Завдання процесу маркетингового менеджменту

осмислення результатів аналізу середовища;

вироблення відповідної місії;

безпосереднє формулювання цілей фірми.

Охарактеризуємо окремо більш детально останні два процеси.

Формування місії. Роль місії підприємства полягає в такому:

встановлює зв'язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні;

дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» щодо фірми людей інтересам «зовнішніх»;

визначаючи те, для чого створено й існує підприємство, місія надає діям людей осмисленості й цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони повинні робити, але й для чого вони здійснюють свої діяння;

описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керівні принципи щодо економічних і неекономічних показників і постулює свою систему цінностей;

є основою для визначення цілей і дає персоналу їх розуміння;

допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню фірмової культури;

сприяє створенню цілісного образу підприємства, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві воно прагне відігравати та якого сприйняття з боку клієнтів, торговців, службовців, акціонерів і суспільства в цілому домагається.

Існує широке й вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія -це філософія і призначення підприємства. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких підприємство має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення визначає дії, які воно має намір здійснювати, і те, яким типом організації воно має намір бути. У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство, тобто місію розуміють як твердження, що розкриває значення існування, в якому виявляється відмінність цього підприємства від подібних до нього [4, 14]).

Місія - це концентрована форма вираження сутності існування підприємства, його призначення, що надає оригінальності і наповнює роботу людей особливим значенням [15]. Як вважає Ф. Котлер, місія має вироблятися з урахуванням таких п'яти чинників:

історії фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувалися її профіль та стиль діяльності, місце на ринку тощо;

існуючого стилю поведінки і способу дії власників та управлінського персоналу;

стану середовища проживання;

ресурсів, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

характерних особливостей, якими володіє фірма.

Для цього в розшифруванні, що супроводжує місію, мають бути відображені (табл. 3.6) [15]:

цільові орієнтири, які відображають те, на вирішення яких завдань націлена діяльність фірми, і те, до чого їй необхідно прагнути в довготерміновій перспективі;

сфера діяльності, що відображає те, який продукт фірма пропонує покупцям, і те, на якому ринку вона здійснює реалізацію свого продукту;

філософія, що знаходить виявлення у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в компанії;

можливості та способи здійснення діяльності, які відображають те, у чому полягає сила компанії, в чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології вона виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Таблиця 3.6 - Характеристика стратегічної місії підприємства

Елемент	Характеристика
Цільові орієнтири діяльності	Максимальне задоволення вимог і запитів споживачів з метою отримання прибутку
Сфера діяльності підприємства	Оптова (роздрібна) реалізація товарів промислового призначення (споживацьких) в Україні (за кордоном)
Філософія реалізації комерційних зусиль	Маркетингова орієнтація
Способи здійснення діяльності підприємства	Комплексний і програмно-цільовий підходи до організації та здійснення господарської діяльності

Разом з переліченими вище характеристиками під час формування місії важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє фірма.

Приклад. У сформульованій Генрі Фордом місії компанії “Форд” - “надання людям дешевого транспорту” - знайшли відображення сфера діяльності (виробництво транспорту), споживачі продукції (люди), орієнтація компанії (широке коло споживачів) [4].

Таким чином, місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, які виражають значення її існування [15].

2 Встановлення цілей

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність. Правильно організований процес установлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

виявлення й аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

встановлення цілей для компанії в цілому;

побудова ієрархії цілей;

встановлення індивідуальних цілей.

Перш за все цільову орієнтацію, а також напрям руху підприємства визначає встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і здійснюють вплив на характер, зміст і спрямованість його функціонування.

На рис. 3.15 подані узагальнені процедури визначення цілей як для підприємства в цілому, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних господарських підрозділів бізнесу.



Рисунок 3.15 - Вироблення цілей діяльності компанії [15]

Узагальнені цілі розвитку, як правило, формулюються у фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в перспективі.

Як правило, цілі прагнуть виразити кількісно. Проте далеко не всі з них можна визначити у такий спосіб. Прикладами якісних цілей можуть бути такі формулювання: вижити в умовах конкурентної боротьби, підтримання високого престижу фірми тощо.

Початкові цілі пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні та за її межами, стан навколишнього середовища /зовнішня ревізія), а також внутрішні можливості й результати діяльності компанії. Останні два фільтри, по суті, є ситуативним аналізом. На основі цих припущень і оцінок у подальших розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стратегії й розробляються програми маркетингу. Досяжні цілі характеризують напрями розвитку окремих видів бізнесу.

Основними методами цілепокладання є [14]:

Логічна структуризація цілей, за якої на кожному рівні використовують раніше вибрані принципи структуризації цілей.

Метод парних порівнянь, що базується на використанні співвідношення "ціле - частка".

Структуризація цілей на підставі лінгвістичного аналізу формування цілей.

Застосування першого та другого методів разом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довго- та короткострокові, в основу розподілу яких покладено часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу.

Для короткострокових цілей характерними є набагато більші, ніж для довгострокових, конкретизація й деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між ними встановлюються проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Для відображення цілей необхідно використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відображала потреби підприємства з погляду як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, а також специфіку продукції або потребу в ній, тобто цілі потрібно орієнтувати не на групи покупців, а на потреби, оскільки покупці - категорія непостійна.

Такий комплексний підхід дозволить сформувати генеральну мету, досягнення якої потребує доведення її змісту до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначення внеску кожного з працівників у стратегічний успіх. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей, тобто побудови "дерева цілей" (рис. 3.16), де встановлюються конкретні, виміряні цілі, підцілі, завдання, які покладені в основу конкретних видів робіт.

Рисунок 3.16 - Стратегічне дерево цілей підприємства [15]

Необхідно підкреслити, що керівники, які створюють для свого підприємства систему взаємозв'язаних, ієрархічних цілей, що становить собою декомпозицію цілей: цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення, а цілі нижчого рівня є свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня, мають більше шансів досягти їх, ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким ключовим вимогам:

1) досяжність - цілі не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна мета призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності фірми;

2) гнучкість - цілі потрібно встановлювати так, щоб вони залишали можливість для їх коригування відповідно до тих змін, які можуть відбутися в середовищі;

3) вимірність - цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була досягнута мета. Якщо цілі не можна виміряти, то вони породжують різночитання, утруднюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;

4) конкретність - цілі повинні мати необхідні характеристики для того, щоб можна було однозначно визначити, в якому напрямі має здійснюватися рух фірми. Мета має чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її досягнути і хто повинен її досягати;

5) сумісність - довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові - довгостроковим цілям;

6) прийнятність для основних суб'єктів впливу, які визначають діяльність фірми, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

Примітка. Встановлення цілей у стратегічному плануванні пов'язане: з реалізацією напрямів діяльності у привабливих галузях, їх комбінацією; конкурентним становищем на ринку та сприйняттям його споживачами, суспільством; інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає посісти підприємство на фінансовому ринку; внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію назовні спрямованих цілей. Так, показниками, що відображають цілі, є загальний обсяг продажу; частка ринку, яку обслуговує підприємство; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпечення ресурсами; рівень цін [14].

Керівники маркетингових служб деяких компаній рекомендують включати до маркетингового плану не більше шести-восьми цілей. У такому разі під час вибору стратегій і розроблення оперативних планів легше сконцентрувати увагу на ключових напрямах дій.

Розроблення, вибір та оцінка стратегії

На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, як, якими засобами фірма домагатиметься досягнення цілей. Даний етап є стрижнем стратегічного планування, результатом якого є ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає на даному етапі виконання таких послідовних взаємозв'язаних і узгоджених дій:

з'ясування поточної стратегії;

розроблення альтернативних стратегій;

вибір стратегії підприємства та оцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, які стратегії вона реалізує.

Розроблення альтернативних стратегії маркетингу виконується на основі різноманітних підходів у рамках корпоративних, конкурентних і стратегій маркетингу (див. п. 3.2-3.4).

Примітка. У сучасних умовах винятково важливим стає здійснення управління, що забезпечує адаптацію підприємства до швидкозмінюваного зовнішнього середовища. Однак стратегії, спільної для всіх підприємств, немає, так само як немає і єдиного універсального стратегічного планування. Процес створення стратегії для кожного підприємства - унікальний, оскільки залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик товарів, що виробляються підприємством, та інших чинників мікро- та макросередовища маркетингу. Водночас можна говорити про узагальнені принципи формування стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.

Так, наприклад, аналіз портфеля продукції є основою для розроблення альтернативних корпоративних стратегій і здійснюється в такій послідовності:

Вибір рівнів у підприємстві для проведення аналізу портфеля продукції. Визначення ієрархії рівнів аналізу, яка має починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні підприємства.

Визначення одиниць аналізу, які називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ) і стратегічними бізнес-одиницями (СБО) (див. п. 3.2).

Під час визначення СЗГ, як правило, використовують стратегічну сегментацію, особливість якої полягає в дослідженні зовнішнього середовища як сфери виникнення нових потреб, сфери жорсткої конкуренції. Крім того, СЗГ описується багатьма змінними, зокрема такими параметрами: перспективами зростання і рентабельності, очікуваним рівнем нестабільності, головними чинниками успішної конкуренції, які важко передбачити.

Для ухвалення раціонального рішення щодо вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними керівники повинні перебрати велику кількість комбінацій параметрів у процесі сегментації.

Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції для того, щоб мати чітке уявлення щодо збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних, за якими буде проводитися аналіз портфеля. Змінними можуть бути частка ринку та її зростання, лідерство щодо якості, витрат, прибутковості та ін.

Розроблення та аналіз матриць портфеля продукції для оцінки поточного стану портфеля і розрахунків прогнозів очікуваного портфеля продукції, динаміки змінювання матриці.

Визначення бажаного портфеля продукції [14].

Вибір стратегії підприємства та оцінка обраної стратегії є одним із вирішальних етапів стратегічного планування. Стратегій може бути багато, але головне - вибрати придатну до кожного ринку і кожного товару, щоб вона відповідала вимогам досягнення цілей маркетингу.

Вибір стратегій обмежується внутрішніми та зовнішніми умовами.

Корпоративна і конкурентна стратегії, визначені підприємством, мають бути конкретизовані з погляду вибору оптимального комплексу маркетингу, окремих його елементів.

Вибір певної стратегії маркетингу, а також методів її реалізації суттєво залежить від стадії життєвого циклу продукту. Але незалежно від того, якої стратегії дотримується підприємство, воно має адаптувати свої стратегії до умов конкурентної боротьби, що швидко змінюються.

Таким чином, керівництво вибирає стратегію підприємства на основі аналізу ключових чинників [15]:

1 Стан галузі та позиція фірми в галузі. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використовування можливостей, породжених їх лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то їм варто залишити цю галузь.

2 Цілі фірми. Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані й відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.

3 Інтереси і ставлення вищого керівництва. Наприклад, вище керівництво може не прагнути переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо й відкриваються нові перспективи; може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику; може мати особисті симпатії або антипатії тощо.

4 Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розроблення нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, які мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, під час вибору стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі й мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

5 Кваліфікація працівників. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, яка забезпечує можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильного вибору стратегії фірми.

6 Зобов'язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому під час вибору нових стратегій необхідно враховувати той факт, що деякий час ще діятимуть зобов'язання минулих років, які відповідно стримуватимуть або коригуватимуть можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим їх необхідно по можливості враховувати під час вибору нових стратегій і закладати їх виконання у процес здійснення нових стратегій.

7 Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може вільно робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей повнішого використання свого потенціалу. У деяких випадках зовнішня залежність може виконувати набагато більшу роль під час вибору стратегії фірми, ніж усі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

8 Часовий чинник. Можливості й загрози для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних учинків щодо реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а лише в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіхів у здійсненні стратегії і, отже, успіхів у конкурентній боротьбі досягає та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.

Після завершення процесу вибору стратегії необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажу, витрати ресурсів, величина прибутку та інші оцінки очікуваних результатів і вірогідності їх досягнення (табл. 3.7).

Таблиця 3.7 - Критерії перевірки стратегії [15]

Критерій	Запитання для перевірки
Доцільність	Чи надає стратегія реальні й стійкі переваги?
Обґрунтованість	Чи є припущення, покладені в основу стратегії, реалістичними; якою є якість первинної інформації?
Здійсненність	Чи є необхідними ресурси й орієнтація на успіх?
Узгодженість	Чи узгоджені складові елементи стратегії між собою і чи відповідають вони характеристикам зовнішнього і внутрішнього середовища?
Вразливість	Який рівень ризику і які чинники зумовлюють успіх або поразку?
Гнучкість	Наскільки організація зв'язана у своїх рішеннях? Чи може вона їх відстрочити, скоротити зобов'язання, змінити цілі й стратегії?
Ефективність	Якою є реальна фінансово-економічна привабливість стратегії? Чи сумісна вона з пріоритетною метою організації?

Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, організувати пробний продаж, реалізувати якісь інші заходи, що дозволяють подивитися на ухвалені рішення під іншим кутом зору, що може викликати необхідність повернення до початкових етапів планування. Після вибору й оцінки обраної стратегії потрібно сформувати обґрунтований план.

Складання стратегічного плану

Сукупність маркетингових цілей, стратегій і заходів щодо їх досягнення становить стратегічний план маркетингу, який повинен бути доведений до робочих планових документів, тобто має бути здійснене оперативно-календарне планування (див. п. 3.13). У підрозділах компанії стратегії переводяться в узгоджені плани окремих видів діяльності (функціональні плани), серед яких міститься й маркетинг (рис. 3.17). Як правило, на перший рік планування ці плани розробляються детальніше.

Стратегічний план - це набір основоположних рішень, які мають на меті досягнення відповідності розвитку середовища та ефективне пристосування до зміни середовища, вміле використання нових шансів, що виникають, на основі накопичення і розвитку ресурсів управління.

Рисунок 3.17 - Розроблення стратегічного плану в підрозділах компанії [15]

Стратегічний план маркетингу, що розробляється на 3-5 та більше років, описує головні чинники та сили, які протягом кількох років, як очікується, будуть впливати на підприємство, а також охоплює довгострокові цілі та головні маркетингові стратегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації.

З позицій маркетингу стратегічний план показує, які маркетингові дії підприємство має вчинити, чому вони необхідні, хто відповідає за їх реалізацію, де вони будуть здійснені і як будуть завершені. Цей план визначає поточний стан підприємства, його майбутню орієнтацію і розподіл ресурсів.

Стратегічний план маркетингової діяльності може містити такі розділи:

продуктовий план (асортимент і строк виробництва);

дослідження і розроблення нових продуктів;

план збуту - підвищення ефективності збуту;

план рекламної роботи та стимулювання збуту;

план функціонування каналів розподілу (тип та кількість каналів, управління ними);

план цін та їх зміни у майбутньому;

план маркетингових досліджень;

план функціонування фізичної системи розподілу (збереження та доставка товарів споживачам);

план організації маркетингу (удосконалення роботи відділу маркетингу, інформаційної системи цього відділу, зв'язок з іншими підрозділами підприємства).

Такий план може розроблятися у продуктовому, регіональному аспектах, бути орієнтованим на окремі групи споживачів.

Розроблення бюджету маркетингу та маркетингової програми

Складання бюджету маркетингу повинне ґрунтуватися на визначенні майбутньої рентабельності планованих операцій і допомагає правильно встановити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності, прийняти рішення у сфері розподілу ресурсів, здійснити ефективний контроль. Витрати на здійснення окремих елементів маркетингу, представлених у бюджеті, виводяться з детального маркетингового плану.

Бюджет маркетингу деталізується для різних груп товарів і споживачів (цільових ринків).

Під час розроблення бюджету на будь-який елемент комплексу маркетингу найбільше поширені такі методи:

визначення "від наявних коштів", або "все, що ви можете собі дозволити";

приросту порівняно з бюджетом попереднього періоду;

визначення "у відсотках до суми продажу" або "частки від продажу";

конкурентного паритету;

визначення "виходячи з цілей та завдань";

планування на основі цільового прибутку.

Як правило, під час розроблення бюджету використовується останній підхід. У такому разі бюджет маркетингу розробляється в такій послідовності:

визначаються прогнозовані оцінки місткості ринку, ринкової частки, ціни, доходу від продажу, змінних і постійних витрат;

розраховується валовий прибуток, що покриває всі витрати, враховуючи витрати на маркетинг, і який забезпечує отримання заданого значення цільового прибутку:

визначаються витрати на маркетинг шляхом віднімання від валового прибутку змінних і постійних витрат, а також значення цільового прибутку;

деталізуються витрати на маркетинг за окремими елементами комплексу маркетингу.

У бюджеті маркетингу подають усі статті доходів і витрат на маркетинг. Обсяг доходу обґрунтовується з погляду прогнозованих значень обсягу продажу і цін. Витрати на реалізацію окремих елементів маркетингу, подані у бюджеті, виводять із детального маркетингового плану. Це витрати на дослідження ринків, забезпечення конкурентоспроможності товару, комунікаційний зв'язок із покупцями (рекламу, участь у виставках, ярмарках), організацію товароруху та збутової мережі тощо.

У визначенні бюджету маркетингу велику роль відіграють традиції, досвід керівників підприємства, аналіз маркетингових витрат підприємств-конкурентів, методи розрахунку бюджету, що використовуються, оскільки це оптимізаційне завдання з великою кількістю змінних.

Розробляючи загальний бюджет маркетингу, який має забезпечити вихід на заданий рівень збуту і прибутку, доцільно використовувати методи планування на засадах показників цільового прибутку та його оптимізації [15]. Підходи щодо розроблення маркетингової програми викладені у п. 3.14-3.15.

Виконання стратегії

Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін у фірмі, які переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Примітка. Виконання стратегії не виконує роль пасивного засобу щодо прийнятої стратегії її втілення в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній можуть виникнути труднощі через погане виконання навіть дуже хорошої стратегії. У той самий час гарне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, які можуть виникати під час здійснення стратегії внаслідок недоліків, які є в неї, або через появу непередбачених змін.

Аналіз діяльності фірм, які успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності дотримувалися таких правил:

1) цілі, стратегії й плани були доведені до працівників з тією метою, щоб добитися з їх боку не тільки розуміння того, що робить фірма, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою щодо реалізації стратегії;

2) керівництво не лише своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але й мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної мети. Чітка стратегія і добре продумані програми підтримки будуть марними, якщо фірма не в змозі організувати адекватне виконання планів.

Приклад. Як вважає консультативна фірма McKinsey, стратегія - це один із семи елементів оптимальної організації управління. Перші три - стратегія, структура і системи - є «залізом», «несучими стінами» фірми. Решта чотири - стиль, штат, навики і ціннісні орієнтири - це її «програмне забезпечення». Перший із елементів програмного забезпечення - стиль - означає, що співробітники фірми приймають і поділяють прийняті у ній стиль поведінки і спосіб мислення. Так, у фірми McDonald's прийнято посміхнутися кожному клієнтові; кожен співробітник IBM вирізняється високим професіоналізмом. Другий елемент - штат - має на увазі, що фірма найняла здібних співробітників, які пройшли хороше навчання, і надала їм відповідні робочі місця. Третій - навики - свідчить про те, що співробітники володіють необхідним для реалізації стратегії фірми професіоналізмом. Четвертий - ціннісні орієнтири - означає наявність загальних цінностей працівників фірми. За наявності всіх чотирьох елементів фірми, як правило, вдається успішно реалізувати стратегію [15].

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань:

1) встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань з тією метою, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме фірма. Це стосується насамперед таких завдань, як розподіл ресурсів, установлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо;

2) встановлення відповідності між вибраною стратегією та внутрішніми фірмовими процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками підприємства, як його структура, система мотивації й стимулювання, норми і правила поведінки, переконання, що поділяються, цінності та вірування, кваліфікація працівників і менеджерів тощо;

3) вибір і приведення стилю лідерства та підходу до управління фірмою відповідно до здійснюваної стратегії.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої певні завдання і здійснює закріплені за ним функції. При цьому вирішальна роль належить вищому керівництву, діяльність якого може бути подана у вигляді п'яти послідовних етапів:

1 Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі вирішуються такі основні завдання:

остаточне з'ясування суті визначеної мети, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одне одному, а також стану середовища. За допомогою цього немовби дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливими є коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому разі, якщо знайдено недоліки в раніше проведеному аналізі та виробленні цілей і стратегій;

ширше доведення ідей стратегій і значення цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників до процесу їх реалізації.

2 Ухвалення рішення щодо ефективного використання ресурсів, наявних у фірми. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, ухвалюються рішення з їх розподілу, а також зі створення умов для зацікавленого залучення співробітників до процесу реалізації стратегій. Важливим завданням, вирішуваним на цьому етапі, є приведення ресурсів у відповідність зі стратегіями, що реалізовуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

3 Ухвалення рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни.

4 Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які диктують умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки фірма готова до ефективного здійснення стратегії.

Залежно від стану основних чинників, які визначають необхідність і ступінь зміни, від стану галузі, підприємства, продукту і ринку можна виділити п'ять типів змін:

перебудова організації передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають її місію й організаційну культуру. Цей тип зміни може проводитися тоді, коли фірма змінює свою галузь, і відповідно змінюються її продукт і місце на ринку. У разі перебудови виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. На найсерйознішу увагу заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в галузі технологій, а також у сфері трудових ресурсів;

радикальне перетворення фірми здійснюється на стадії виконання стратегії у тому разі, якщо вона не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, спричинені, наприклад, її злиттям з аналогічною фірмою. У такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують значних змін усередині фірми, що особливо стосуються організаційної структури;

помірне перетворення здійснюється в тому разі, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців. У такому разі зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, яка пов'язана із приверненням уваги до нового продукту;

звичні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до продукту фірми. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало зачіпає діяльність фірми в цілому;

незмінне функціонування фірми відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому разі на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин фірма може отримувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Проте при такому підході дуже важливим є уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Примітка. Під час опрацювання питання змін дуже важливо не лише концентрувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як потрібно змінити, але також і на тому, як саме ці зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі їм чинитимуть опір, який потрібно вибрати стиль проведення змін і якими методами вони мають здійснюватися.

Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво незалежно від типу, сутності й змісту змін має:

скласти сценарій можливого опору змінам;

провести дії з метою послаблення прагнення до опору змінам;

усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

закріпити проведені зміни.

5 Перегляд плану здійснення стратегії в тому разі, якщо цього настійно потребують знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і може, навіть повинен за певних обставин, піддаватися модифікації. Проте важливо уникати змін плану щоразу тоді, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий лише в тому разі, якщо він обіцяє відчутно великі можливості отримання вигод, ніж існуючий план.

Таким чином, реалізація вибраних стратегій є одним із найважливіших етапів стратегічного планування, оскільки тут здійснюється практична апробація всіх намічених раніше заходів. Це, у свою чергу, передбачає наявність ефективної системи оцінки і контролю виконання стратегій [15].

Оцінка і контроль виконання стратегії

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним етапом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

Основними завданнями контролю є такі:

визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті оцінки;

здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

При стратегічному контролі ці завдання мають певну специфіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії, що принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясування того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, яку реалізовують, так і цілей фірми.

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо.

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми. У цьому разі оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дає змогу існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику здійснюється за трьома напрямами:

чи реалістичними є передумови, покладені в основу вибору стратегії;

до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Система стратегічного контролю містить п'ять основних елементів:

Встановлення тих показників, за якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії. Як правило, ці показники напряму пов'язані з тією стратегією, яку реалізує фірма. Вважається, що існує декілька цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан діяльності фірми:

показники ефективності;

показники використання людських ресурсів;

показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.

Створення системи вимірювання й відстежування стану параметрів контролю, побудова якої ґрунтується на основі:

ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти, акції фірми, прибуток на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів;

виконання поставлених цілей у різних підрозділів фірми. У цьому разі окремим структурним одиницям встановлюються цілі, а потім оцінюється, наскільки вони виконують поставлені їм завдання;

бюрократичного підходу, коли докладно описується те, як потрібно працювати, які виконувати дії і т.п., тобто встановлюються певні процедури й правила поведінки. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація;

4) встановлення норм відносин і системи цінностей у фірмі, коли контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів фірми.

3 Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. З цією метою проводиться комплекс заходів, який має назву «ревізія маркетингу» (див. п. 4.3).

4 Оцінка результату порівняння й прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, як правило, ухвалюється рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. У разі, коли реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але лише за умови, що це не суперечитиме цілям фірми. Коли ж реальний стан параметра контролю нижчий за його бажаний стан, необхідно виявити причину цього відхилення і провести коригування в поведінці фірми. Це коригування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і їх самих.

5 Проведення коригування. Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає утрудненою або вже не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи фірми треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або у функціональних системах забезпечення діяльності фірми. Може виявитися, що і в цих сферах усе нормально. Тоді причину неуспішної роботи потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У такому разі коригування має торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямованим на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішніх організаційних відносин тощо.

Таким чином, на сучасному етапі зростає роль маркетингу в стратегічному плануванні, що пояснюється такими причинами:

маркетинг формує загальну філософію (маркетингову концепцію) підприємства, яка полягає в тому, що стратегія підприємства повинна базуватися на задоволенні потреб основних груп споживачів;

загальна стратегія підприємства та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживачів і про спроможність підприємства задовольнити їх. Ці чинники визначають місію та цілі підприємства;

маркетинг надає вихідну інформацію для фахівців - розробників стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і даючи можливість оцінити потенціал підприємства;

маркетологи розробляють стратегію досягнення глобальних цілей для кожного СГП;

стратегічне маркетингове планування націлює підприємство на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше пошук основних резервів здійснювався у внутрішньому середовищі підприємства, то за стратегічного підходу до вирішення назрілих проблем - у зовнішньому середовищі [15].

3.12 Сутність тактичного маркетингового планування. Структура та зміст тактичного плану маркетингу

Плани маркетингу (оперативні і тактичні) розробляються для підприємства та кожного його структурного господарського підрозділу й охоплюють плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків; вони можуть бути орієнтовані на окремі групи споживачів.

Тактичний та оперативний плани розробляються для конкретизації та деталізації стратегічного плану маркетингової діяльності, а, отже, можуть мати однакові розділи (див. п. 3.10-3.11).

Як формальна структура плани маркетингу, як правило, складаються з таких розділів [15]:

анотації для керівництва,

поточної маркетингової ситуації,

ринкових загроз і можливостей,

цілей маркетингу,

стратегії маркетингу,

програми дій,

бюджету маркетингу,

контролю.

Анотація для керівництва складається з короткої анотації головних цілей і рекомендацій, внесених до плану, розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За ним іде зміст плану.

Поточна маркетингова ситуація - розділ, який містить опис цільового ринку і положення організації на ньому. Має такі підрозділи:

- опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів),

- огляд продуктів (обсяг продажу, ціни, рівень прибутковості),

- конкуренція (для головних конкурентів - інформація щодо їх стратегій у галузі продуктів, ринкової частки, цін, розподілу і просування),

- розподіл (тенденції зміни збуту та розвиток головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості - зазначаються головні небезпеки й можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, які виникнуть у ситуації несприятливих тенденцій і подій, які у разі відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть призвести до зменшення обсягів реалізації продукту або навіть його виходу з ринку. Має бути оцінена щодо перспективності й спроможності успішного її використання кожна можливість (тобто привабливий напрямок маркетингових зусиль), що дозволить отримати переваги над конкурентами.

Маркетингові цілі - характеризують цільову спрямованість плану і формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, реклами тощо - є цілями нижчого рівня. Вони виникають у результаті реалізації початкових маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

Маркетингові стратегії - головні напрями маркетингової діяльності, дотримуючись яких, структурні підрозділи підприємства прагнуть досягнути своїх маркетингових цілей. Маркетингова стратегія містить конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, використовуваний комплекс маркетингу й витрати на маркетинг. Стратегії кожного ринкового сегмента мають стосуватися: продуктів, що вже випускаються, а також нових; цін; просування продуктів; доведення продукту до споживачів. Має бути зазначено, як саме стратегія реагує на небезпеки й можливості ринку.

Програма дій (оперативно-календарний план) - це детальна програма, в якій показано, що потрібно зробити, хто й коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це коштуватиме, які рішення і дії повинні бути скоординовані для виконання плану маркетингу. Як правило, у програмі стисло охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Програма -- це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягнути мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу - це розділ, у якому відображені проектовані величини витрат і прибутків. Величина прибутку обґрунтовується прогнозованими значеннями обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, руху товару й маркетингу, останні в кожному бюджеті розписуються детально.

Контроль характеризує процедури і методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Це ще раз підкреслює важливість кількісної й тимчасової визначеності цілей, стратегій і заходів маркетингової діяльності. Вимірювання успішності виконання плану може здійснюватися і для річного інтервалу часу, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

Усі ці розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головна ж відмінність між ними полягає в ступені докладності опрацювання окремих розділів плану маркетингу [12].

3.13 Сутність та характерні риси маркетингового оперативного планування. Порядок розроблення оперативних планів маркетингу

Оперативне планування відмінне від стратегічного. Розподіл систем оперативного й стратегічного планування зображено на рис. 3.13.

При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються у поточні програми дії, бюджети та плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків є орієнтиром для оперативних підрозділів у роботі із забезпечення рентабельності поточних операцій.

Оперативний план є процесом конкретизації стратегічного плану, в якому уточнюються:

фінансування;

інвестиції;

збут;

закупівлі;

персонал;

результати.

Оперативний план визначає на деякий час ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення й утримання позицій на певних ринках.

Основні завдання оперативного планування маркетингу:

визначення додаткових цілей, які конкретизують обрану маркетингову стратегію;

розроблення бюджету кошторису витрат для кожної конкретної програми:

реклами;

вивчення ринку;

створення нової продукції;

розподілу;

ціноутворення;

реалізація конкретних маркетингових програм;

контроль за результатами маркетингової діяльності та визначення її ефективності;

коригування тактики маркетингу.

Взагалі річний оперативний план містить:

маркетингові дослідження;

продуктову політику;

цінову політику;

розподільчу політику;

комунікаційну політику.

Частіше за все оперативні плани входять як складова до бізнес-планів і мають певну структуру:

Вступ - поточна ситуація.

Аналіз ситуації - тенденції минулого періоду.

Цілі: запити споживачів, обсяг і частка продажу.

Стратегія маркетингу: сегменти ринку, позиціонування, асортимент і номенклатура, ціни і знижки, стратегія щодо конкретних ринків.

Програма маркетингу відповідно до marketing-mix.

Контроль і коригування маркетингу -- алгоритм, структура, організаційна структура, інфляція.

Бюджет маркетингу -- загальна сума і розподіл за підрозділами.

Додаткові матеріали -- тактика дій, альтернативні стратегії, результати.

Крім того, уточнення стратегічних планів як форма оперативного плану і бізнес-планів, існують і певні окремі програми, які можуть виділятися окремо [12, 16].

3.14 Сутність, зміст та основні завдання розроблення маркетингових програм

Маркетингова програма є логічним підсумком серйозного науково-практичного дослідження із таких основних напрямів (Ілляшенко, 1999):

- аналізу маркетингового середовища;

- комплексного вивчення потреб і запитів споживачів, мотивів їх поводження;

- вивчення показників кон'юнктури ринку;

- вивчення системи ціноутворення, динаміки і структури цін;

- вивчення конкурентів, контрагентів і нейтралів;

- вивчення форм і методів збуту;

- оцінки виробничих і збутових можливостей аналізованого підприємства і визначення рівня його конкурентоспроможності на різних ринках та їх сегментах та ін.

Маркетингова програма в загальному вигляді містить такі розділи [13]:

1 Преамбула. Короткий опис маркетингової програми й основні висновки.

2 Стратегія розвитку цільового ринку. Огляд і прогноз ринку.

3 Сильні і слабкі сторони роботи підприємства. Виявлення існуючих проблем і ускладнень.

4 Мета і завдання. Формулюється мета на період дії програми і визначаються завдання, які необхідно вирішити для досягнення поставленої мети.

5 Маркетингова стратегія. Викладаються загальні маркетингові підходи до вирішення поставлених завдань (деталізація цих підходів виконується у наступних розділах).

6 Товарна стратегія. Політика щодо розроблення і продажу нового товару, широти асортименту існуючих товарів і т.п.

7 Стратегія формування і розвитку каналів розподілу (збуту) руху товарів. Організація філій, мережі посередників, складської мережі і т.д.

8 Цінова стратегія. Визначення рівня і системи динаміки цін за кожною модифікацією товару на цільовому ринку, у тому числі й залежно від життєвого циклу товару.

9 Стратегія формування попиту і стимулювання збуту. План проведення маркетингових заходів, участі у виставках і ярмарках, розсилання зразків і т.д.

10 Бюджет реалізації маркетингової програми, оцінка її ефективності і контроль. Обсяг і структура витрат на розроблення програми і виконання поставлених у ній завдань, попередня оцінка ефективності її реалізації, порядок і система організації контролю за ходом виконання маркетингової програми й ін.

У ряді випадків у програмі передбачають підготовку і підвищення кваліфікації управлінського і робочого персоналу підприємства [12].

3.15 Алгоритм розроблення програми комплексу маркетингу

Розглянемо методику розроблення маркетингової програми - конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії, основаної на комплексі маркетингу (“4Р”). Для цього програма повинна [16]:

відповідати завданням цільових сегментів;

відображати ситуацію на ринку і позицію фірми, які були визначені в ході аналізу;

обслуговувати основні потреби покупців, підкреслювати всі наявні відмінні переваги і змінювати сприйняття покупців до товару.

Це досягається:

визначенням рівня витрат, який дозволить досягти намічені маркетингові цілі (маркетинговий бюджет визначається як відсоток від планового обсягу продажів);

складанням програми за кожним із елементів marketing-mix, які добирають для кожного продукту фірми.

1 Продукт: номенклатура, асортимент, якість, дизайн, характеристика, торговельна марка, упаковка, розміри, обслуговування, гарантії, повернення.

2 Ціна: прейскурант, знижки, надбавки, періодичність платежів, умови кредиту.

3 Методи поширення або дистрибуція: канали товароруху, охоплення ринку, розміщення, управління замовленнями, транспортування.

4 Стимулювання продаж або промоушен: стимулювання збуту, реклама, пропаганда, зв'язки з громадськістю, директ-маркетинг, персональний продаж [12].

4. КОНТРОЛЬ ТА АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

4.1 Сутність та процес контролю маркетингової діяльності

Контроль маркетингової діяльності -- періодична, всебічна, об'єктивна перевірка маркетингової діяльності фірми для здійснення коригувальних дій, які забезпечують досягнення маркетингових цілей.