Стратегический маркетинг в системе стратегического менеджмента

Так все же почему не выносится на широкое, открытое и беспристрастное обсуждение проблема взаимосвязи и взаимопроникновения маркетинга и стратегического менеджмента?

Синдром под названием «Зачем раскачивать лодку?» - поддерживать и содействовать сохранению традиционного разделения маркетинг - стратегический менеджмент гораздо проще и удобнее как для теоретиков, так и для практиков, нежели создавать что-то новое.

Традиционная «тема» разделения пребывает в прежнем состоянии, поскольку, как теоретики, так и практики испытывают потребность в согласованном механизме развития альтернативных путей управления этими областями.

Некоторые российские преподаватели, как маркетинга, так и стратегического менеджмента считают, что сегодняшняя мировая практика бизнеса свела на нет границы между когда-то самостоятельными областями знаний в сфере бизнеса, сделав их сегодня лишь иллюзорными.

Сегодня основная задача состоит в том, чтобы показать необходимость формирования в рамках российской школы менеджмента альтернативного подхода к разработке и поддержке интерфейса маркетинг - стратегический менеджмент. Такой подход будет чрезвычайно полезен в подготовке будущих специалистов - практиков в области менеджмента и маркетинга.

В этой связи, особый интерес представляет опыт западных коллег, которые уже предприняли некоторые действия в нужном направлении. Предложенная ими концепция основана на предположении о том, что маркетинг и стратегический менеджмент имеют как общие элементы - в авторской трактовке элементы схождения (конвергенции), так и элементы расхождения (дивергенции). В сущности, они предложили простой механизм для определения, классификации и последующего разграничения областей изучения и анализа маркетингом и стратегическим менеджментом.

Рисунок 1. Конвергенция и дивергенция маркетинга и стратегического менеджмента

Рисунок 2. Интеграция маркетинга и стратегии

Общая цель концепции - возможность разработки более рациональных учебных курсов, как по менеджменту, так и по маркетингу, которые должны отражать наработки и приоритеты современной практики менеджмента и маркетинга.

В процессе анализа маркетинговых решений и решений в области стратегического менеджмента следует использовать два классификационных критерия.

Первый. Уровень иерархии, на котором принимаются стратегические решения.

Второй. Объект внимания высшего уровня управления.

Выбор классификационных критериев требует небольшого пояснения. Используемые параметры отражают наличие значительных различий между стратегическими и функциональными аспектами маркетинга. Кроме того, четкая заданность критериев подчеркивает различные вклады маркетинга и других функций в стратегическое развитие организации.

Внимание следует обратить так же и на четыре типа интеграционных связей:

1. Решения по корпоративным и портфельным инвестициям.

Главные решения по этому интеграционному направлению сосредоточены на проблеме формирования корпоративного портфеля, который, в свою очередь, сфокусирован на балансе и финансовой причастности каждого вида деятельности, в которую вовлечена организация. Кроме того, этот компонент интеграционной модели включает в себя решение главных корпоративных проблем, среди которых особо необходимо выделить проблему разработки стратегии развития информационных технологий организации, проблему глобализации и проблему социальной ответственности организации.

Этот элемент интеграционной модели концентрируется на решении внутренних вопросов организации и отражает важность критических решений в области распределения ресурсов для создания эффективного корпоративного портфеля, безусловно, учитывая при этом состояние внешней среды организации.

2. Рыночная стратегия.

Главный вопрос в этой области: разработка конкурентоспособной стратегии позиционирования. Не случайно, основной акцент авторов модели в этой ее части сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение обязательного стратегического анализа ресурсного потенциала организации. Подобный акцент предусматривает и соответствующий набор инструментов, включающий SWOT-анализ, структурный анализ отрасли, оценку позиции на рынке и т.д. Решения по этому блоку принимаются исключительно на высшем уровне управления и концентрируются скорее на стратегических, чем на оперативных вопросах. В отличие от предыдущего блока, где принятие решений основывается на стратегическом анализе внутренних проблем, управленческие решения относительно выбора варианта рыночной стратегии, напротив, делают акцент на внешних проблемах и, в первую очередь, на рыночной ситуации.

В этой области и на этом уровне центром внимания руководства организации становятся характеристики рынка и конкурентные преимущества. На этом же уровне управления определяются реально достижимые стратегические цели организации в отношении товарных рынков, географических рынков, промышленных секторов.

3. Оперативное планирование и управление.

Этот блок интеграционной модели концентрируется на внутренних проблемах организации, решения по которым принимаются на более низком уровне управления. Главный предмет обсуждения - вопросы внутренней функциональной специализации организации, включающие весь спектр проблем от управления материальными запасами до управления качеством и финансами. Основной акцент - в этой компоненте модели сделан на определении, применении и анализе методов, используемых для оценки степени специализации организации на оперативном уровне.

4. Маркетинговое планирование и управление.

Этот блок модели концентрируется на технических и профессиональных аспектах управления маркетингом и продажами на оперативном уровне. Используемые технологии разнообразны и узко специализированы. Маркетинговое планирование и управление - область применения традиционных функций маркетинга: разработки нового продукта, ценообразования, распределения, рекламы, стимулирования сбыта и управления продажами.

Описание механизма взаимодействия между элементами модели.

Взаимодействие 1: рыночная стратегия и портфельные решения.

Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Ярчайшей иллюстрацией к сказанному является не утихающий спор вокруг основной проблемы планирования - как не допустить ошибки в выборе объекта и размеров будущих инвестиций при условии полного отсутствия информации о том, каких результатов может достичь каждый предполагаемый объект инвестирования при том или ином объеме вливаний. С другой стороны, на уровне стратегического подразделения организации - потенциального объекта инвестиций, невозможно сделать стратегически разумный выбор целевого рынка, если отсутствует информация о предполагаемых объемах инвестиций в его развитие. Сказанное неопровержимо доказывает крайнюю необходимость, во-первых, тесного взаимодействия между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес-единиц организации и, во-вторых, разработки механизма взаимодействия между этими уровнями организации при решении стратегических вопросов.

Именно этот аспект чаще других находят слабым при создании интегрированных стратегий. Решения проблемы могут быть различны. Это может быть и объединение специалистов по стратегическому планированию в команды управления стратегическими бизнес-единицами для формирования обоюдного понимания и последующего совместного принятия решений. Возможен и иной подход, при котором стратегические планы развития самостоятельных бизнес-единиц организации являются базой для разработки корпоративной стратегии.

Взаимодействие 2: рыночная стратегия и управление маркетингом.

Центральной проблемой этого типа взаимодействия является установление роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, продвижением товаров и маркетинговыми программами. Маркетологи стремятся определить и дать характеристику оперативной роли маркетинга и усилий по сбыту на рыночном уровне. Однако потенциальные возможности стратегической бизнес-единицы на целевом рынке накладывают главные ограничения на реализацию разрабатываемых рыночных стратегий, или же, что еще более важно, уже осуществляемых. Поэтому, нередко понимание природы взаимодействия и механизма взаимодействия между рыночной стратегией и процессом маркетингового планирования и управления является решающим, а точнее, критическим в оценке организационной действительности.

Важнейшая проблема современных организаций, на первый взгляд кажущаяся парадоксальной, заключается в том, что специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, гораздо меньше осознают текущую рыночную ситуацию, чем специалисты, занятые оперативной деятельностью. Причина парадокса очевидна: специалисты в области оперативного управления, непосредственно встречаясь с потребителями и дистрибьюторами, постоянно «держат руку на пульсе рынка», отслеживая малейшие его изменения. Слабые места описанных взаимосвязей могут стать довольно серьезной проблемой для организации, если разработанная на корпоративном уровне рыночная стратегия не может быть полностью реализована посредством маркетинговой системы и системы продаж организации.

Взаимодействие 3: оперативное управление и управление маркетингом.

Взаимодействие между рыночной стратегией, управлением и оперативным планированием также неоднозначно и динамично. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы организации. С другой стороны, как производственная, так и финансовая системы, в свою очередь, способствуют, содействуют маркетинговой системе и системе продаж в процессе формирования и реализации маркетинговых программ. Более того, производственная и финансовая системы, а так же система управления персоналом организации, могут активно создавать новые возможности или новую внутреннюю компетенцию организации, которыми непременно должны воспользоваться маркетологи. Отсюда и высокая оценка значимости взаимодействия между оперативным управлением и управлением маркетингом, являющегося ключом к передовой технологии принятия опережающих управленческих решений.

Реалии большинства организаций состоят в том, что маркетологи не отягощены ответственностью за качество и эффективность реализации большинства операции, имеющих реальную ценность для потребителей: дистрибьюции, финансовых соглашений, скорости поставок, качества и надежности производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Плохая связь между внутренними системами организации и ее возможностями и перспективами на рынке - серьезный источник слабости и отставания.

Взаимодействие 4: оперативное управление и портфельные решения.

Операционные специализации и функциональные департаменты в организации представляют её потенциальные возможности и уникальную компетенцию. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель организации без осознания того, что это означает в оперативном аспекте для организации, похоже на близорукость, но, по-видимому, - общепринято. Вложение инвестиций в переподготовку персонала организации или в развитие информационных технологий без соотнесения с корпоративной стратегией чрезвычайно опасно. Сказанное предполагает, что в дальнейшем, наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления станет необходимым, но уже будет критическим для интеграционных процессов и их эффективности. К сожалению, практика богата случаями неэффективности внутренних инвестиций, которые, в этом случае, обычно рассматриваются как вклад организации в создание ценностных характеристик для потребителя. В рамках традиционной системы управления организацией можно выделить множество областей, в которых происходят потери ресурсов. Эти области являются результатом отсутствия взаимодействия или слабой связи между элементами системы управления, что и является причиной потерь.

Интеграционная модель изначально была разработана как «пробный шаг», но, тем не менее, она доказала теоретическую значимость и практическую пригодность по ряду причин. Во-первых, модель дает возможность для определения широкого круга оперативных и стратегических решений, необходимых современным организациям, в простой и понятной форме. Во-вторых, в центре внимания модели - динамическая взаимосвязь маркетинг - стратегический менеджмент. И, наконец, разделение внутренних и внешних, оперативных и стратегических задач имеет огромное прикладное значение, поскольку это разделение централизует критическую взаимосвязь. Представленная модель, вне всякого сомнения, имеет неоспоримое значение, как для преподавателей менеджмента и маркетинга, так и для практикующих маркетологов.

Необходимо отметить тот факт, что интеграционная модель может с успехом применяться на практике для контроля правильности принятых управленческих решений. Подобное, сугубо практическое, использование модели предполагает последовательное выполнение следующих шагов:

1. Начиная с одной из четырех ячеек интеграционной модели, представленной на рис. 2, проанализируйте основные проблемы, стоящие перед организацией. Такой анализ должен предоставить, по крайней мере, список ключевых вопросов, на которых, собственно говоря, и основывается «Успех».

2. Попросите коллег из другого функционального отдела выполнить ту же задачу и постарайтесь, по возможности, максимально объективно сравнить результаты обоих анализов, выявив сходства и различия, которые, с одной стороны, помогут лучше понять проблемы организации а, с другой - усилят вескость и обоснованность проблем, включенных в общий отчет.

3. Используя этот список и воспользовавшись помощью коллег необходимо определить: кто, где, когда и как в организации отвечает за тот или иной вопрос, а, соответственно, и за решение каждой проблемы, поставленной в отчете.

4. Еще раз просмотрите список проблем и постарайтесь по каждой проблеме максимально объективно и критично оценить: те ли люди решают ее, своевременно ли и эффективными ли методами.

5. Повторите те же действия применительно к другим сферам деятельности, отраженным в модели.

Процесс организационного анализа, пошаговая последовательность выполнения которого была представлена, при условии использования структуры, предложенной в интеграционной модели (рис. 2), должен обеспечить относительно простое описание наиболее важных проблем, стоящих перед организацией. Возможно, структура окажется сложной. В таком случае ключевые вопросы, стоящие перед руководством, могут быть упрощены. Так или иначе, предложенная модель и методы работы с ней должны помочь в исследовании существующих проблем и определении сложности организационных процессов, способствующих сужению ответственности в рамках организации, что, в свою очередь, приводит к отсутствию контроля за процессом образования потенциальных стратегических или маркетинговых брешей.

Заключение

В курсовой освещается практический и прагматический подход к анализу взаимодействия маркетинга и стратегии. Отношения между этими областями являются центром продолжающихся споров.

Многие традиционные подходы к разработке программ по маркетингу и стратегическому менеджменту подорваны, по существу, за счет совершенствования организационной и бизнес - практики. Подобное влияние предполагает как схождение, так и расхождение содержания обеих областей. Кроме того, в статье представлена интеграционная модель, структура которой позволяет классифицировать проблемы, стоящие перед управлением маркетингом и стратегией - т.е. концентрирует внимание руководства на конкретных аспектах. Такой анализ обеспечивает основу для обнаружения проблем, а так же для выявления и осознания четкой взаимосвязи между ними. Это позволяет определить и решить целый ряд вопросов маркетинга и стратегического менеджмента.

Список литературы

1. Ноздревой Р.Б., Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2000.

2. Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование // Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001.

3. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Управление компанией, №3, 2001.

4. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг, №2, 2001.

5. Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности.-Пер. с англ. К. Ткаченко.-М.: Фаир-Пресс, 2002.

6. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13.- М.: «Инфра - М», 2005.

8. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НЖП «Финансы, учет, аудит», 2007.

9. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.

10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М., 2004.

11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание. - М: Альпина, 2007.

12. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2002г., Михайлов Е.А.

Размещено на Allbest.ru