Swot-анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Основная часть

1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия

1.2 Анализ внешней среды

1.2.1 Макросреда

1.2.2 Микросреда

1.3 Анализ внутренней среды

2. Формирование матрицы SWOT-анализа

3. Определение основных направлений развития предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

ООО «ДЛТ-авто» основано в 1997 году, как узкоспециализированная компания по продаже тормозных колодок всех ведущих заводов АТИ России и СНГ (СТС, ДАФМИ, ТИИР, БЕСТ, Автодеталь и др.). Например: только тормозных колодок для ВАЗ-2101- более 21 разновидности, для ГАЗЕЛИ - более 14 и т.д. Это позволяло учесть любые пожелания наших клиентов и предоставить только качественные, сертифицированные запчасти, полученные по прямым дилерским договорам, а, следовательно, имеющим оптимальное соотношение цена/качество.

В настоящее время ООО "ДЛТ-авто" - оптовая дилерская фирма по продаже автозапчастей, расходных материалов и аксессуаров для отечественных автомобилей ВАЗ, ГАЗЕЛЬ, ВОЛГА (всего более 7 000 наименований - дисковых и барабанных тормозных колодок, деталей тормозной системы: тормозных дисков, барабанов, цилиндров, тормозных трубок и шлангов, а также деталей подвески и сцепления, автоэлектрики, стартеров и генераторов, всех видов фильтров, в/в проводов, РТИ и основных расходных материалов отечественного и импортного производства)

1. Основная часть

1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия

Для ООО «ДЛТ-авто» изначально была определена следующая миссия: поставка на рынок высококачественных тормозных колодок и авто-компонентов с целью максимального повышения безопасности потребителей на дорогах и удовлетворения потребностей покупателей.

В 2007 г. перед компанией был поставлены цели, ход выполнений которых представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Анализ выполнения основных задач ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году

Показатель	План 2007 г.	Факт 2007 г.
Увеличение объемов продаж относительно 2006 г.(%)	25	27
Увеличение доли рынка в г.СПб не менее чем на 5%	15	15
Увеличение объемов продаж на территории Лен. обл., %	40	40

Как видно из таблицы, были достигнуты два из трех запланированных показателей, один превысил значение, (хотя и не существенно), относительно запланированных (по всем классам товаров).

Общий спад продаж в 2004 году заставил менеджеров пересмотреть расстановку приоритетов среди товарных групп. Проведенное сокращение предлагаемых покупателям продуктов более чем на 40% (из, примерно, трех тысяч наименований распродали и не закупили вновь около тысячи двухсот позиций). Это было сделано для того, чтобы сосредоточившись только на основных брендах, поставлять их постоянным клиентам и привлечь новых покупателей.

Далее должны были стать бесперебойные поставки для всей основной клиентской базы и пополнение ассортимента наиболее предпочтительными для клиентов товарами. В результате в 2006 году объем продаж достиг уровня 2003 года и продолжал расти в 2007 г.

В общем виде продуктовый разрез портфеля 2008 г. фирмы представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Продуктовый портфель ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году

Наименование	% от объема продаж	% от валовой прибыли
Тормозные колодки	52	45
Автозапчасти (новые бренды)	30	35
Сопутствующие товары	18	20

Рисунок 1.1 - Объмы прдаж известных брендов

В настоящее время планирование деятельности осуществляется поквартально, и стратегия формируется спонтанно на краткосрочный период под влиянием внешних факторов.

1.2 Анализ внешней среды.

1.2.1 Макросреда

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Так как деятельность ООО «ДЛТ-авто» происходит на территории РФ, правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости.

Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового законодательства. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании.

Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании.

Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.

Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции.

В технологии (новые виды тормозных систем для отечественных автомобилей и новые технологии их производства) в ближайшие 3-5 лет вряд ли окажут серьезное влияние на организацию.

Знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.

1.2.2 Микросреда

Основные конкуренты ООО «ДЛТ-авто»

1) Компания «Авто-Лада» является безусловным лидером в сфере оптовой торговле запчастями в регионе, поскольку имеет большой опыт работы и оборотный капитал, наработанный в годы перехода к рыночной экономике. «Авто-Лада» занимается в основном крупным оптом и имеет клиентов в дальних регионах и за рубежом.

Однако при всех ее достоинствах, есть и недостатки. К примеру, доставка у них платная, что сразу сужает круг потребителей, находящихся в городе и области до крупно-оптовых, у них существует жесткая система отсрочек и отсутствует гибкость в работе с клиентами, вследствие чего клиенты не могут получить заказанный товар, не оплатив все предыдущие поставки.

2) «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС» конкурирует с ООО «ДЛТ-авто» на одной клиентской базе и предлагает, в основном, товары одних и тех же торговых марок, что и ООО «ДЛТ-авто». Торговые представителей ежедневно объезжают автомагазины в городе и области, а также отгружают товары в такие города, как Петрозаводск, Мурманск, Псков, Архангельск. Тем не менее, это не отражается на качестве обслуживания в том смысле, что поле принятия решений у этих представителей слишком мало, и им нужно постоянно советоваться с руководством.

Основное конкурентное преимущество (по цене) - материальная поддержка крупной московской оптовой фирмы «Паскер», филиалом которой, по сути, и является «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС». Это позволяет предлагать товары по низким ценам и иметь в наличии большой ассортимент. Однако, политика руководства, по отзывам клиентов, достаточно жестка в отношении отсрочек. К этому можно добавить, что зачастую указанная цена за товар в прайс-листе не соответствует цене, обозначенной в накладной. Подобный обман вносит раздражение в отношения с клиентами, и «СЗАА» смягчает его возвратом наличных денег покупателям при окончательном и своевременном расчете за поставку.

Слабое наличие представлений о преимуществах предлагаемых товаров у торговых представителей и операторов, оформляющих заявки на компьютерах, а также отсутствие какой-либо стратегии и личной заинтересованности в их продвижении, сводит продажи к пассивному ожиданию заказов от польстившихся на цены покупателей.

3) ООО «Технопроект» на сегодняшний день ведет активную борьбу за свое «присутствие» на прилавках магазинов выбрав политику «более низкой цены, чем у «ДЛТ-авто» вплоть до нулевой наценки.

4) «ГлавАвтоСнаб». Достаточно широкий ассортимент, предлагаемый фирмой «ГлавАвтоСнаб», включающий перекупленный у «ДЛТ-авто» товар, вызывает достаточный интерес у покупателей. Но статус дилера оригинальных запчастей для а/м «ВАЗ» и усилия, прилагаемые на борьбу с демпингующими челноками, предлагающими часто подделку под тольяттинские изделия, заставляет придерживаться узкой направленности и привычной косности в выдвигаемых условиях для сотрудничества с постоянными и потенциально новыми клиентами.

Анализируя деятельность конкурентов, можно сделать вывод о предрасположенности их к пассивным продажам товаров известных марок или передачи не рекламируемых товаров на полную реализацию и ограниченную доставку по точкам розничной сети. В таком случае на рынке остается место для фирмы, мобильной и активно продвигающей продукцию своих партнеров-производителей.

Угроза появления товаров заменителей не представляется значительной, поскольку консервативные настроения как оптовых фирм, которые должны будут их продвигать, так и продавцов конечным покупателям, не позволят создать благоприятную для этого ситуацию.

Угрозу появления новых конкурентов можно серьезно рассматривать только со стороны московских фирм, давно уже занявших свои ниши в столице.

Общий анализ потребителей.

Основными клиентами ООО «ДЛТ-авто» являются авто-магазины и станции технического обслуживания. При этом станции технического обслуживания - более интересны, поскольку через них круглый год проходит поток клиентов по ремонту ходовой части. У них нет сезонной зависимости в отличие от магазинов, которые продают запчастей больше весной и летом, когда автолюбители могут осуществлять ремонт самостоятельно. Станции техобслуживания так же дают гарантии на приобретенные и установленные у них запчасти и, тем самым являются более привлекательными для автолюбителей, не способных самим обслуживать свои автомашины. Единственное, чего они не всегда могут себе позволить - это содержать склад или магазин при станции. Поэтому для них крайне важно, чтобы поставщик реагировал на их заявки незамедлительно и доставлял запчасти в течение нескольких часов, а не дней, как, например, в магазин. Самые крупные в городе СТО, такие как:

«Лада-Сервис»,

«Центр Автомобильной Торговли»,

«Автодор»

имеют собственные склады-магазины и делают сразу большие заявки с запасом на две-три недели, остальные заказывают товар у тех оптовых фирм, которые способны на оперативную доставку в день заказа. Цена здесь не играет особой роли, так как за все платит конечный потребитель.

Авто-магазины, кроме крупных сетевых, заказывают товар примерно раз в неделю, так как то же не в состоянии поддерживать большой товарный запас. Для этих покупателей важно, чтобы интересующие их товары всегда были в наличии у поставщика на складе. Они так же остро реагируют на цены и требуют длительные отсрочки, поскольку зависят от сезонных колебаний спроса.

Сетевые магазины по продажам запчастей и сопутствующим товарам одни из самых привлекательных для оптовиков, поскольку стабильно, ввиду большого количества точек розничной торговли, выбирают большие объемы товара и не задерживают выплаты. Но за это они требуют дополнительные скидки и товарные кредиты.

Еще один сегмент покупателей-организации, как частные, так и государственные. В основном это парки маршрутных такси и городских автохозяйств различных ведомств. Они регулярно проводят тендеры на заключение договоров снабжения их запчастями и являются показателем надежности и престижности тех фирм, чьими клиентами они являются.

Основные поставщики

ООО «ДЛТ-авто» несколько лет работает с производителем тормозных колодок НГМЗ «СТС», штаб-квартира которого расположена в Москве. Это первый и долгое время основной поставщик с объемом производства в 1,5 млн. шт. в год и официальный поставщик конвейера «ВАЗ». Здесь действуют эксклюзивные условия закупок, т.к. ООО «ДЛТ-авто» является стратегическим партнером «СТС» на Северо-Западе.

Торговое Объединение Производителей Авто-Запчастей («ТОПАЗ») первым в России начало продавать изделия различных производителей под собственной торговой маркой «TRANSMASTER» в том числе используя наработанные каналы распределения ООО «ДЛТ-авто». «ТОПАЗ», как и другие крупнооптовые конторы предоставляет ООО «ДЛТ-авто» товарный кредит в размере месячного оборота в обмен на активное распространение свого бренда.

Единственная фирма, выдвинувшая жесткие требования предоплаты поставок своим клиентам - «Автопрогноз», оставила, все же для ООО «ДЛТ-авто» возможность небольшой рассрочки. Но эта фирма не дорожит долгосрочными отношениями и спокойно дает большие скидки большинству покупателей из одних и тех же регионов, не делая различий между зарекомендовавшими себя надежными партнерами и случайными клиентами, нацеленных на быструю низкорентабельную перепродажу ходового товара.

Отношения с поставщиками материальных ресурсов для ООО «ДЛТ-авто» являются одной из ключевых компетенций, поскольку компания имеет более лучшие условия поставок товаров по сравнению с конкурентами, что выражается в дополнительных скидках и увеличенных отсрочках оплаты поставок. Менеджеры компании добились этого благодаря профилированию фирмы на активное продвижение новых торговых марок. В отличии от пассивного ожидания заказов, после опубликования обновленного прайс-листа, как это практикуют конкурирующие организации, ООО «ДЛТ-авто» доводит сведения о новых продуктах до каждого своего клиента. Менеджеры компании выезжают с образцами и демонстрируют лучшие его стороны непосредственным продавцам конечному потребителю. Зная об этих свойствах новой продукции продавцам проще объяснить покупателю, почему это товар лучше, и таким образом происходит «выживание» поставляемых конкурентами старых и иногда даже более известных торговых марок.

Использование Интернета для общения с клиентами, которое фирма стала применять одной из первых в городе, и собственный постоянно обновляемый сайт с полной информацией об услугах, товарах, новинках и условиях повысил интерес к фирме и определил быстрейший способ заказать доставку имеющегося в наличии товара.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

Возможности:

Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж)

Замедление темпов инфляции

Снижение уровня безработицы

Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге.

Общий рост благосостояния населения

Благоприятные тенденции в демографической ситуации в Санкт-Петербурге

Увеличение доли среднего класса

Качественное изменение запросов покупателей

Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет

Неудачное поведение конкурентов

Разорение и уход с рынка конкурентов

Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам

Предложение о сотрудничестве от крупных СТО, автомагазинов

Растущий спрос на авто-запчасти

Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях

Таблица 1.3 - Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	-Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге -Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет	-Разорение и уход с рынка конкурентов -Появление новых поставщиков	-Отсутствие гибкой реакции на изменение рынка со строны конкурентов
Средняя	-Неудачное поведение конкурентов -Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях	-Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж) -Общий рост благосостояния населения	-Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам -Замедление темпов инфляции
Низкая	-Замедление темпов инфляции -Лояльность городской власти к развитию автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге	-Качественное изменение запросов покупателей Снижение безработицы	-Экономический кризис как в стране так и в мире -Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

Аналогично сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию:

Угрозы:

Нестабильность общей политической ситуации

Экономический кризис как в стране так и в мире

Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

Скачки курсов валют

Рост цен на энергоносители и нефтепродукты

Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом

Низкий уровень технологического развития отечественных производителей

Усиление конкуренции

Измененние покупательских предпочтении

Антиреклама конкурентов

Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом

Отказ от предоставления скидок, рассрочки платежей

Разорение

Сбои в поставках

Появление новых фирм на рынке

Рост безработицы

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз

Таблица 1.4 - Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Влияние \ вероятность	Разрушение	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	-Рост темпов инфляции. -Снижения спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом	-Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей. -Измененние покупательских предпочтений	-Антиреклама конкурентов -Рост безработицы
Средняя	-Спад производства отечественных автомобилей. -Увеличение доли автомобилей импортного призводства	-Увеличением продаж импортных автомобилей, (заметно снижается реализация автозапчастей отечественного производства) -Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве	-Экономический кризис как в стране так и в мире
Низкая	-Разорение	-Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом	-Низкий уровень технологического развития отечественных производителей

Для получения более полного представления, полученные данные ранжируем в порядке убывания их степени воздействия на предприятие

Таблица 1.5 - Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге	Рост темпов инфляции, снижение уровня жизни населения
2	Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет	Снижения спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом
3	Неудачное поведение конкурентов	Спад производства отечественных автомобилей.
4	Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях	Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей
5	Разорение и уход с рынка конкурентов	Увеличение доли автомобилей импортного призводства
6	Появление новых поставщиков	Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

1.3 Анализ внутренней среды

Основной нематериальный актив фирмы ООО «ДЛТ-авто» - люди, работающие в компании и создающие ее деловую репутацию. Доброжелательное отношение к клиентам, как крупным, так и мелким на протяжении 11-ти лет создало имидж «интеллигентной» и корректной во всех своих действиях фирмы, не просто продающей свои товары, а хорошего партнера по бизнесу.

Быстрота и адекватность реакции, присущая персоналу фирмы, позволяющая своевременно решать проблемы в любых возникающих ситуациях, связанных с повседневными операциями,. Так, например, ошибки в отгрузках и сопроводительных документах исправляются и довозятся клиентам в течение двух дней после обращения в офис компании. Готовность с радушием реагировать на просьбы клиентов и создание удобных условий для размещения заказа явилось важной особенностью компании.

Коллектив фирмы состоит из 5-ти подразделений и насчитывает 17 человек.

1-й отдел-отдел закупок. В него входят два человека, включая основателя и одновременно генерального директора фирмы и менеджера по закупкам. Тот факт, что генеральный директор непосредственно сам занимается поставками товара для фирмы, является большим плюсом в ведении переговоров и заключении договоров с поставщиками. Статус топ-менеджера позволяет быстрее достигать понимания со стороны поставщиков и принимать решения в вопросах платежей и отсрочек, а также доставки и объемах поставок.

2-й отдел - отдел продаж, который подразделяется на городской и региональный отделы и насчитывает пять человек: два главных менеджера (выездных) и их помощники, работающие в офисе. Каждый из них занимается прямыми продажами и ведет определенных клиентов, разбитых по территориальному принципу.

3-й отдел-склад: начальник и три кладовщика.

4-й отдел - бухгалтерия: бухгалтер, помощник бухгалтера и кассир.

5-й отдел -транспортный: четыре водителя-экспедитора, в их распоряжении имеются четыре а/м средней грузоподъемности.

Работники всех подразделений связаны между собой функциональными взаимосвязями, составляющими организационную структуру (рис.1.2).

Рисунок 1.2 - Организационная структура ООО «ДЛТ-авто»

К внутренним причинам, обеспечившим успех можно отнести:

Гибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: закупки качественных и дорогих авто-компонентов, предоставление гарантий.

Система поощрений персонала за увеличение объема продаж.

Межличностные отношения сотрудников в стилях «команда» и «семья», позволяющие поддерживать сложившуюся корпоративную культуру организации, основанную на уважении и доверии партнерам по бизнесу.

Высокий уровень способности к продвижению неизвестных брэндов, базирующийся на применении собственных методов, разработанных с учетом специфики функционирования рынка автозапчастей в Санкт-Петербурге.

В тоже время представляется, что разработка долгосрочной стратегии компании на 3 года позволила бы более грамотно сформировать стратегию и укрепить рыночные позиции компании в ближайшие годы.

Таким образом, разработка стратегии компании является актуальной задачей.

Таблица 1.6 - Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Мониторинг рынка		+				+
Сбытовая сеть		+				+
Снабжение		+				+
Рекламная политика		+				+
Уровень цен			+			+
Уровень сервиса (дополнительные услуги)		+				+
Финансы:
Рентабельность			+			+
Оборотные средства			+			+
Финансовая стабильность			+				+
Производство:
Ассортимент продукции		+				+
Загруженность производственных мощностей	+					+
Состояние основных фондов				+		+
Использование современных технологий			+				+
Менеджмент:
Контроль качества	+					+
Квалификация персонала		+					+
Мотивация персонала	+						+
Участие персонала в принятии управленческих решений		+				+
Контроль исполнения приказов и распоряжений				+				+

Таблица 1.7 - Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Большое внимание уделяется маркетингу в городе, хорошее знание заказчиков, хорошее обслуживание	Зависимость от поставщиков
2	Отлаженная сбытовая сеть	Отсутствие единого товарного склада
3	Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена;	Средний уровень цен
4	Участие персонала в принятии управленческих решений	Изношенный парк машин для доставки
5	Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа	Недостаточная известность фирмы в регионах
6	Хорошая репутация у покупателей	Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений

2. Формирование матрицы SWOT-анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT

Таблица 2.1 - Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
-Большое внимание уделяется маркетингу в городе -Отлаженная сбытовая сеть -Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена; -Участие персонала в принятии управленческих решений -Хорошая репутация у покупателей -Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа	-Зависимость от поставщиков -Отсутствие единого товарного склада -Средний уровень цен -Изношенный парк машин для доставки -Недостаточная известность фирмы в регионах -Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений - Устаревшие основные фонды
Возможности	Угрозы
-Рост рынка -Появление новых поставщиков и покупателей -Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет -Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов -Улучшение уровня жизни населения	- Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом -Спад производства отечественных автомобилей - Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей - Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве -Снижение уровня жизни населения

По результатам оценки составляем обобщенную матрицу SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды

Таблица 2.2 - Обобщенная матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы	итого
	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков и покупателей	Динамично развивающийся рынокпродажи автозапчастей через интернет	Разорение и уход с рынка ирм-конкурентов	рост рынка	Снижение спроса на автозапчасти,связанная со снижением продажи	Спад производства отечественных автомобилей	Возможные неблагоприятные измененияв налоговом законодательстве	Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей	Снижение уровня жизни населения
Сильные стороны	Большое внимание уделяется маркетингу в городе	1	5	4	5	5	3	2	1	4	2	32
	Отлаженная сбытовая сеть	2	5	4	4	5	3	2	3	5	1	34
	Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена	1	5	5	4	4	3	1	1	3	3	30
	Участие персонала в принятии управленческих решений	5	5	5	4	4	2	1	1	4	3	34
	Хорошая репутация у покупателей	5	5	3	5	5	3	2	2	4	2	36
	Бесплатная доставка на следующий день после заказа	4	4	5	3	3	1	2	1	5	4	32
Слабые стороны	Зависимость от поставщиков	3	5	3	1	1	4	4	3	2	3	29
	Отсутствие единого товарного склада	2	3	3	1	2	3	3	4	3	2	26
	Средний уровень цен	5	2	3	1	3	2	1	3	5	3	28
	Изношенный парк машин для доставки	2	3	3	1	3	3	3	4	1	2	25
	Недостаточная известность фирмы в регионах	4	3	3	5	5	5	3	1	3	1	33
	Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений	1	2	2	4	3	1	3	4	5	1	26
итого	35	47	43	38	43	33	27	28	44	27

Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:

главные угрозы для предприятия - это снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи отечественных машин, высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей, возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

основне возможности - появление новых поставщиков и покупателей, динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет

основные сильные стороны - хорошая репутация у покупателей, отлаженная сбытовая сеть и широкий ассортимент продукции;

основные слабые стороны - средний уровень цен и недостаточная известность фирмы в регионах

3. Определение основных направлений развития предприятия

Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT представлены в таблице

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- хорошая репутация у покупателей и продавцов поможет появлению новых поставщиков и заказчиков - квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов на рынке даст возможность успеть за ростом рынка - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов - достоверный мониторинг уловит изме-нения вкусов потребителей. -усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
-недостаточный контроль исполнения распоряжений может привести к убыткам - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать высокие доходы	- появление кнкурентов и средний уровень цен ухудшит позицию на рынке - снижение спроса на запчасти и спад производства отечественных автомобилей, может привести к уходу с рынка -неблагоприятная политика государства может привести к разорению

предприятие swot ранжирование матрица

Таблица 3.2 - Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Стимулирование сотрудников к еще более активному участию в принятии управленчиских решений	61	3
2	Аренда дополнительных складских помещений	56	4
3	Обновление парка автомобилей и покупка дополнительно а/м малой грузоподъемности	25	8
4	Поиск новых поставщиков	45	6
5	Усиление контроля за исполнением приказов и распоряжений	55	5
6	Использование современных средств продвижения товара	30	7
7	Поиск новых покупателей	82	2
8	Замена оборудования более совершенным	88	1

Составим матрицу проблем (табл. 3.3), в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 3.3 - Проблемное поле предприятия

	Возможности	Угрозы
	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков и покупателей	Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет	Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов	рост рынка	Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи	Спад производства отечественных автомобилей	Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве	Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей	Снижение уровня жизни населения
Сильные стороны	Большое внимание уделяется маркетингу в городе	4	4	4	4	6	2	2	2	7	5
	Отлаженная сбытовая сеть	2	2	2	2	2	5	5	2	2	5
	Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена	5	5	5	4	4	5	5	5	7	5
	Участие персонала в принятии управленческих решений	1	1	1	1	1	1	4	4	7	5
	Хорошая репутация у покупателей	5	5	5	5	6	4	4	4	7	5
	Бесплатная доставка на следующий день после заказа	3	3	3	3	6	4	4	4	4	5
Слабые стороны	Зависимость от поставщиков	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7
	Отсутствие единого товарного склада	8	7	8	8	6	8	8	8	8	8
	Средний уровень цен	1	1	1	5	6	2	4	4	7	2
	Изношенный парк машин для доставки	2	2	2	2	6	2	2	2	2	2
	Недостаточная известность фирмы в регионах	8	7	8	7	6	3	3	8	7	3
	Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений	7	7	7	7	6	7	7	7	7	7

Каждая фирма должна сделать для себя выбор, какая стратегия наиболее отвечает ее положению на рынке. Модель Портера формулирует эти вопросы предельно ясно: будет это стратегия низких затрат или дифференциация, масштабы должны быть узкими или широкими?

	Лидерство по издержкам	Дифференциация
Обслуживание всего рынка или больших частей (субрынков)	Лидерство по издержкам	Дифференциация по свойствам, услугам и т.д.
	Фокусирование:
Обслуживание небольших сегментов рынка (фокусирование)	А. Фокусирование и особое внимание снижению издержек	В. Фокусирование и особое внимание дифференциации по свойствам

Рис. 3.1 - Модель Портера

Проведя ситуационный анализ, можно принять решение по выбору стратегии для ООО «ДЛТ-авто» путем преобразования ее в диверсифицированную компанию:

1) Для существующего вида бизнеса предлагается стратегия вертикальной интеграции, связанная с созданием собственной розничной сети.

2) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром (рынок моторных масел и авто-химии).

Для успешного развития комбинации данных стратегий «ДЛТ-авто» должна проводить политику убеждения своих клиентов в том, что ее продукция и услуги превосходят предложения конкурентов. Особые свойства этих новых продуктов формируют мнения сначала у продавцов магазинов, а через них - у конечного потребителя, что данный продукт является лучшим среди подобных. Такая стратегия является стратегией дифференциации продуктов и используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В связи с этим на эту продукцию устанавливается более высокая цена, что позволяет получать сверхсредние прибыли и не вести постоянную борьбу за выживание среди сильных игроков на рынке. У фирмы «ДЛТ-авто» имеются все необходимые ресурсы для успешного проведения данной стратегии.

Так как величина выделенного для функционирования сегмента не велика, в дальнейшем целесообразно создание собственной рознично-сервисной сети, предлагающей покупателям выбор только из продвигаемых марок для обеспечения большей защищенности от продвижения новых брэндов к конечному потребителю.

Для этих целей следует разработать бизнес-план, на основе которого и будет развиваться новое направление - открытие магазинов. Он предусматривает создание не только однотипных по уровню и культуре обслуживания торговых залов, но и в дальнейшем - сертифицированных Станций Технического Обслуживания при каждом из них.

Для достижения указанных целей необходимо реализовать следующие мероприятия:

1. Размещение рекламы продукции в печатных специализированных изданиях и в сети Интернет.

2. Участие в ежегодных международных авто-выставках.

3. Привлечь к сотрудничеству крупные магазины и розничные сети в городе и области, ранее не работавших с ООО «ДЛТ-авто».

4. Приобрести дополнительно а/м малой грузоподъемности для срочной доставки заказов.

5. Установить новое компьютерное оборудование.

6. Арендовать дополнительные складские помещения.

7. Максимально использовать современные операционные системы в работе с поставщиками и клиентами (программа ADS и выделенная линя Интернет) - ввести услугу заказов в режиме on-line.

8. Разработать систему посылочной торговли.

9. Разработать бизнес-план развития рознично-сервисной сети магазинов и станций технического обслуживания

Заключение

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них грамотное обоснование что, сколько, какого качества и к какому времени производить товар, с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы организации производства и т.д. В условиях рыночной системы диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.

Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов планирование. Такой важной формой является разработка стратегии фирмы. Опыт многих преуспевающих компаний показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией стратегическое планирование является важнейшим условием выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет увязать имеющиеся возможности предприятия со сложившимся на рынке спросом и предложением.

Трудности, возникающие перед предприятиями в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что руководство предприятий недостаточно знает законы рынка и методы его изучения. В 90-е годы при переходе на принципы самофинансирования предприятия столкнулись с небывалым до этого явлением: производимая ими продукция не пользуется спросом, а как ее «проталкивать» на внутренний и мировой рынки специалисты предприятия не знают. Поэтому очень важным перед руководством предприятия встает вопрос о проведении своевременного и полного маркетингового исследования рынка, потребителей, конкурентов, товаров, исследования цены, товародвижения и продаж, системы стимулирования сбыта и рекламы и разработка на основе полученных результатов предложений по совершенствованию стратегии предприятия для выживания предприятия в современном мире конкуренции.

Отметим, что успешное устойчивое развитие экономики может быть обеспечено в современных условиях только при системном использовании результатов непрерывного стратегического управления в организациях разного уровня.

Проведенный анализ деятельности ООО «ДЛТ-авто» показал, что в настоящее время компания не занимается разработкой стратегии на длительную перспективу, а определяет ее спонтанно на краткосрочный период.

Осознание руководством необходимости выбора стратегии стало переломным моментом в существовании данной организации, без которого не возможна эффективная деятельность в долгосрочном периоде.

В работе на основе анализа внешней и внутренней среды деятельности компании за 2002-2007 годы, а также проведенного SWOT-анализа, выявлены основные конкурентные преимущества компании:

для существующего бизнеса предлагается стратегия вертикальной интеграции путем создания собственной розничной сети;

стратегия диверсификации, связанная с выходом компании на новый рынок моторных масел и авто-химии с новым товаром.

Реализация указанных стратегий позволит перейти от текущего управления к стратегическому управлению компании и создаст условия для ее стабильного развития на предстоящий период.

Список использованных источников

1. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. SOWT-анализ: практика и проблемы применения // Совершенствование институциональных механизмов в промышленности: Сб. науч. тр. / Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005.

2. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006.

Размещено на Allbest.ru