Маркетинговая программа ЗАО "Линда"

Что касается потребителей, то стимулирования будет проявляться в предоставлении полной достоверной информации о своем товаре, поощрении постоянных покупателей, предоставления кредита и гарантий сервисного обслуживания.

Относительно стимулирования собственного торгового персонала, то здесь целесообразно использовать систему мотивирования работы и поощрение.

Например, предоставления премий лучшим сбытовым работникам, расширение участия передовиков в прибылях фирмы. Использование вышеупомянутых мер стимулирования сбыта позволит фирме создать мощный механизм товаропродвижения.

Рекламное обращение может быть следующим: «Открой для себя мир. «ЗАО Линда»- это именно та мебель, которая тебе нужна."

Для того, чтобы продукция предприятия была узнаваемой и для формирования позитивного отношения у потребителей как к самому предприятию, так и к выпускаемой продукции, ЗАО «Линда» должна проводить грамотную маркетинговую политику.

Данная политика включает в себя проведение рекламной компании, активное участие в выставках, ярмарках, использование средств массовой информации (газеты и телевидение), создание электронных сайтов.

В рекламе будет подчеркиваться высокое качество продукции, делать акцент на то, что офисная мебель ЗАО «Линда» является признаком успешной и эффективной деятельности любой компании.

Обязательно участие предприятия в различных выставках, ярмарках и презентациях. Это позволяет компании постоянно напоминать о себе и своей продукции. Наличие грамотно оформленных сайтов также помогает находить новых партнеров и потребителей.

Внедрение на предприятии системы повышения квалификации, обмен работниками между предприятиями, стажировка работников за границей позволяет укрепить связи между различными предприятиями и перенять опыт, а впоследствии применить его на практике.

Стимулирование сбыта осуществляется с помощью использования различных видов скидок. Также стимулируют сбыт и проведение конкурсов. Например, заранее сообщается о том, что будет проводиться конкурс, подразумевающий подарок каждому 6-ому покупателю.

Также можно предложить подарок первым трем людям, купившим определенное изделие. По памятным датам и религиозным дням (День Победы, 1 сентября, 8 Марта, Рождество, Пасха и т. д.) цена продукции может быть снижена на 15-20 %.

2.6 Организация службы маркетинга на ЗАО «Линда»

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу.

Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

На предприятии ЗАО «Линда» организация службы маркетинга осуществляется по функциональному принципу (рис. 2.6.1).

Этот тип организации маркетинговой службы формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности.

На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.



Рисунок 2.6.1 Организация службы маркетинга на ЗАО «Линда»

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

быть максимально простой;

обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

быть малоуровневой (малозвенной);

иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Служба маркетинга осуществляет политику предприятия по производству того или иного вида продукции и несет полную ответственность за предложенные ею рекомендации и стратегию.

Деятельность отделов маркетинга и других подразделений предприятия должна быть четко скоординирована.

Например, необходима координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела, т.к. отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет.

Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу.

О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Для эффективной реализации общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей. Также необходимо взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой.

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Очень важна координация деятельности отдела маркетинга и коммерческого отдела.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо для своевременной информации специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников.

Руководителям отделов маркетинга и кадров также необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на требуемые предприятию должности.

2.7 Построение SWOT-матрицы

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).

Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней (горизонтальная ось) и внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояние внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем 4 поля.

1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица.

В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз (рис. 2.7.1).

Рисунок 2.7.1 SWOT -- матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
Слабые стороны	- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

Как видно из рисунка 2.7.1, ЗАО «Линда» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов.

Самые главные из них - низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства.

Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора.

3. Маркетинговая стратегия развития ЗАО «Линда»

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы

разработаны с учетом требований рынка;

распределены на долгосрочные и краткосрочные;

разработаны с учетом ограниченности ресурсов;

Мамркетинговая стратемгия -- процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит -- согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

С учетом проведенных исследований можно предложить варианты маркетинговых стратегии для развития ЗАО «Линда», производящую корпусную и мягкую мебель и занимающуюся оптово-розничными продажами в регионах Республики Беларусь.

Элементы маркетинговой стратегии включают в себя дистрибуцию, ассортиментную политику, рекламу и стимулирование сбыта и определяются по категориям цели, критерия оценки достижения, контрольных показателей по прошедшему периоду и необходимых мероприятий для реализации. Основная цель предприятия: провести интенсивное внедрение в регионы РБ в момент общего роста мебельного рынка, захватить лидирующие позиции на региональных рынках субъектов РБ в ближайшие 3 года.

3.1 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Задача конкурентных стратегий - установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество - те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения -- выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции.

Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Преимущества:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров-заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию неэластичен;

«вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

небольшое количество конкурентов;

нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью;

дифференциации;

проектная структура;

высокая степень мобильности персонала;

маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные

недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

3.2 Стратегия концентрации (фокусирования)

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980).

Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

Виды фокусирования:

1.Стратегия фокусирования на издержках. Небольшие издержки помогут добиться конкурентного преимущества в данном узком секторе рынка.

2.Стратегия фокусирования на дифференциации. Продукт компании должен выглядеть привлекательным, привлекательнее, чем у конкурентов , для выбранной аудитории.

В фокусе могут быть различные вещи: определенный тип потребителя (возраст, социальный статус), географическое положение (страна, регион, город), видовая сфера товара (технические новинки) и т.д

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количестве разных товаров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.

Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.

Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства.

Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой.

Таким образом, вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями -- быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.

Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма -- лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии.

Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании

Заключение

Маркетинг начинается задолго до того, как компания произвела какой либо товар. Сначала компания проводит анализ и исследование рынка, после этого принимается решение о том, какой продукт следует производить и какие рынки сбыта станут наилучшими для его реализации.

Затем маркетинговая деятельность продолжается еще долго после продажи товаров. Маркетологи должны знать, что чувствует покупатель после приобретения товара и что следует делать, чтобы потребитель был полностью удовлетворен как продукцией, так и компанией в целом.

Сегодня маркетинг используется во всех организациях, участвующих в конкурентной борьбе за внимание, благосклонность и деньги покупателей, которые абсолютно свободны в выборе необходимых им товаров и услуг - естественно они выбирают лучших.

Компании сталкиваются со многими сложными проблемами и возросшей неопределенностью.

Им приходится конкурировать не только с отечественными, но и иностранными компаниями, которые зачастую делают более привлекательные предложения.

Каждая компания должна не только оставаться на отечественном рынке, но и пытаться выходить на зарубежные. В наше время это сделать намного проще благодаря возможностям быстрой транспортировки и средствам глобальной коммуникации.

Сегодня каждая страна подталкивает свои компании к выходу на международный рынок. Каждая страна хочет больше экспортировать и меньше импортировать.

Каждая компания должна использовать маркетинговые технологии для определения и оценки своих возможностей, чтобы выбрать те, которые позволят создать товары с наивысшей потребительской ценностью.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы.

Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, я концентрирую внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.

Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы.

Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка.

При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Проанализировав литературу, которая использовалась при написании курсовой работы, и изучив стратегическую маркетинговую программу предприятия ЗАО «Линда», можно сделать следующие выводы и предложения:

Стратегическая маркетинговая программа на всех этапах развития экономики была и остается философией бизнеса. Если у предприятия правильно выбранная стратегическая маркетинговая программа, если оно правильно проводит ее, учитывая интересы общества и отвечает целям предприятия, то компания непременно достигнет успеха.

Предприятие ЗАО «Линда» имеет четко выраженную стратегическую маркетинговую программу, которой она придерживается в осуществлении своей деятельности.

Результат: на данный момент предприятие ЗАО «Линда» является финансово устойчивым и динамично-развивающимся предприятием, уже много лет занимает лидирующие позиции на рынке мебели в Брестской области, и в Республике Беларусь; занимает примерно 4-6% рынка по производству столярных изделий, наборов мебели для взрослых и детей различных возрастов и слоев населения , имеет постоянных клиентов, ряд преимуществ перед конкурентами.

Проведенный анализ влияния маркетинговой программы на эффективность деятельности организации на примере предприятия ЗАО «Линда» убедительно свидетельствуют о необходимости для всех объектов независимо от формы собственности, уровня иерархии, стоимости перед планированием их развития проводить стратегическую маркетинговую программу.

Стратегическая маркетинговая программа - это инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счет повышения их качества и ресурсосбережения у изготовителя и потребителя.

Основная цель предприятия: провести интенсивное внедрение в регионы РБ в момент общего роста мебельного рынка , захватить лидирующие позиции на региональных рынках субъектов РБ в ближайшие 3 года.

С учетом проведенных исследований можно предложить варианты маркетинговых стратегии для развития ЗАО «Линда», производящую корпусную и мягкую мебель и занимающуюся оптово-розничными продажами в регионах Республики Беларусь:

стратегии немедленного реагирования на потребности рынка;

стратегии концентрации (фокусирования).

Ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий позволит главному маркетологу наиболее полно реализовать свои функции, осуществить долгосрочное планирование, поиск новых направлений деятельности предприятия, разработку перспективных программ и т.д.

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник / И.Л. Акулич. - 3-е изд. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 463 с.

2. Ансофф. И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. - 1989

3. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -М: Финстатинформ, 1995

4. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М: Экономика, 1993

5. Горфинкель В.Я. т др. Экономика предприятий. М.:Банки и биржи, 1996

6. Михалева Е.П. Маркетинг Конспект лекций

7. Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 1992

8. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. -М: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 1991

9. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. -М: Финансы и статистика, 1991

11. www.lib.rus.ec (интернет-источник)

12. www.bibliofond.ru интернет-источник)

Размещено на Allbest.ru