри» рекомендуется нанять на работу категорийного менеджера и ввести соответствующую автоматизированную систему.

Чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения категорийного управления, необходимо рассчитать количество затрат на оплату труда и на привлечение должности категорийного менеджера.

Расходование денежных средств составляют: на оплату размещения объявлений в специализированных изданиях, интернет-ресурсах, услуг кадровых агентств.

Заработная плата категорийного менеджера колеблется от 30 до 80 тысяч рублей в месяц. Средняя зарплата категорийного менеджера составляет около 40 тысяч рублей в месяц.

В связи с этим в таблице 3.3 указаны источники поиска, затраты на привлечение и оплату труда.

Таблица 3.3 - Определение затрат в рублях

Оплата труда и методы поиска должности	Сумма затрат
Заработная плата одного работника	30000/месяц
Доступ к базе резюме на сайтах	2300/14 дней
Услуги кадровых агентств	15000

Таким образом, как видно из таблицы, капиталовложения на привлечение и заработную плату одного сотрудника в год составит 257300 рублей. Проведем расчет планируемой чистой прибыли проекта.

По прогнозам специалистов внедрение категорийного менеджера позволяет увеличить выручку предприятия на 4%

Таким образом, в будущем году от предложенных мероприятий компания рассчитывает на рост объема продаж (таблица 3.4)

Таблица 3.4 - Прогноз продаж на будущий год

Поставщики	объем продаж за 2014 год до внедрения категорийного менеджера	объем продаж после внедрения категорийного менеджера
1. Procter&Gamble	45610390,21	47434806
2. ReckittBenckiser	11670873,82	12137709
3. SCA HygieneProducts	12498222,02	12998151
4. Невская косметика	3967473,9	4126172,9
5. Русалочка	1216882,7	1265558
6. Henkel	20589947,57	21413545
7. L'Orйal	961422,13	999879,02
8. Kimberly-Clark	3777719,53	3928828,3
9. Unilever	11670873,82	12137709

В результате, выручка от реализации проекта по поставщикам составит:

Таблица 3.5 - Выручка от реализации

Поставщики	Выручка от реализации
1. Procter&Gamble	1824416
2. ReckittBenckiser	466835
3. SCA HygieneProducts	499928,9
4. Невская косметика	158699
5. Русалочка	48675,31
6. Henkel	823597,9
7. L'Orйal	38456,89
8. Kimberly-Clark	151108,8
9. Unilever	466835
Итого:	4478552,2

Итого, выручка от внедрения категорийного менеджера косметических товаров составляет 4478552,2рублей.

Таким образом, годовой экономический эффект от привлечения категорийного менеджера составляет:

Э = ?П - ?К; (3.1)

где Э - экономическая эффективность:

?П - выручка от реализации

?К - капиталовложения на инвестирование проекта реализации

Э= 4478552,2-257300=4221252,2рублей

Далее осуществим расчет экономической эффективности от внедрения модуля ДОМИНО 8: Торговля. Категорийный менеджмент.

Внедрение модуля в систему предприятия занимает 1-2 дня. Есть возможность работы отдельно от «Домино» с другими бэк-офисными ПО и товароучетными системами, если они способны обеспечить необходимый поток информации в нужных разрезах. Длительного обучения работе с модулем не требуется, так как в нем используются и поддерживаются базовые понятия категорийного менеджмента, хорошо известные специалистам. От менеджеров, работающих с модулем, требуется выполнение простых и четких действий.

Программное обеспечение рассчитано на магазин любого формата. При правильной эксплуатации инвестиции в модуль окупаются за 1-2 месяца, максимум - за квартал.

Требования к серверу:

- сетевая операционная система NovellNetWare 3.12, 4.11 или Windows NT Server 4.0, а также Btrieve 6.15 или выше;

- свободное дисковое пространство для хранения баз данных -- не менее 1 Гб;

- конфигурация сервера определяется количеством рабочих станций, а также требованиями к надежности системы.

Требования к рабочей станции:

- IBM PC или совместимый: не ниже 486

- оперативная память: не менее 8 Мб

- монитор: любой, можно черно-белый

- свободное дисковое пространство для установки ДОМИНО: не менее 15 Мб

- русифицированный принтер: любой

Стоимость программы ДОМИНО 8: Торговля: 4600 рублей

Стоимость модуля Категорийный менеджмент: 700 рублей

Затраты на покупку программы составили:

З = 4600+700= 5300 рублей

Посчитаем финансовые показатели повышения эффективности работы специалиста после внедрения программы ДОМИНО 8: Торговля

Данные показатели складываются из:

- Время выполнения - сколько времени занимает выполнение операций до и после внедрения новых технологий, измеряется общим количеством часов, потраченных сотрудниками на ее выполнение.

- Разница - разница между временем выполнения операций до и после внедрения новых технологий.

- Частота - сколько раз операция выполняется в год.

- Процент работ сотрудника - часть работы, которая выполняется сотрудником при работе над событием.

- Итого - общая экономия времени по выбранной составляющей, которая определяется умножением разницы на периодичность проявления события.

Общая сумма итоговых значений по каждой составляющей и будет определять экономию времени на выполнение операции одним сотрудником за один год.

Произведение времени и ставки покажет финансовую экономию для одного сотрудника, а информация о количестве персонала, привлекаемого к выполнению операции, даст понимание, какая экономия при ее выполнении будет получена в целом для компании.

Таким образом, объем продаж в год с привлечением категорийного менеджера и в совокупности с автоматизированной системой будет составлять 116442358,2 рублей, это на 4478552,2 рублей больше.

Так же система ДОМИНО 8 выгодна для специалистов в финансовом плане, за счет сокращения времени на выполнение операций.

Внедрение категорийного менеджера дает следующие преимущества:

а) Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом, исходя из нее. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом.

б) Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.

в) Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом.

г) Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

д) Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.

е) Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5% в каждой категории. Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

ж) Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

з) Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

Заключение

В выпускной квалификационной работе был проведен анализ деятельности компании ООО «METROCash&Carry».

Изучены теоретические основы управления закупками и запасами в оптовой торговле.

Была дана общая характеристика предприятия, изучена его организационная структура.

Компания занимается оптовой и розничной продажей высококачественных продуктов питания и товаров первой необходимости по невысоким ценам и в широком ассортименте.

Структуру товарных запасов составляют 13 категорий.

Проведя анализ, было выявлено, что запасы 2014 г. превышают товарные запасы 2013 г. на 36,81 тыс. руб. и 20 дней, темп роста составляет 124,05 %.

Отдел логистики и поставок в компании координирует все функции в цепи логистики и поставок для достижения наилучшего сервиса для поставщиков за максимально возможно низкую цену.

В настоящее время в компании для различных типов продукции/поставок применяются различные схемы поставки на распределительные центры (РЦ).

На Распределительном центре создаются собственные товарные запасы, из которых выполняются заказы в ТЦ.

Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса.

Работа с поставщиками ведется в отделе закупок в «METROCashandCarry», так же отдел работает с ассортиментом товаров, ценами, промо-акциями, торговыми центрами, отделами контроля качества, открытии новых торговых центров, составлении аналитики. У компании есть база основных поставщиков товаров.

За период выявлено 3 компании-поставщика, у которых относительно большой объем недопоставок, Procter&Gamble, ReckittBenckiser, Henkel.

В связи с этим было предложено провести структуризацию косметических средств для более детального анализа. Была составлена ассортиментная матрица и ABC-классификация.

Таким образом, можно снизить количество закупаемых категорий товаров группы «С», чтобы минимизировать остатки и тем самым, снизить издержки за хранение неликвидных товаров.

Были выявлены категории товаров, которые пользуются относительно большим спросом, в связи с этим было предложено делать акцент именно на категории товаров и заказывать больших объемов. Это исключит отсутствие запасов и недостачи товаров.

Для категорийного управления ассортиментом было предложено нанять на работу категорийного менеджера и в поддержку внедрить в учетную систему предприятия, так как работа с ассортиментной матрицей предполагает анализ большого массива информации.

Можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по улучшению системы управления запасами и процессом закупки экономически оправданны. Применение их в будущем, позволит предприятию увеличить объем продаж.

В целом, цель выпускной квалификационной работы - разработка комплекса мероприятий по улучшению процесса закупки товаров и управления запасами в ООО «METROCash&Carry» была достигнута.

экономический гипермаркет торговля косметический

Библиографический список

1. Исследования РБК. research/2014 год

2. Щепакин М. Б., Якунчева М. С. Анализ тенденций развития парфюмерно-косметического рынка юга России // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2012. -- № 4. -- С. 55--65.

3. Новикова Е. Тенденции российского розничного рынка парфюмерно-косметической продукции в 2014 году // Материалы международной конференции «Интеграция -- Информация -- Индивидуальность. Новые возможности эффективного бизнеса» 2-го Московского косметического форума «Cosme-tigueNewsForum». -- М., 2014. -- С. 36--37.

4. «ОК 005-93. Общероссийский классификатор продукции» (утв. Постановлением Госстандарта России от 30.12.1993 N 301) (ред. от 22.10.2014) (дата введения 01.07.1994)

5. Вилкова С.А., Свекольникова О.Ю., Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», Статьи за 2013 год | Статьи из номера N1 / 2013, «Исследование регионального рынка косметических товаров и потребительских предпочтений»

6. Данные procterandgamble

7. Новикова Е. Тенденции российского розничного рынка парфюмерно-косметической продукции в 2014 году // Материалы международной конференции «Интеграция -- Информация -- Индивидуальность. Новые возможности эффективного бизнеса» 2-го Московского косметического форума «Cosme-tigueNewsForum». -- М., 2014. -- С. 36--37.

8. Романович Н. Отечественная и импортная парфюмерия в предпочтениях воронежцев // Материалы международной конференции «Российский парфюмерно-косметический рынок: взгляд в ХХ1 век» 1-го Московского косметического форума «CosmetigueNewsForum». -- М., 2011. -- С. 55--56.

9 Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2001. - 396 с. (с. -)

10. Новиков О.А., Мясникова Л.А. Закупка и формирование товарного ассортимента // Современная торговля. - 2011. - №12. - С. 2-5.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 388 с.

12 Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 327 с. (с. -)

13 Неруш Ю.М. Логистика: учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 389 с. (с. -)

14 Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: учебник для вузов. - М.: Банки и бир-жи, ЮНИТИ, 1997. - 271 с. (с. -)

15 Управление запасами в цепях поставок: Учебник/Алла Николаевна Стерлигова - Москва: Инфра-М, 2009, 430 с.

16 Логистика: учебник: по специальностям 0602 "Менеджмент" (по отраслям), 0607 "Маркетинг" (по отраслям), 0608 "Коммерция" (по отраслям) / А. А. Канке, И. П. Кошевая. - Москва: Инфра-М: Форум, 2007. - 384 с.

17 Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: [учебник] / В. В. Дыбская [и др.]. - Москва: Эксмо, 2008. - 939 c.

18 Логистика складирования: учебник: по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / В. В. Дыбская. - Москва: Инфра-М, 2012. - 557, [1] с.

19 Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / Н. К. Моисеева. - Москва: Инфра-М, 2010. - 527 с.

20 Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. - Москва: Дашков и Кє, 2012. - 978 с.

21 Общий курс транспортной логистики: учебное пособие по дисциплине специализации специальности "Менеджмент организации" / Л. С. Фёдоров, В. А.Персианов, И. Б. Мухаметдинов. - Москва: КноРус, 2011. - 309 с.

22 Организация производства в условиях переходной экономики / [С. А. Пелих и др.]. - Минск: Право и экономика, 2009. - 576 с.

23 Основы логистики: [теория и практика] / [В. В. Щербаков и др.]. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Питер Пресс, 2009. - 426 с.

24 Основы логистики: учебник [по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / Б. А. Аникин и др.]. - Москва: Проспект, 2012. - 339 с.

25 Степанов, В. И. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки "Экономика" и экономическим специальностям / В. И. Степанов. - Москва: Проспект, 2010. - 487 с.