Маркетингові комунікаційні процеси в ПАТ КБ "Приватбанк"

Цілі переводяться в завдання. Ясно, що в тому випадку, якщо в плані не будуть вказані кількісні завдання, не існує способів об'єктивної оцінки кампанії.

Актуальною є оцінка інвестицій в комунікації, що неможливе без контролю на основі планових показників.

Розділ 2. Можливі проблеми. Основна мета цього розділу - відповідь на питання: чи існують які-небудь внутрішні або зовнішні чинники, здатні перешкодити виконанню вказаних в плані цілей і завдань? Важливими аспектами можуть бути стан середовища, а також організаційні проблеми усередині компанії. Якщо метою комунікаційного плану є затвердження фірми в ролі технологічного лідера галузі, треба оцінити стан розвитку НТП. В результаті існування деяких з проблем такого роду може потрібно зміна вказаних в плані цілей. Таким чином, це розділ припущень про можливі сценарії розвитку.

Розділ 3. Комунікаційна стратегія. Мета - це те, чого ми хочемо досягти, стратегія - яким чином ми хочемо досягти цього, а планом є докладний опис дій, які необхідно виконати. Стратегія є коротким описом політики по досягненню поставлених цілей і завдань, тобто "яким чином" вони повинні бути досягнуті.

Розділ 4. Опис цільової аудиторії. Існують два питання, які необхідно розглянути для досягнення найвищої ефективності маркетингових комунікацій. Перш за все необхідно точно визначити межі кожного сегменту або ніші ринку як групи споживачів, що мають аналогічні характеристики. На промисловому ринку це означає визначення осіб, які належать до групи керівних співробітників центрів по закупівлях. Другий, не менш важливе питання - це якісна оцінка цільових аудиторій.

Розділ 5. Формулювання повідомлення. Важливо розуміти, що повідомлення - не перерахування характеристик продукту або його функцій і експлуатаційних якостей. Повідомлення - це швидше питання визначення отримуваних покупцями вигод. Раніше розглядалося питання про те, що споживачі купують тільки відчутні вигоди - атрибути товару, і якщо покупець вважає, що він отримує необхідне задоволення, це так і є зі всіх точок зору. Таким чином, повідомлення повинні передаватися з метою задоволення "потреб" і "бажань" потенційних покупців, які можуть бути точніше описані терміном "потреби". Необхідно також з'ясувати пріоритети повідомлень і скласти їх так, щоб вони відповідали потребам кожного члена групи ухвалення рішення про покупку.

Розділ 6. Вибирання засобів комунікації. Засобами комунікації є канали, по яких повідомлення посилаються до цільової аудиторії. У плані указується, як кожен з вибраних засобів пов'язаний з останніми за часом, виду передаваних повідомлень і по так званому формованому іміджу. Для оптимізації витрат ці компоненти настроюються на кожну з цільових аудиторій.

Розділ 7. Розробка детальних тимчасових графіків. Графік зазвичай складають строком на один рік. Він може бути частиною більш довгострокової програми. Можуть використовуватися і коротші проміжки часу, проте украй корисним є пов'язання графіка дій на триваліші терміни. Практика показує, що, наприклад, поштова рекламна кампанія може допомогти в проведенні виставки за умови координації тимчасових графіків.

Розділ 8. Складання бюджету. Найраніша стадія, на якій можна виконати розрахунок бюджету, - це етап закінчення складання плану. Немає сенсу складати бюджет виходячи з певної суми грошей, намагаючись придумати, яким чином їх краще витратити. Ця сума може бути дуже великою або дуже маленькою. Складання бюджету - це питання простій оцінки всіх включених в план пунктів.

Розділ 9. Розробка системи контролю і оцінки ефективності. За умови, що завдання комунікаційного плану чітко вказані і мають кількісні значення, оцінка ефективності кампанії є важливою, але простою справою. У випадку невиконання намічених цілей, необхідно проводити коректування кампанії. Оцінка тільки за допомогою показника об'єму продажів неприйнятна, оскільки на цей показник впливає безліч сторонніх чинників, таких, як характеристики продукту, ціна, терміни постачання і, звичайно, ефективність роботи торгового персоналу. Типові цілі маркетингових комунікацій - інформованість про продукти, сприйняття товару, формування іміджу товарної марки і тому подібне.

Розділ 10. Ресурси. Під ресурсами маються на увазі людські ресурси, як в плані кількості співробітників, що займаються проведенням кампанії, так і в плані їх професійних можливостей по виконанню необхідної роботи з максимальною ефективністю. У цю частину плану необхідно також включати використання послуг інших фірм, таких як рекламні агентства і консультаційні фірми по питаннях PR. У цей розділ повинні бути також включені витрати на підвищення кваліфікації співробітників і додаткові витрати.

3.2 Аналіз асортиментної політики банку

Для формування комплексу маркетингових комунікацій та ефективної пропозиції конкретного банківського продукту виділеному цільовому сегменту,індивідуальному клієнту потрібно проаналізувати та внести зміни в асортиментну політику банку.

Можливі зміни у товарному асортименті пластикових карток "Приватбанку", викликані змінами у зовнішньому середовищі:

- зменшення кількості різновидів корпоративних карток внаслідок банкрутства підприємств, скорочення корпоративного сектору;

- введення нової асортиментної групи пластикових карток внаслідок появи потреби з боку сформованого нового сегменту споживачів;

- зменшення кількості різновидів особистих карток внаслідок зниження попиту;

- збільшення кількості різновидів зарплатних карток внаслідок переведення на обслуговування карткових рахунків у "Приватбанк" тієї частини підприємств, що раніше обслуговувалася в інших банках, які тепер оголошено банкрутами.

Можливі зміни у товарному асортименті пластикових карток "Приватбанку", викликані внутрішніми потребами підприємства:

- збільшення кількості різновидів депозитних карток для залучення вкладів населення;

- введення нового виду внутрішньої зарплатної картки для працівників банку;

- введення нового виду внутрішньої особистої картки для мотивації і винагород працівників банку;

- закриття деяких видів особистих карток через їх нерентабельність.

Асортиментна політика "Приватбанку" ґрунтується на основі глибокого вивчення споживчих переваг, яке, проте, не передбачатиме декомпозицію цих переваг до найдрібніших елементів 4Р, а базується на комплексному ставленні споживачів до запропонованих альтернатив.

Асортиментна політика визначається у певних номенклатурних позиціях, кожна з яких має визначену кількість товарних різновидів. Більшість українських банків формують і підтримують обрану ними групову асортиментну номенклатуру, що створює їхній товарний профіль. Зазвичай, цей параметр є стабільним і незначно змінюється в часі. У стратегічному напрямі може відбутися диверсифікація товарного профілю, або й істотна його зміна, що залежить від стану ринку банківських послуг, зміна його погляду на майбутнє тощо. При чому значної трансформації зазнає асортиментна політика, яка є основною складовою товарної політики.

Не менш важливою характеристикою асортиментної політики банку є масштабність асортиментних змін. Вона визначається на основі комплексної оцінки статичних і динамічних ознак асортиментної політики. Так, високий рівень динаміки асортименту свідчить про управлінську активність щодо його змін. Однак, значне процентне зростання кількості категорій товарів при різних базових характеристиках свідчать про різну масштабність асортиментних зрушень. Тому, вагомість динамічних ознак буде більшою за умови наявності у торговельного підприємства широкого базового асортименту товарів (табл. 3.2). Особливо це стосується номенклатури товарів (широта асортименту), оскільки значне її коригування є свідченням вагомості асортиментних зрушень, реалізація яких потребує значних витрат.

Таблиця 3.2 - Ідентифікація асортиментних змін "Приватбанку"

Показники	Напрями зміни
Широта асортименту	Без змін	Без змін	Без змін	Без змін
Глибина асортименту	Зростання	звуження	звуження	зростання
Зміст асортиментної політики	Універсалізація	спеціалізація	номенклатурна універсалізація	номенклатурна спеціалізація

Отже, превагами асортиментної політики "Приватбанку" є:

- глибина асортименту;

- насиченість асортименту;

- націленість на задоволення потреб широкого кола споживачів

- існуюча структура асортименту найкраща с поміж інших українських банків;

- дотримання принципу "4Р".

Недоліками асортиментної політики "Приватбанку" є:

- багато позицій асортименту платіжних карток є нерентабельними або не користуються достатнім попитом;

- необхідність оптимізації структури асортименту;

- необхідність інновацій у структурі асортименту.

"Приватбанк" має сформувати чотири ключових принципи, яким повинна одночасно задовольняти продукція, яка претендує бути залученою до базового асортиментного ряду підприємства, а саме:

- задоволення потреб споживачів;

- формування найбільшого вкладу у валовий дохід;

- генерування максимальної суми чистих грошових потоків;

- найшвидша обіговість.

Проведемо АБС-аналіз асортименту пластикових карток "Приватбанку".

1. Об'єкт аналізу - товарна одиниця (позиція).

2. Параметр, по якому будемо проводити аналіз об'єкта - обсяг продажу, штук.

3. Сортируємо об'єкт аналізу в порядку зменшення значення параметра.

4. Визначення груп А, В і С.

Для визначення приналежності вибраного об'єкту до групи необхідно:

- розрахувати долю параметра від загальної суми параметрів вибраних об'єктів

- надати значення груп вибраним об'єктам.

Розподіл, що рекомендується.

Таблиця 3.3 - Аналіз асортименту пластикових карток "Приватбанку"

Товарна позиція	Обсяг продажу за 2011 рік, шт
Visa Business Auto Card Domestic	329856
"Найкращий подарунок"	259863
Blitz Business Card - неперсонализированная	245896
MasterCard World Signia	235412
Cirrus / Maestro "Миттєва"	198365
Visa Electron "Миттєва"	150000
MasterCard Gold	145871
Visa Business Electron - персонализированная	134568
Cirrus / Maestro	101236
MasterCard Standard	98421
Student Card	95235
MasterCard Gold side-card	74963
MasterCard Standard "Морской"	65893
Eurocard/ MasterCard Gold	56896
Visa Auto Card Classic	36524
MasterCard Standard "Меридіан"	32963
Visa Electron	32510
VISA ELECTRON INSTANT SALARY	28937
MasterCard Platinum	23189
VISA ELECTRON и CIRRUS/MAESTRO	17563
Visa Classic	15932
Visa Classic Free Design (Фото-карта)	15698
Visa Business	14289
Visa Gold	14258
Eurocard/ MasterCard Corporate	14236
VISA CLASSIC DOMESTIC	9546
VISA CLASSIC и EuroCard/MasterCard MASS	7896
Visa Gold mini	2001
Visa Electron подарочна	1302
Visa Platinum	1230
Cirrus / Maestro подарочна	1089
VISA GOLD и EuroCard/MasterCard GOLD	1089
Visa Business AutoCard	1012
Visa Gold	968
Visa Platinum mini	953
Visa Infinite	236
Всього	2465896

Група А - об'єкти, сума частки яких, складає перші 50 % від загальної суми параметрів.

Група В - наступні за групою А об'єкти, сума частки з накопичувальним підсумком яких, складає від 50 % до 80 % від загальної суми параметрів.

Група С - об'єкти, що залишилися, сума частки з накопичувальним підсумком яких, складає від 80 % до 100 % від загальної суми параметрів.

Таблиця 3.4 - Четвертий етап АВС-аналізу

Товарна позиція	Обсяг продажу за 2011 рік, шт.	Частка, %	Частка з накопичувальним підсумком
Visa Business AutoCard Domestic	329856	13,38	13,38
"Найкращий подарунок"	259863	10,54	23,92
Blitz Business Card -неперсонализированная	245896	9,97	33,89
MasterCard World Signia	235412	9,55	43,44
Cirrus / Maestro "Миттєва"	198365	8,04	51,48
Visa Electron "Миттєва"	150000	6,08	57,56
MasterCard Gold	145871	5,92	63,48
Visa Business Electron -персонализированная	134568	5,46	68,94
Cirrus / Maestro	101236	4,11	73,05
MasterCard Standard	98421	3,99	77,04
StudentCard	95235	3,86	80,9
MasterCard Gold side-card	74963	3,04	83,94
MasterCard Standard "Морской"	65893	2,67	86,61
Eurocard/ Mastercard Gold	56896	2,31	88,92
Visa AutoCard Classic	36524	1,48	90,4
MasterCard Standard "Меридіан"	32963	1,34	91,74
Visa Electron	32510	1,32	93,06
VISA ELECTRON INSTANT SALARY	28937	1,17	94,23
MasterCard Platinum	23189	0,94	95,17
VISA ELECTRON и CIRRUS/MAESTRO	17563	0,71	95,88
Visa Classic	15932	0,65	96,53
Visa Classic Free Design (Фото-карта)	15698	0,64	97,17
Visa Business	14289	0,58	97,75
Visa Gold	14258	0,58	98,33
Eurocard/ Mastercard Corporate	14236	0,58	98,91
VISA CLASSIC DOMESTIC	9546	0,39	99,3
VISA CLASSIC и EuroCard/MasterCard MASS	7896	0,32	99,62
Visa Gold mini	2001	0,08	99,7
Visa Electron подарочна	1302	0,05	99,75
Visa Platinum	1230	0,05	99,8
Cirrus / Maestro подарочна	1089	0,04	99,84
VISA GOLD и EuroCard/MasterCard GOLD	1089	0,04	99,88
Visa Business AutoCard	1012	0,04	99,92
Visa Gold	968	0,04	99,96
Visa Platinum mini	953	0,04	100
Visa Infinite	236	0,01	100
Всього	2465896	100

Результати аналізу оформимо в таблицю 3.5.

Отже, як видно лише п'ять видів пластикових карток "Приватбанку" приносять 51,48 % загального обороту від продажу карток. Ці картки в основному відносяться до групи корпоративних карток. Отже, цей сегмент виявився більш перспективним і прибутковим ніж це вважалося раніше. Найбільш непопулярними є картки класу "Люкс" - Visa Gold, Visa Infinite та інші. Це можна пояснити в першу чергу їх високою вартістю.

Таблиця 3.5 - Результати АВС- аналізу асортименту пластикових карток "Приватбанку"

	Обсяг продажу, шт.	Частка	Кількість товарних позицій	Частка товарних позицій у загальному обсязі, %
Група А	1269392	51,48	5	8,3
Група В	725331	29,42	6	16,7
Група С	471173	19,11	25	75
Всього	2465896	100	36	100

Таким чином, банку вигідніше продати більше недорогих карток, ніж небагато дорогих. Значить, банк має звузити асортимент особистих карток у напрямку зменшення позицій непопулярних дорогих марок класу "Люкс".

3.3 Реструктуризація інформаційного забезпечення маркетингової діяльності підприємства ПАТ КБ "Приватбанк"

Передумовою розробки ПАТ КБ "Приватбанк" ефективного комплексу маркетингових комунікацій є проведення глибокого сегментування клієнтів. Інформаційне забезпечення процесу сегментування досягається за допомогою створення клієнтської бази даних банку.

Про наявність у ПАТ КБ "Приватбанк" якісної бази даних про клієнтів не може бути і мови - інформація, необхідна для проведення сегментування абсолютно розрізнена. У процесі одержання необхідних для дослідження даних, приходилося звертатися практично в усі існуючі в банку продуктові відділи ПАТ КБ "Приватбанк".

У кожнім відділі ПАТ КБ "Приватбанк" сформована своя база даних про клієнтів. Проведене дослідження дозволило виявити значні, на наш погляд, недоліки, властиві існуючому у банках порядку збору інформації про клієнтів: відсутність єдиного підходу до клієнта, відсутність даних персонального характеру, відсутність так званих "накопичувачів" інформації для відстеження змін даних у динаміці, відсутність постійного моніторингу зміни стану клієнтів. Збір і аналіз інформації про клієнтів у банку, відбувається не постійно, а від випадку до випадку, відсутність практики збору інформації про керівників і провідних співробітників, корпоративних клієнтів, що обслуговуються в банку - підприємств, організацій, установ.

Таким чином, необхідно зробити висновок про низьку ефективність існуючого в ПАТ КБ "Приватбанк" порядку збору інформації про клієнтів як основи сегментування і наступної розробки комплексу маркетингових комунікацій. У зв'язку з цим являється обґрунтованою доцільність реорганізації служб маркетингу в банку з метою їхньої орієнтації на створення бази даних, орієнтованої на клієнтів. Управління інформаційними системами повинне розвитися в маркетингові інформаційні системи (МІС). Сигнали від клієнтів, що мають статистичну значимість, варто уловлювати і використовувати більш швидко і точно.

Для формування повноцінної бази даних в ПАТ КБ "Приватбанк" необхідно обов'язкове використання інформації двох видів: внутрішньобанківській і зовнішній інформації. Для створення повноцінної бази даних про клієнтів, необхідно виявити інформаційні джерела, провести збір, обробку й аналіз відповідної інформації. На наш погляд, джерела банківської інформації варто підрозділяти на джерела внутрішньої і зовнішньої інформації.

Провести повну діагностику клієнта, що дає представлення про фінансовий, організаційний і збутовий потенціал фірми - потенційного/реального клієнта банку, неможливо без допомоги інформації, одержуваної з зовнішніх інформаційних джерел. Необхідне застосування стаціонарного аналізу, що проводиться в стаціонарних умовах групою експертів на підставі фінансових показників - баланс підприємства, звіт про прибутки, рух коштів і т.п.

При проведенні стаціонарного аналізу стану клієнта рекомендується використовувати наступну послідовність дій. Насамперед, це обробка даних, що знаходяться в друкований засобах масової інформації, у довідниках статистичних даних, офіційних звітах й інших відомих джерелах. Багато чого може дати бесіда з конкурентами цікавлячої банк фірми, зі співробітниками, що раніше працювали на ній, а також їх колишніми чи дійсними партнерами (постачальниками).

Далі починається глибока аналітична робота і пошук даних з інших джерел. До їхнього числа можна віднести органи контролю, у т.ч. податкового, інформацію арбітражних судів, патентних організацій, транспортних компаній, банків і страхових компаній що обслуговують та ін. В офіційних звітах вищезгаданих фірм і організацій можна взяти багато корисного про бізнес і стан діяльності цікавлячої банк фірми.

Як основу для сегментування клієнтського контингенту, необхідне створення маркетингової інформаційної системи в ПАТ КБ "Приватбанк", продуктом діяльності якої буде формування баз даних, орієнтованих на клієнтів.

Правові аспекти створення і використання баз даних, висвітлюються в Конституції України, Законах України про інформацію ", про захист інформації в автоматизованих системах ", про державну статистику, про рекламу ", Кримінальному Кодексі України.

На ринку банківських інформаційних технологій з'явився клієнтоорієнтований продукт - Sales Expert. Він позиціонується як система управління взаєминами банку з клієнтами - CRM (Customer Relationship Management) [73, с. 96].

Ця нова технологія припускає:

зміну робочих місць співробітників ПАТ КБ "Приватбанк", що здійснюють безпосередні контакти із клієнтами;

децентралізацію функцій банківського маркетингу;

зміни в організації і використанні баз даних про клієнтів.

Нова організація й оснащення робочих місць банківських співробітників, що здійснюють контакти із клієнтами, повинна дозволяти службовцям не тільки вести діалог із клієнтом і автоматично генерувати ті чи інші банківські операції, але і керувати комунікаційною кампанією (тобто пропонувати клієнту нові продукти) у рамках маркетингу "кожному клієнту - окремий продукт " (one to one), що був розроблений у США не набагато більше п'ятьох років тому. При цьому інформація про профіль (соціально-демографічний, психографічний та ін.) клієнта і про історію його комерційних відносин із банком повинна надходити на екран комп'ютера, що допоможе службовцю чи консультанту прийняти необхідне рішення.

Робоче місце повинно забезпечити надання всім клієнтам однаково високого рівня продуктів, що припускає:

персоналізацію продуктів з метою підвищення прибутку від кожної операції;

сприяння в пошуку запитуваних досьє, документів і операцій;

допомогу в здійсненні процесів;

управління і контроль над інформацією про об'єкт і управління зв'язками між об'єктами.

Децентралізація банківського маркетингу, безпосередньо зв'язана з новим типом робочого місця, виявляється в передачі деяких маркетингових функцій зі спеціальних служб, що займаються маркетингом, в операційні служби банку, що збільшить чисельність користувачів новою технологією СRМ. Так, деякі операційні підрозділи банку могли б доповнювати сценарії комунікаційних кампаній своїми розуміннями і рекомендаціями з урахуванням специфіки ринків, що обслуговуються ними. У цих умовах відділи банку, що займаються укладанням різних угод із клієнтами (front-office), зможуть усе частіше незалежно від служб маркетингу розробляти власні заходи для досягнення визначених комерційних цілей.

В останній час на базі концепції маркетингу з'явився такий підхід у роботі банків з клієнтами, як "кастомізація". Компанія не просто прагне вивчити потреби всього цільового ринку, а намагається визначити нестатки кожного клієнта, його індивідуальні переваги і пропонує йому унікальний продукт. На наш погляд, даний підхід повинний бути включений в арсенал маркетингового інструментарію ПАТ КБ "Приватбанк", особливо якщо цільовим сегментом є корпоративні і VIP-клієнти. [62,с,108]

Системи CRM - системи, у центрі уваги яких знаходиться клієнт банку. Дані системи дозволяють, як би інтегрувати клієнта в сферу організації - банк постійно одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів і їхні потреби. І, виходячи з цих даних, банківська установа будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: виробництва продуктів, комунікаційних заходів, продажів, обслуговування й ін. Системи CRM - це системи (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами, для яких, у першу чергу, є всі дані, зв'язані з клієнтом банку, а вихідними - інформація, що впливає на поводження банківської установи в цілому чи на поводження її окремих елементів (упритул конкретного працівника банку).

На даний момент світовий ринок систем CRM ще тільки розвивається. Існує безліч проблем, для рішення яких банки впроваджують ці системи, усі їх можна, так чи інакше, звести до наступного: [62,с,136]

жорсткість конкуренції, унаслідок чого основною задачею для компанії є утримання наявних клієнтів;

мультиканальність взаємин тобто контакт між клієнтом і фірмою може здійснюватися різними способами - телефон, факс, WEB-сайт, пошта, особистий візит, у зв'язку з чим клієнт очікує, що вся одержувана по цих каналах інформація при наступних взаємовідносинах, буде розглядатися компанією у всій сукупності;

зміна ринкової орієнтації компаній. Перехід більшості компаній від продуктом і виробничо-орієнтованих концепцій до концепцій маркетингу. Багатьма компаніями межа якості і мінімізації витрат уже досягнута і клієнти більше звертають увагу на супровідні моменти покупки й обслуговування.

Слід помітити, що усі зазначені проблеми у повній мірі торкаються і діяльності ПАТ КБ "Приватбанк", обґрунтовуючи необхідність використання банком у своїй маркетинговій діяльності CRM-систем. CRM-додатки дозволять ПАТ КБ "Приватбанк" відслідковувати історію розвитку взаємин із клієнтами, координувати багатобічні зв'язки з постійними клієнтами і централізовано управляти продажами продуктів та клієнт-орієнтованим маркетингом, у тому числі через Інтернет.

CRM-системи - це дуже гнучкі і різнобічні системи. Кожна компанія, при впровадженні CRM-системи, може використовувати її для досягнення різних цілей. Відповідно, у залежності від цілей, що ставить перед собою компанія, упроваджуючи систему CRM, будуть змінюватися вхідні параметри і спосіб обробки, аналізу цих даних.

Виділяють три види систем по цілях, для яких звичайно використовуються стандартні CRM-системи: оперативне, аналітичне та колабораціонне використання. На наш погляд, на сучасному етапі розвитку банківських інформаційних систем, банкам необхідно саме оперативне використання CRM-систем. При цьому система використовується співробітником банку для оперативного доступу до інформації із конкретного клієнта в ході безпосередніх взаємини із клієнтом - процесу продажу й обслуговування. У даному випадку основним компонентом системи є додаток, що у наочному виді дозволяє представити співробітнику накопичену інформацію із окремого клієнта. У першу чергу від системи потрібно хороша інтеграції між усіма підсистемами, і можливості поповнювати базу даних при процесах взаємодії з клієнтом по всіх каналах.

Вивчення CRM-систем дозволило сформулювати властиві їм ключові функції і їх складові у виді табл. 3.6.

У процесі збору враховується будь-яка інформація, що відноситься до взаємодії клієнт-банк (ціль взаємодії - придбання банківського продукту, одержання інформації; при придбанні - опис продукту, тарифи, ціль придбання, й ін.). Також у систему вводиться особиста інформація по клієнту (якщо клієнт - фізична особа) і інформація про підприємство/установу/організацію (якщо клієнт - юридична особа).

Дана інформація заноситься й обновляється при кожній взаємодії банку з клієнтом, тобто при будь-якому контакті між двома сторонами, будь те особисте відвідування банку клієнтом, телефон, пошта, факс чи Інтернет. [72,с,158]

Таблиця 3.6 - Функції CRM-систем

Ключові функції	Складові функції
Збір інформації	Збір інформації, стосовно взаємодії клієнт-банк
	Відновлення інформації при кожній взаємодії банку із клієнтом
Обробка та аналіз інформації	Сегментування клієнтів
	Виявлення операцій, найбільше часто чинених клієнтом
	Побудова кастомізованого інтерфейсу клієнта
	Моделювання майбутньої поведінки клієнтів
	Оцінка та контроль ефективності проведених комунікаційних заходів
	Відстеження активності клієнта, зв'язаної з комунікаційними заходами банку
	Виявлення клієнтів, що приносять найбільш високий прибуток
Збереження	Збереження усієї детальної інформації про історію взаємин банку із клієнтом
Експорт	Наочне надання для співробітників банку "історії" кожного клієнта

Сегментування клієнтів проводиться для того, щоб комунікаційні повідомлення, що посилаються клієнтам, були для них як можна більш інформативні і відповідали їх індивідуальній специфіці. Система призначена для розробки маркетингової стратегії для кожної цільової групи. Дозволяє автоматично розбивати клієнтів на визначені групи, планувати маркетингову політику і порівнювати витрати на маркетинг і результати.

CRM виявляє операції, що найбільше часто здійснює клієнт, з метою побудови кастомізованого інтерфейсу, і пропозиції банком своїм клієнтам кастомізованих продуктів за допомогою індивідуалізованих комунікацій.

Система дозволяє моделювати майбутню поведінку клієнтів - визначати потенційні потреби клієнта, що можуть бути задоволені банком. На основі даних, зв'язаних з сімейним станом, доходом клієнта і т.п. аналізує, який банківський продукт необхідний клієнту у визначений момент.

У процесі оцінки і контролю ефективності проведених комунікаційних заходів, відбувається виявлення: у якому випадку більш велика імовірність одержання відповіді з боку клієнта.

Відстеження активності клієнта, зв'язаної з комунікаційними заходами банку, допомагає: диференціювати клієнтів по групах, створювати список рекламних розсилань по електронній пошті, показувати і прогнозувати залежність витрат на маркетинг і доход від цих витрат й т.п.

Важливу роль грають CRM-системи для залучення й утримання найбільш активних (ті, що приносять високий прибуток) клієнтів, оскільки, відповідно до закону Паретто, 80 % прибутку фірмі приносять лише 20 % її клієнтів, хоча в деяких випадках дослідження показують, що більш підхожим співвідношенням являється 90/10. Це порозумівається тим, що на частку хороших споживачів приходиться більше, чим при класичному правилі Паретто [18, с. 369]. Збір інформації про таких клієнтів дозволяє розробляти у відношенні цієї категорії в рамках прямого маркетингу цільових комунікацій.

CRM-система дозволяє зберігати всю детальну інформацію про історію взаємин банку і клієнта, про контакти клієнта і будь-якого банківського відділу і мети контакту. Вона дозволяє зберігати, обробляти і наочно представляти співробітнику банку контактну інформацію - історію по кожному клієнту.

Щоб витягати максимально повний доход від інформації про клієнта, певним чином структурована база даних про клієнтів повинна аналізуватися і доповнюватися постійно.

Надаючи широкі можливості в області збору й обробки величезних масивів інформації, нові технології разом з тим дозволяють установлювати тісні довірчі відносини з клієнтами, акціонерами і персоналом, а також розвивати нові типи відносин з ними. Це змінює основи і механізми традиційного банківського маркетингу. Слід зазначити, що головним, як і в докомп'ютерову епоху, повинне залишатися людське відношення до своїх клієнтів.

На основі правильних даних будуються психологічно бездоганні й економічно вигідні пропозиції. Пропозиції формулюються так, що від них майже неможливо відмовитися. Щоб цей прийом виявився діючим, потрібно правильно обробити правильні дані.

Поширено думку, що легше і, в остаточному підсумку, дешевше одержати якісну інформацію про клієнтів, заново зібравши свіжі дані. Наслідувані (legacy) системи часто сприймаються як ядро, прикуте до ноги. Вони містять масу накопичених даних і не вільні від помилок, на пошук і виправлення яких немає ні часу, ні грошей. Однак не слід відмовлятися від ретельно складеної, докладної, повної і перевіреної бази даних про клієнтів. Причина негативного відношення до наслідуваних систем полягає в недбалому веденні баз даних із самого початку. Якби вартість досягнення високої якості даних була незначна, без сумніву, всі організації мали б бездоганні записи. На жаль, видалення дубльованих і фрагментованих записів неминуче вимагає тривалої роботи людей і техніки [66, с. 52].

Використання нової технології СRМ зажадає серйозних змін управлінського й організаційного порядку. Виявлення джерел інформації, збір, обробка й аналіз відповідної інформації, повинні централізовано, систематично здійснюватися командою спеціально підготовлених співробітників - високопрофесійних фахівців, виділених в окремий підрозділ, основною метою якого і є діагностика клієнтів.

Вітчизняний фахівець у сфері банківських інформаційних систем Н.В. Єрьоміна указує, що більшість автоматизованих банківських систем (АБС) розроблені як файл/серверні системи, що зорієнтовані на використання персональних комп'ютерів, працюють у локальній мережі і функціонують у середовищі таких СУБД, як Clipper, FoxPro, db_Vista, Clarion, Btrieve та ін.

До складу АБС входять забезпечуючи та функціональні підсистеми. Забезпечуючи підсистеми об'єднують в собі всі види ресурсів, необхідні для функціонування системи. До їх складу відносяться такі підсистеми: інформаційного, програмного, математичного, технічного, лінгвістичного та організаційно-правового забезпечення.

Функціональні підсистеми об'єднують блоки, комплекси та окремі задачі, які реалізують певні банківські функції. Н.В. Єрьоміна, вивчивши структури різних банківських систем та провівши певне їх узагальнення, виділяє такі основні функціональні підсистеми АБС:

операційний день банку (ОДБ);

управління кредитними ресурсами (Кредити);

управління валютними операціями (Валютні операції);

управління депозитами (Депозити);

управління цінними паперами (Цінні папери);

управління касою (Каса);

внутрішньобанківський облік (Внутрішній облік);

управління розрахунками з використанням пластикових карт (Карткові операції);

звітність, аналіз діяльності банку (Аналіз) [18, с. 63].

У ПАТ КБ "Приватбанк" існують відділи інформаційно-банківських систем, однак, до їх основних задач відноситься забезпечення функціонування програмного комплексу філій, контроль за експлуатацією комп'ютерної техніки. Зазначені відділи виконує наступні функції:

обслуговування електронного устаткування і систем зв'язку;

планування придбання комп'ютерного, офісного устаткування, засобів зв'язку, організація каналів зв'язку;

підготовка до підписання у встановленому порядку договорів на постачання й обслуговування комп'ютерного, офісного устаткування, засобів і каналів зв'язку;

проведення своєчасного технічного обслуговування і поточного ремонту устаткування;

установка РОS-терміналів у торговій мережі і навчання працівників торгових підприємств правилам експлуатації терміналів;

технічне обслуговування РОS-терміналів, встановлених у торговій мережі регіону і банкоматів, що належать банку;

надання прав доступу користувачам до серверів локальної обчислювальної сіті (ЛОС) у встановленому порядку;

системне адміністрування серверів і робочих станцій користувачів, встановлених у ЛОС, інсталяція системного програмного забезпечення і його модифікація;

підключення нових робочих станцій до ЛОС та їхня заміна;

неухильне дотримання Положення про систему безпеки в ЛОС банку;

своєчасне проведення антивірусних заходів у ЛОС й ін.

Як видно з відзначеного вище, відділи інформаційно-банківських систем виконують чисто технічне " обслуговування банківської інформації. Ми ж говоримо про необхідність економічного, маркетингового " використання існуючої внутрішньобанківської і зовнішньої інформації.

Для цього доцільно введення в ПАТ КБ "Приватбанк" відділу маркетингу, у рамках якого необхідне функціонування інформаційно-аналітичного сектора. У рамках дослідження була зібрана інформація щодо наявності в організаційних структурах ПАТ КБ "Приватбанк" відділу маркетингу чи інших відділів, що виконують маркетингові функції. В табл. 3.3 представлено відомості про наявність, найменування, підпорядкованість відділу маркетингу і кількості співробітників у них.

Дані таблиці дозволяють зробити наступні висновки. Відділ маркетингу в ПАТ КБ "Приватбанк" був створено значно пізніше дати створення самого банку, що характеризує факт недостатньої уваги керівництвом банків питанням маркетингу.

Таблиця 3.7 - Маркетингові відділи в організаційних структурах ПАТ КБ "Приватбанк"

Дата створення	Найменування	Підпорядкованість	Кіл-ть співників
1992	Відділ маркетингу	Директор	3

Плани маркетингу, як правило, розробляються по окремих типах банківських продуктів і часто не скоординовані з відповідними планами по інших продуктах. Усі ці плани можуть бути орієнтовані на ті самі групи клієнтів, і в такому випадку, вимагають використання тих самих комунікаційних каналів.

Кожен відділ ПАТ КБ "Приватбанк", що безпосередньо контактує з клієнтами концентрує зусилля на "своїх" продуктах і контролі над "своїми" витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.

Функції розробки маркетингових комунікацій, клієнтської політики, пошуку, залучення клієнтів і створення для них комфортних умов, оцінки якості обслуговування зважуються різними підрозділами ПАТ КБ "Приватбанк", діяльність яких координується недостатньо, тільки на рівні Генерального директора (Голови Правління) і по оперативних конкретних ситуаціях.

З метою усунення відзначених недоліків, активізації маркетингової комунікаційної діяльності, доцільне створення в організаційній структурі банків відділу маркетингу (якщо він ще не створений), а в ньому - сектора інформаційно-аналітичної роботи. [35, с. 63]

На рис. 3.2 представлено схему структури відділу маркетингу, що рекомендується ПАТ КБ "Приватбанк"для організації ефективної маркетингової діяльності на міжнародному ринку банківських продуктів. Задачею інформаційно-аналітичного сектора є інформаційне забезпечення створення банком бази даних, орієнтованої на клієнта.

Інформація про клієнта особистого характеру надходить в інформаційно-аналітичний сектор з front-Office, створюваного зі співробітників банку, що безпосередньо контактують із клієнтами. Вона може бути отримана різними способами: у процесі особистих бесід із клієнтом; за допомогою заповнення клієнтом/співробітником індивідуальної карти; за допомогою заповнення клієнтом/співробітником інформаційних анкет:

- продуктові відділи;

- потік вхідної інформації про клієнта особистого характеру;

- потік вхідної інформації про клієнта фінансового характеру - потік вихідної інформації - дії у відношенні клієнта.

Інформація особистого характеру є незамінною для проведення сегментування індивідуальних клієнтів з використанням таких перемінних, як: демографія, психографія, поведінкові мотиви.

Інформація про клієнта фінансового характеру надходить у сектор із усіх продуктових відділів, де клієнт коли-небудь, обслуговувався і містить відомості про те, коли, якими банківськими продуктами, на яких умовах і як довго він користався. [44, с. 28]

Вихідна інформація є результатом акумулювання й аналізу інформації персонального і фінансового характеру про клієнта за визначений період і служить обґрунтуванням дій у відношенні клієнта.

Відділ маркетингу повинний узяти на себе наступні функції:

координація діяльності клієнтоорієнтованих підрозділів банку;

вироблення ефективної стратегії комунікаційної діяльності у відношенні клієнтів;

створення в банку атмосфери поважного відношення кожного співробітника до клієнта, якісного надання всіх продуктів.

Маючи можливість колегіального заслуховування звітів і оцінки роботи керівників підрозділів, що працюють із клієнтами, глибокого аналізу наявної й що надходить аналітичної інформації, обліку всіх скарг, зауважень клієнтів, відділ зможе стати:

а) серйозним помічником керівництва банку у веденні й удосконалюванні роботи з клієнтурою;

б) органом координації зусиль підрозділів на рішенні найважливіших задач клієнтської роботи, вибору пріоритетів, концентрації ресурсів, оцінки якості роботи;

в) аналітичним центром по розширенню спектра продуктів і послуг банку, перебуванню нових ринків збуту, оцінці своїх конкурентів;

г) структурою, де формується комунікаційна і тарифна політика банку.

Для успішної роботи відділу необхідна визначена формалізація, позначення його цілей, задач, відповідальності, рівня управління.

Кількісний склад відділу маркетингу повинен варіюватися в залежності від того, чи є він структурним підрозділом Головного банку, обласної філії чи без балансового відділення. У структурі відділення сектор маркетингу може складати 1-2, обласної філії - 4-5, Головного банку - 6-7 співробітників відповідно.

Пропоноване організаційно-інформаційне забезпечення створення ПАТ КБ "Приватбанк" бази даних, орієнтованої на клієнтів, дозволить здійснити:

- більш глибоке сегментування клієнтів;

- моделювання структурного "профілю" клієнтів на базі створення автоматизованої картотеки;

- моделювання майбутньої поведінки клієнтів, що дозволяє випередити конкурентів і домогтися позитивної відповіді клієнта на пропозицію банку придбати інноваційний банківський продукт;

- формування комплексу маркетингових комунікацій для ефективної пропозиції конкретного банківського продукту виділеному цільовому сегменту, ніші, індивідуальному клієнту.

3.4 Формування ефективної комунікаційної політики ПАТ КБ "Приватбанк" для міжнародних клієнтів

Ефект комунікацій залежить від ряду факторів. До тих з них, що контролюються, можна віднести основні компоненти комунікаційного процесу. Можна підібрати авторитетного комунікатора, популярний серед даної аудиторії канал, розробити виразне повідомлення, знизити рівень перешкод, забезпечити ефективний зворотний зв'язок, який допомагає своєчасно коригувати недоліки в організації процесу комунікацій і розробці програми комунікації.

Оцінка ефективності комунікацій може носити як кількісний, так і якісний характер. Кількісний аспект більше притаманний комерційним комунікаціям і пов'язаний з оцінкою кількісних показників (наприклад, на скільки змінився обсяг продажів, якою є частка ринку; ефективність реклами, тобто відношення отриманого в результаті реклами ефекту до рекламних витрат). Якісний характер комунікацій важче виміряти, бо оцінка здійснюється по якісних показниках. У процесі комунікації можна виділити три рівні ефективності: сприйняття, відношення і поведінка, що кореспондуються з трьома рівнями реакції ринку - пізнавальною, емоційною і поведінською.

Розробка ефективної комунікаційної політики ПАТ КБ "Приватбанк" починається, насамперед, з визначення бюджету, тобто суми коштів, що буде витрачена на впровадження окремих інструментів комунікаційної політики. Розмір бюджету важливий з погляду плану комунікацій, тому що він визначає те, скільки інструментів комунікаційної політики ПАТ КБ "Приватбанк" може собі дозволити, обсяг бюджету також визначає скількох компаній і цільових аудиторій, фірма або марка, зможе підтримати.

Існує багато методів визначення розміру комунікаційного бюджету. Найбільш розповсюдженим методом є метод "виходячи з цілей і задач", що більше підходить для розробки комунікаційного бюджету ПАТ КБ "Приватбанк". Цей метод полягає в розгляді кожної поставленої задачі і визначенні витрат, необхідних для її виконання [12].

Для ПАТ КБ "Приватбанк" може бути запропонована комунікаційна політика, ціль якої складається в підвищенні поінформованості про банківський продукт і переваги з 20 до 40 % серед міжнародних споживачів. Задачею цієї стратегії є наступне: збільшити обсяги збуту банківських продуктів ПАТ КБ "Приватбанк" на ринку. Дана комунікаційна стратегія спрямована на потенційних споживачів банківських продуктів: малий та середній бізнес, населення у віці від 18 до 45 років (Рівень доходів на одного члена родини на місяць від 1000 грн. і більш.).

Процес розробки рекламного бюджету по методу цілей і задач для ПАТ КБ "Приватбанк" складається з наступних етапів:

Установлення контрольного показника частки ринку. Рекламодавець хоче завоювати інтерес у 20 % користувачів банківських продуктів. Якщо ринок умовно складається з 150 тисяч активних споживачів, ПАТ КБ "Приватбанк" хоче, щоб на споживання послуг ПАТ КБ "Приватбанк" ще додатково переключилося 30 тисяч чоловік.

Визначення процентної частки ринку, яку варто охопити рекламою банківських продуктів ПАТ КБ "Приватбанк". ПАТ КБ "Приватбанк" розраховує охопити своєю рекламою 75 % ринку (або 112,5 тисяч споживачів).

Визначення процентного числа обізнаних споживачів, яких необхідно переконати у обслуговуванні в ПАТ КБ "Приватбанк". ПАТ КБ "Приватбанк" був би задоволений, якби його продукцію спробувало 50 % всіх обізнаних, тобто 67,5 тисяч чоловік. Справа в тім, що по його розрахунках 45 % загального числа тих, хто вже обслуговувався в ПАТ КБ "Приватбанк", тобто 30 тисяч чоловік, стануть його постійними клієнтами. А це саме і є намічений контрольний показник частки ринку.

По оцінках ПАТ КБ "Приватбанк", 8 рекламних вражень (контактів) на кожен відсоток аудиторії забезпечать інтенсивність залученні клієнтів на рівні 60 %.

Пункт валового оцінного коефіцієнта - це один рекламний контакт з одним відсотком цільової аудиторії. Оскільки обслуговуванні в ПАТ КБ "Приватбанк" хоче домогтися восьми рекламних контактів з 75 % цільової аудиторії, йому необхідно буде забезпечити валовий оцінний коефіцієнт у 675 пунктів (8*75).

При охопленні одного відсотка цільової аудиторії витрати на забезпечення одного рекламного враження складають у середньому 325 гривні. Отже, досягнення валового оцінного коефіцієнта в 675 пунктів обійдеться обслуговуванні в ПАТ КБ "Приватбанк" для завоювання нових клієнтів у 219375 тис. грн. (325*675) [13].

Оскільки реклама в нашій країні була і залишається найбільш ефективним способом комунікації, то передбачається велику частку даного бюджету розподілити на рекламу в засобах масової інформації (144473,6 грн.).

Реклама в засобах масової інформації. Планування виходу реклами є важливою частиною плану розміщення реклами в засоби масової інформації і зв'язано з загальною стратегією компанії. Багато рекламних компаній проводяться по фазах. Наприклад, запуск, продовження і завершення. Якщо компанія продовжується кілька років, вона може спочатку проводиться на основі однієї стратегії, а потім видозмінитися.

План розміщення реклами в засобах масової інформації включає задачі і вибір засобів реклами, географічні стратегії, розклад виходу реклами і бюджет [10].

Задачі планування засобів реклами спрямовані на ряд ключових питань: хто (ціль), де (розташування), коли (часовий відрізок) і як довго (тривалість).

Вибір засобів реклами для компанії ґрунтується на ряді факторів, включаючи розміри аудиторії (сукупність переглядів, охоплення), можливості повторення показу (частота звертання), ефективність витрат і важливі якісні особливості, такі як атмосфера реклама носія й інші умови сумісності з навколишнім середовищем [12].

Графік розміщення реклами відбиває частотність появи рекламних звертань по місяцях. Варто супроводжувати його деякими подробицями і прогнозами очікуваних впливів (сумарних рейтингів). Це дозволить найбільш ефективним способом розподілити рекламний бюджет по місяцях і по конкретним реклама носія.

Вартість рекламного часу і рекламної площі складає велику частину рекламного бюджету, тому фахівці з закупівлі засобів реклами прагнуть максимально знизити ці витрати шляхом переговорів.

Тому що бюджет рекламної компанії був визначений вище, те наступним етапом у плануванні рекламної програми є вибір засобів поширення реклами, що складається з наступних етапів:

вибір конкретних типів засобів поширення реклами;

вибір конкретної реклами;

ухвалення рішення про графіка використання засобів реклами.

ПАТ КБ "Приватбанк" намагається охопити 75 % цільової аудиторії протягом шести місяців рекламної компанії. Тобто за друге півріччя 2011 р.

Засоби реклами служать для передачі рекламного повідомлення і сприяють досягненню комунікаційних цілей рекламної компанії. Основна вимога, пропонована до засобу реклами, - це його ефективність: воно повинно бути здатною передати творчий зміст компанії відповідно до поставленої цілі комунікації. Газети, радіо, телебачення є найбільш розповсюдженими засобами розміщення реклами. Найбільший ефект досягається при сполученні їх з іншими інструментами комунікації [12].

ПАТ КБ "Приватбанк" для передачі інформації аудиторії по телебаченню (1+1, Інтер) використовує "крапкові" оголошення - реклама, показувана в перервах між програмами.

Логотип ПАТ КБ "Приватбанк", а також заставка, що сполучиться з рекламним складом. Впливають на якісну оцінку реклами споживачами.

Періодичність виходу реклами в засобах масової інформації наочно представлена на графіках використання засобів реклами, що вказана нижче. ПАТ КБ "Приватбанк" припускає, що результатом даного заходу стане приріст клієнтів в розмірі 20 % від 150 тис. активних споживачів.

Аналіз комунікаційної політики ПАТ КБ "Приватбанк" показав, що існуюча стратегія зв'язків із громадськістю не приносить належного результату. Крім того, відсутність ефективної пропаганди привело в тому, що споживачі найчастіше вперше чують про ПАТ КБ "Приватбанк". У силу цих причин можна запропонувати використовувати інформація для впливу на суспільну думку про ПАТ КБ "Приватбанк".

Реклама іміджу банку має дві основні цілі, тобто мети створення поінформованості про банк і відносин до нього. Однак вона може мати і третю - сприяти створенню наміру зробити покупку. Фахівець зі зв'язку з громадськістю одного з американських банків, аналізуючи результати багаторічних зв'язків із громадськістю зробив висновок про те, що розумне використання цього інструмента комунікаційної політики здатне збільшити обсяги збуту продукції на 3-5 % [10].

Як мету даної пропагандистської кампанії пропонується використовувати наступне: переконати потенційних клієнтів, що ПАТ КБ "Приватбанк"- це надійність та прибуток і збільшити рівень поінформованості й впізнавання банку, а також збільшити частку ринку, займану "іноземними" банками - конкурентами. Темами звертання паблик рилейшин можуть бути: загальний напрямок роботи, суспільно-корисна діяльність. Інформація про добродійність, повідомлення про нові продукти і витрати на дослідницькі роботи, запуск додаткових програми і ін.

Для досягнення поставлених цілей планується 1 раз на місяць замовляти корпоративну рекламу тривалістю 5 хвилин на каналі Інтер.

Подібні іміджеві передачі мають велику ефективність. Оскільки потенційний споживач, при перегляді передачі не догадується про те, що ця інформація замовляється самим банком і виконує рекламну функцію.

Засоби друкованої реклами також варто використовувати для встановлення сприятливих зв'язків із громадськістю. ПАТ КБ "Приватбанк" рекомендується розробити історії про банк, про досягнення і нагороди ПАТ КБ "Приватбанк" і т.п. Подібні статті повинні виходити двічі з інтервалами в 4 місяці - розміщені в безкоштовно - розповсюджуваній "тижневої газеті".

Крім даного джерела, з метою охопити як можна більша кількість споживачів пропонується розмістити інформацію про свою банк в газеті "Аргументи і факти". Для цього варто встановити довірчі стосунки з колективом редакції і використовуючи особисті контакти розмістити в зазначеній газеті інтерв'ю, де директор ПАТ КБ "Приватбанк" буде розповідати про достоїнства своєї продукції і найближчих планів по збільшенню можливостей. Дана публікація вплине на споживачів оскільки вона буде містити підпису "на правах реклами".

Останнім часом більшість з суб'єктів банківського ринку активізують використання можливостей глобальних та локальних комп'ютерних мереж не тільки у безпосередній діяльності для розповсюдження та збору інформації, але й в рекламних цілях. В зв'язку з цим важливим вважаємо розгляд можливостей використання сучасних інформаційних та комунікаційних можливостей в активізації заходів з просування продукції ПАТ КБ "Приватбанк" на ринку банківських послуг.

У системі інформаційних технологій особливо актуальна для використання найпотужніша мультимедійна складова - мережа Інтернет, яка дає змогу створювати загальнодоступну, надзвичайно інформаційного містку, та порівняно з іншими інформаційно-технологічними системами дешеву й швидку інформаційну інфраструктуру. Система інформаційних технологій у розважальній діяльності охоплює: інтегровані комунікативні мережі, системи мультимедіа, глобальні системи Клієнт - Банк, інформаційні системи менеджменту.

В Україні сьогодні постійно зростає інтерес усіх верств населення, підприємств-рекламодавців до глобальної інформатизації із залученням сучасних Інтернет - технологій, які значно розширюють коло потенційних клієнтів та зацікавлених у співпраці осіб. Згідно з даними Державного комітету статистики, темпи розширення мережі Інтернет в Україні становлять 40 % і відповідають європейським. Водночас інформаційні системи розглядають як необхідний засіб забезпечення технологічного процесу, функцію банків, моніторингу й прогнозуванні економічних та інноваційних процесів. У банківській практиці в Україні зростання інтересу до Інтернет - технологій, головно, пов'язане з рекламою, замовленням різноманітних інформаційних послуг, проведенням комерційних операцій. Більшість інформаційних систем електронної комерції у національній комп'ютерній мережі функціонує одночасно в режимі електронного каталогу та Інтернет - магазину.

У системі електронного довідника-каталогу є функції вибору ЗМІ, автоматизованих агентств з розповсюдження інформації, оформлення замовлення. Висока ефективність електронного Інтернет - каталогу зумовлена надзвичайно високим обсягом інформації на web-сторінках, яку презентують різними мультимедійними методами з використанням тексту, фото, звуку, відео та інших засобів. Реклама в Інтернеті доступна без обмеження в будь-який час доби широкому колу споживачів. Функції Інтернет - магазину виконують спеціалізовані web-сторінки, які пропонують продаж власного інформаційного продукту або продукту інших фірм - рекламодавців на комерційних засадах. Спеціалізовані wеb-сторінки містять інформацію про розважальні послуги, оформлення й відправлення замовлень, оформлення документів у режимі on-line для розрахунків традиційними засобами.