Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

Руководство Revlon должно отвлечься от «стратегических» вопросов (Не репозиционировать ли бренд? Не поменять ли рекламное агентство? Не изменить ли состав продукции, чтобы снизить издержки?) и ответить на один-единственный действительно важный вопрос: где в нашей отрасли можно найти строго очерченное прибыльное монопольное пространство?

Точно так же менеджерам всех других отраслей пора преодолеть свое естественное стремление сосредоточиться на стратегии, усиленное представлениями, которые десятилетиями вдалбливались выпускникам бизнес-школ, и болтовней консультантов. Им пора перестать верить, что хорошая стратегия каким-то образом поможет создать замечательную монополию. Вместо этого следует задаться вопросом: даже если наша стратегия принесет ожидаемые результаты (а такое случается нечасто), то поможет ли она построить монополию?

У меня есть небольшое предложение. Откажитесь от стратегического планирования на следующий год и попробуйте заняться поисками монополии. Лишь после того, как вы найдете несколько потенциальных монопольных пространств, начните разрабатывать стратегию, которая поможет вам занять их.

В конце концов, если не знаешь, куда идешь, вряд ли окажешься там, куда тебе надо.

Глава 15. Скорее занимайте монопольное пространство!

Если не поспешить, монополию можно потерять

Мало обнаружить монопольное пространство. Необходимо быстро захватить его и отгородиться от конкурентов, по крайней мере на время. В басне Эзопа черепаха обогнала зайца, однако в бизнесе «медленные и упорные» чаще всего проигрывают состязание. Все решает скорость! Рано или поздно конкуренты вторгнутся на вашу территорию. Если вы недостаточно основательно окопались, прощайтесь со своей монополией.

Человек, обнаруживший новое монопольное пространство, чувствует себя так, словно первым нашел золотую жилу. После этого он спокойно может собраться с силами, построить достойные шахты, пункты приема и т. д., а также застолбить лучшие участки в округе до того, как о золоте узнают другие и начнется золотая лихорадка.

Иногда вы можете позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если вы знаете, что монопольный период будет длительным благодаря патентам, уникальным технологиям или каким-то другим активам, которым конкурентам нечего противопоставить, вам некуда спешить. Можно собраться с силами, а затем застолбить оставшуюся часть рынка. Патенты Честера Карлсона на технологию копирования обеспечили ему длительный монопольный период, позволив компании Xerox не спеша разворачивать производство копиров. Компания Pfizer будет пользоваться монополией на препарат Lipitor до 2009 года. Это означает, что она может потратить какое-то время на разработку новых способов применения препарата.

У Southwest Airlines был длительный монопольный период, причем не за счет патентов или технологий, а в силу базовых убеждений господствующих конкурентов по отрасли. Менеджеры American, United и Delta рассматривали Southwest как дешевого перевозчика, ничем не отличающегося от PeopleExpress и других дискаунтеров, которых они уничтожили в середине 1980-х годов. Ощущая себя в безопасности благодаря своим системам организации маршрутов через транзитные узловые аэропорты, крупные авиакомпании недооценили Southwest, без спешки разворачивающую свою модель бизнеса на всей территории США.

Конечно, если вы считаете, что барьеры вокруг вашей монополии позволяют вам не торопиться, вы рискуете пострадать от самоуверенности. Разжирев на монополистических прибылях, полученных за счет старых патентов, компания Xerox не смогла извлечь выгоду из компьютерных инноваций, разрабатывавшихся в ее собственном исследовательском центре - легендарном Palo Alto Research Center (Xerox PARC). Компания вскоре уступила свою монополию новичкам: Canon, Ricoh и (самая досадная промашка) Fuji, ранее пользовавшейся лицензией Xerox.

Сейчас, когда количество перевозчиков-дискаунтеров растет, компания Southwest оказалась в трудном положении. Если замедлить экспансию, она рискует уступить потенциально прибыльные рынки новым игрокам - таким как JetBlue, ATA и Airtran. Однако быстрый рост угрожает Southwest сильным отклонением от исходной формулы успеха. Вы уже видели, как чересчур жесткое следование этой формуле лишило Southwest доступной возможности использовать нью-йоркский аэропорт JFK. В ближайшие годы менеджерам компании придется принимать множество подобных решений, и понять, какой выбор верен, будет совсем не просто.

Компания JetBlue также сталкивается с проблемами при определении наиболее благоприятных темпов экспансии. Если она будет действовать слишком медленно, то Southwest, ATA, Airtran или какой-то новый игрок могут захватить самые прибыльные рынки. Если она будет спешить, то рискует перенапрячь свои финансовые возможности, что сделает ее уязвимой в случае экономического спада. Пока Дэвид Нилмен активно продвигается вперед, увеличивает авиапарк и начинает работу на второстепенных рынках. Время покажет, насколько верно была рассчитана стратегия расширения JetBlue.

Как Сол Прайс потерял свою монополию

Большинство компаний, обнаруживших новое монопольное пространство, не могут позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если ваше монопольное пространство привлекательно и почти не защищено барьерами, вы не должны ждать. Вам необходимо занять все пространство как можно быстрее. Задача состоит в том, чтобы захватить все лучшие места до того, как это сделает кто-то другой. Это заставит всех, кто идет за вами, дважды подумать, прежде чем выйти на ваш рынок.

В 1976 году в Сан-Диего предприниматель, которого по воле судьбы звали Сол Прайс ^[23], открыл самый первый оптово-розничный магазин. Его назвали, разумеется, Price Club. Почти десять лет Сол в одиночку работал в области оптовых складов. У него была чудная маленькая монополия. К 1982 году оборот его компании вырос с $13 млн до 366 млн, а количество торговых точек - с одной до десяти.

Однако затем темпы роста бизнеса замедлились. Сол Прайс предпочел остаться на Западном побережье и не двигаться в глубь материка. Он совершил роковую ошибку.

В 1981 году Джим Сайнегэл, один из менеджеров Сола, покинул компанию, чтобы открыть собственный дисконтный клуб в Сиэтле. Он назвал его Costco. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, посетил Price Club и пришел в восторг. В 1983 году он создал Sam's Club в Мидуэст-Сити (штат Оклахома).

Монополия Сола начала разрушаться. К 1986 году, хотя Price Club оставалась лидером в своей категории, ее доля на рынке сократилась до менее 40 %. Хуже того, Sam's Club и Costco росли гораздо быстрее. За четыре года было открыто 49 оптово-розничных магазинов Sam's Club и 37 складов Costco. Компания Price Club отставала, открыв всего 28 новых точек.

В 1993 году Costco купила Price Club. Монополия Сола Прайса осталась в прошлом.

К сожалению, Сол не единственный, кто совершил такую ошибку. Снова и снова мы видим, как компании теряют свою монополию из-за медлительности, отсутствия внимания или излишней осторожности, которые мешают им расти достаточно масштабно и быстро.

Сравним осторожный подход Сола с поведением трех других компаний из Сиэтла: Costco, Starbucks и Microsoft. Все они добились внушительного успеха благодаря тому, что быстро занимали пространство.

Со времени основания в 1981 году компания Costco стремительно росла. В 1986 году она имела 37 торговых точек, в 1990 году - 69, а в 2004 году - более 300. Несмотря на то что компания была менее известна, чем Sam's Club, у нее было почти столько же членов, сколько и у Sam's (соответственно 42 млн и 46 млн), а оборот гораздо выше - $34,4 млрд в 2003 году (против $32,9 млрд). Прибыль Costco также была выше, чем у Sam's. И что еще важнее, Costco набирала скорость, оставляя соперника далеко позади.

А теперь возьмем Starbucks. После успешного запуска в Сиэтле следующим городом, куда устремилась Starbucks, стал не соседний Портленд или Сан-Франциско (как предлагало правление компании), а Чикаго. Совершая этот гигантский скачок, основатель компании Говард Шульц стремился к тому, чтобы Starbucks с самого начала стал национальным брендом. Из Чикаго компания «прыгнула» вниз по Западному побережью - в Лос-Анджелес, потом вновь поднялась в Сан-Франциско, а затем пересекла всю страну и оказалась в Бостоне.

Несмотря на высокие начальные затраты, каждый из этих шагов укреплял позиции бренда Starbucks на ключевых рынках, привлекая множество потребителей из других городов. Это было очень важно, особенно если учесть, что компания не могла тратить много средств на рекламу. Народная молва передавала сигналы Starbucks на другие рынки. Это, в свою очередь, создавало ажиотаж, скрытый спрос, который можно было удовлетворять, как только Starbucks вторгалась в новый регион.

Вероятно, абсолютным чемпионом быстрого развертывания стала компания Microsoft. Обнаружив свою монополию (операционную систему PC-DOS), она, не теряя времени, начала захватывать рынки электронных таблиц, текстовых редакторов, электронной почты и других приложений и устанавливать на них свое господство. Одни продукты компания создавала сама, другие покупала (в том числе программу для подготовки презентаций PowerPoint, энциклопедию Encarta, а позднее и Hotmail). Короче говоря, компания Microsoft целенаправленно росла на всем пространстве, какое можно контролировать в бизнесе программного обеспечения для ПК.

В пустоту шагать опасно

Итак, скорость, с которой пространство может быть занято, чрезвычайно важна для создателя будущей монополии. Однако я должен вас предостеречь: не торопитесь расширять бизнес, если у вас есть причины сомневаться в существовании монопольного пространства!

Именно такую ошибку сделали некоторые компании, в конце 1990-х годов заразившиеся лихорадкой Интернета.

В июле 1999 года продуктовый интернет-магазин Webvan подписал контракт на сумму $1 млрд с Bechtel Corporation, чтобы построить ни много ни мало двадцать шесть полностью автоматизированных складов по всей стране. Это можно было бы считать прекрасным примером активного захвата монопольного пространства, если бы первый и единственный склад Webvan в Окленде не был загружен тогда менее чем на 15 %!

Webvan был не единственным доткомом, помешавшимся на стратегии скорости. Везде - в сфере электронной розничной торговли (Amazon, Pets.com, eToys), медиа (AOL, Yahoo!), электронной почты (Hotmail), интернет-консалтинга (CommerceOne, MarchFirst) или программного обеспечения для Интернета (Ariba и бесчисленное множество других) - все стремились как можно быстрее захватить как можно больше пространства, чтобы добиться «критической массы». Духом так называемой новой экономики была скорость.

Однако скорость оправданна, только если существует реальное монопольное пространство, которое можно захватить: пространство, где имеются потребности покупателей; конкуренты, не способные удовлетворить эти потребности; новый способ удовлетворения этих потребностей и получения прибыли. Большинство доткомов не обладали монопольным пространством. Зачастую они даже не создали модель бизнеса, то есть вообще не могли получать доход и прибыль.

Одним из немногих исключений был аукцион eBay. Он не просто обслуживал неудовлетворенную потребность клиентов новым и прибыльным способом, но и извлекал выгоду из сетевого эффекта, присущего любому успешному аукционному рынку. Чем больше продавцов регистрируются на eBay, тем больше потребителей туда приходят. Это побуждает регистрироваться все новых продавцов, что, в свою очередь, привлекает еще больше покупателей и т. д. Итог? Лавина покупателей и продавцов, сметающих все на своем пути. Сегодня eBay является фактически единственным сохранившимся потребительским электронным аукционом.

Компания Amazon, напротив, не выиграла от сетевого эффекта. Если все покупают книги через Amazon, это не значит, что и я должен делать то же. Аналогичным образом, если одно издательство продает свою продукцию через Amazon, это не означает, что другие издательства будут продавать их так же. Отсутствие сетевого эффекта связано с отсутствием у этой компании естественной монополии. Однако Amazon удалось создать классическую монополию бренда, прежде всего на книжном рынке. Активная (и дорогая) рекламная кампания была направлена на создание имиджа ведущего электронного розничного продавца, торгующего книгами. В результате компания создала торговую марку, ставшую синонимом электронной книготорговли.

В общем, скорость как таковая, без смысла и цели, не связанная с настоящей возможностью создания монополии, не приведет к завоеванию рынка. Однако если вы нашли реальное монопольное пространство и подтвердили его существование в ходе теста, предложенного выше, - прочь сомнения! Захватывайте это пространство, пока этого не сделал кто-то другой, иначе вы будете вечно сожалеть об упущенном счастливом случае.

Глава 16. Продолжайте движение, или чехарда монополий

Топтаться на месте, идти в обход или… прыгать?

Представьте себе, что вы бредете по болотистой пустоши и на вашем пути встречаются опасные трясины. К сожалению, отличить трясину от обычного болота почти невозможно. Пока вы стоите на пятачке твердой земли, вы в безопасности. Однако вскоре, не успев даже перевести дух, вы чувствуете, что нога по щиколотку уходит в жижу, и понимаете, что вам только кажется, будто вы в безопасности. Дело в том, что трясина медленно и неуклонно разрушает твердую землю, на которой вы стоите. Вы не решаетесь оставаться на месте. Чтобы быть в безопасности, вы должны непрерывно двигаться, выискивая следующий островок твердой земли.

Добро пожаловать в современный деловой мир! Монопольные пространства - это пятачки безопасности в болоте, где чаще встречаются предательские трясины товарных рынков. Эти изолированные участки суши постоянно подвергаются эрозии, поскольку конкуренты откусывают их края или отхватывают крупные куски почвы. Вы и оглянуться не успеете, как с монополией будет покончено, а вас засосет трясина рынка.

Пока этого не произошло, вам стоит обзавестись новой монополией, новым островком твердой земли, куда можно перепрыгнуть. Ведь если человек попадает в трясину, и это поняли уже первые отважные исследователи новых земель, любые телодвижения только приближают его гибель.

Мудрые менеджеры и компании понимают это интуитивно. Зная, что рынки, которые сегодня кажутся безопасными, завтра могут исчезнуть, они не переставая ищут свой следующий великий шанс.

Наученная горьким опытом незамеченной угрозы, созданной вторжением японских производителей на американский рынок в 1970-е годы, «большая тройка» американских автопроизводителей не проморгала опасность, возникшую в середине 1980-х годов. Осознав, что японцы устремляются в дорогие сегменты рынка и переходят с небольших и малогабаритных автомобилей на крупногабаритные, эти компании (во главе с Chrysler) «перепрыгнули» (пусть и с опозданием) на мини-вэны. Когда и этот участок твердой земли начал уходить у них из-под ног, они перешли на внедорожники и пикапы, которые сегодня обеспечивают основную часть прибыли компаний Детройта. Теперь они должны задаться вопросом: куда прыгать дальше?

Компания American Express играла в похожую игру с монополией. Это была игра в классики. Десятилетиями AmEx опиралась на прочный фундамент в виде оригинальной зеленой платежной карты. Едва на этом пространстве возникла сутолока, компания прыгнула на новый островок, выпустив золотую, а затем и платиновую карту. А сейчас, когда почти все банки страны выпускают платиновые карты Visa или MasterCard, куда прыгнет AmEx?

Некоторые компании, обнаружив крушение своих монопольных пространств, совершили поистине гигантские скачки. Компания Nokia изначально владела монополией в сфере производства бумаги. Когда эта отрасль коммодитизировалась, Nokia совершила гигантский скачок, переориентировавшись на сотовые телефоны!

Когда дело доходит до монополистической чехарды, решающим становится фактор времени. Если вы задержитесь на своем монопольном пространстве слишком надолго, вы можете обнаружить, что вас засасывает трясина, а прыгать уже некуда. Именно это произошло с компанией Sun Microsystems, чересчур долго выжидавшей, прежде чем «перепрыгнуть» с Unix на Linux. Таким же образом компания Blockbuster, видимо, слишком надолго задержалась на своем островке (пункты проката DVD), не успев «перепрыгнуть» на рынок почтовой рассылки и скачивания кино через Интернет.

И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок? Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать - оставаться на месте или прыгать?

Обратное проектирование будущего

Существует удобный способ выявления потенциальных рисков и выгод в зыбучих песках будущего, называемый сценарным планированием.

На эту тему написано множество книг. Сценарное планирование включает составление списка факторов, которые могут повлиять на ситуацию в отрасли, конкуренцию и поведение потребителей в будущем; анализ динамики и взаимодействия этих факторов; разработку нескольких вероятных сценариев, описывающих, что произойдет в отрасли при том или ином сочетании этих факторов. Иначе говоря, сценарное планирование - это разработка альтернативных вариантов будущего: их можно использовать в качестве ориентира в процессе стратегического планирования.

Например, типичный сценарий, который сейчас впору рассматривать руководству General Motors, мог бы выглядеть следующим образом.

В результате роста спроса на энергоносители в развивающихся странах, а также сохраняющейся нестабильности на Ближнем Востоке цена барреля нефти перевалит за $100. Галлон бензина на американском рынке будет стоить более $10. Вскоре после этого Иран проведет первые испытания ядерного оружия, а США начнут военную операцию, чтобы уничтожить иранские ядерные объекты. Арабские страны осудят нападение, и страны ОПЕК снизят квоты на добычу нефти. Это вызовет новый «нефтяной шок» и длинные очереди за бензином в США. Конгресс введет новые строгие требования в области экономии топлива для произведенных в стране внедорожников, а Nissan и Honda предложат новые модели внедорожников с гибридным двигателем, потребляющие один галлон бензина на 60 миль.

Что делать General Motors в таком случае?

Сценарное планирование обычно выполняют команды топ-менеджеров, представляющих различные направления и точки зрения. Можно пригласить внешних экспертов, заслуживших репутацию хороших прогнозистов в области демографии, экономики, технологии, политики и социологии, чтобы выслушать их мнение. Не замыкайтесь на одном или двух сценариях, наиболее вероятных или привлекательных с вашей точки зрения. Напротив, уделите время свободному обсуждению, чтобы проанализировать самые абсурдные варианты развития событий. В конце концов, за десять лет до распада СССР, эпидемии СПИДа, бума Интернета и терактов 11 сентября 2001 года мало кто мог предсказать эти события. Сегодня компании сталкиваются с последствиями этих сценариев, казавшихся неправдоподобными.

Альтернативный подход можно назвать обратным проектированием будущего. Если сценарное планирование предполагает мышление по схеме «Это может случиться. Что делать?», то обратное проектирование - по схеме «Я хотел бы сделать то-то и то-то. Что должно произойти, чтобы это стало возможно?».

Прежде чем приступить к обратному проектированию, подумайте, какими бы вы хотели видеть вашу отрасль и компанию через десять лет. Затем двигайтесь в обратном направлении, чтобы показать, как именно наступило желанное будущее. Не полагайтесь на невероятные или беспрецедентные события. (Вспомните классическую карикатуру Сидни Харриса: ученый пишет на доске сложное уравнение, в середине которого стоит фраза «И тут случилось чудо» ^[24].) Наоборот, попытайтесь показать, как желанное будущее может стать естественным следствием возможных и даже весьма вероятных изменений ситуации в отрасли и поведения конкурентов и потребителей (при условии, что ваша компания будет правильно реагировать на них).

В процессе обратного проектирования попробуйте определить два вида точек перегиба: во-первых, предпосылки, то есть события, которые непременно должны случиться прежде, чем предполагаемое изменение рынка произойдет; во-вторых, критические моменты, важные события или изменения, благодаря которым калейдоскоп монополии начнет поворачиваться в сторону представленного вами будущего.

После этого вы будете готовы к тому, чтобы сделать следующий важный шаг - выяснить, что и когда надлежит сделать вашей компании, чтобы желанное будущее стало реальностью.

Естественно, ни сценарное планирование, ни обратное проектирование не дают точного перечня успешных прыжков на будущее. Мир, где мы живем, слишком сложен и непредсказуем. Ясно одно: когда обстановка меняется, стоять на месте и надеяться на светлое будущее - не лучший вариант.



Глава 17. Что делать, когда монополии приходит конец?

Монополии не вечны

Приближалась ночь с 31 декабря 1983 года на 1 января 1984-го, и многие американцы думали не о том, кого они успеют поцеловать в момент спуска новогоднего «шара времени» и удастся ли поймать такси, чтобы добраться до дому, после того как выпито столько шампанского. Они беспокоились о том, будут ли работать телефоны.

Все знали, что ровно в полночь исчезнет столетняя монополия Bell System. «Матушку Bell» выбросят на свалку, ее активы разделят между семью региональными телефонными компаниями, «детками Bell», и в очередной раз «урезанной» компанией AT &T.

Никогда прежде не происходило раздела столь крупного предприятия. Все было: страдания и показная скорбь профсоюзов, озабоченных потерей рабочих мест; беспокойство потребителей по поводу качества услуг; попытки законодателей защитить своих избирателей. На Капитолийский холм стекались армии лоббистов, чтобы попытаться предотвратить раздел компании или изменить его условия. Однако все шло своим чередом, и вот наступило время «Ч».

Настала полночь. К счастью, телефоны продолжают работать. Но монополия Bell System ушла в прошлое, а AT &T отныне должна будет конкурировать на рынке междугородной связи, телефонного и сетевого оборудования.

С тех пор прошло двадцать лет. Большинство бывших монопольных предприятий Bell коммодитизировались. До раздела компании междугородный вызов стоил около $1 за минуту; сегодня минута междугородного разговора стоит всего несколько центов (или почти ничего, если связываться через Интернет). Раньше платные телефоны были доходной монополией; сегодня почти у всех есть сотовые телефоны, а телефонные будки повсеместно ликвидируют. Раньше телефоны были дорогими и имели ограниченный набор функций; сегодня телефоны дешевы и выпускаются с множеством «наворотов». Раньше вы не могли выбирать поставщика услуг местной и междугородной связи; сегодня есть множество альтернатив.

То, что произошло с «Матушкой Bell», рано или поздно случается с любым бизнесом. Каждая монополия в конце концов коммодитизируется. А если она исчезает, то это навсегда. Курица по-прежнему будет нести яйца - обыкновенные белые яйца, вполне пригодные в пищу. Но о золотых яйцах, ставших привычными во времена монополии, придется забыть.

Крупные монополии, принадлежащие государству или контролируемые правительством (такие как Bell System), рушатся с треском. Но чаще всего монополии умирают тихо.

Можно ли еще считать монополией Dell Computer? Почти десять лет Dell была практически единственной компанией, продававшей собранные на заказ компьютеры по телефону и через Интернет. Однако постепенно другие производители ПК открыли электронные магазины и стали предлагать потребителям сходные возможности. Сейчас рынок персональных компьютеров, который контролировала Dell, заполняют компании вроде Apple, Gateway, HP/Compaq и IBM.

Так где же теперь монополия Dell? Компания «перепрыгивает» на другие рынки, пытаясь распространить свою модель прямых продаж на другие категории товаров, в частности на серверы (чтобы помочь предприятиям объединить в сеть свои телефоны и компьютеры) и бытовую технику (например, широкоэкранные телевизоры), но конкуренты следуют за ней по пятам. Так где же сейчас монопольное пространство, которое может контролировать Dell? И каково будущее компании без монополии?

Выживание в условиях коммодитизации

Что делать, если с вашей монополией покончено?

В принципе, у вас есть два варианта. Во-первых, совместно с несколькими конкурентами вы можете создать «загородный клуб для избранных» и благородно бороться за свою долю рынка. При этом ваша компания будет лидером в отрасли. Идеальный вариант - это работа на рынке всего с одним конкурентом после создания того, что экономисты называют дуополией. Если это невыполнимо, можно довольствоваться небольшой группой конкурентов (олигополия), никто из которых не мешает общему веселью, используя жесткие приемы конкуренции, такие как снижение цен. В любом случае ваше внимание будет сосредоточено на управлении «клубом для избранных» и разработке соответствующих правил.

Хорошим примером того, как создаются и контролируются такие «клубы для избранных», может служить производство дженериков. Представьте, что у лекарственного препарата Fixitol (который, как следует из названия, гарантированно лечит любой недуг) ^[26] вскоре заканчивается срок действия патента. Под тиканье патентных часов разворачивается захватывающая драма. Прежде всего обладатель патента пытается использовать все средства, чтобы продлить срок патента, в том числе подает заявки на новые патенты на второстепенные характеристики лекарства, допустим упаковку, цвет или что-то еще. В то же время производители дженериков готовятся выпускать собственные версии Fixitol, чтобы начать поставки сразу же после окончания срока действия патента. Они также просят управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США не реагировать на новые заявки патенто-держателя как на неправильные и необоснованные.

Однако все это только интермедия. В ходе этого великолепно срежиссированного представления и патентодержатель, и производители дженериков одинаково громко стучат кулаками по столу и кричат: «Нечестная игра!» Но при этом они потихоньку начинают договариваться о создании чудного и очень прибыльного маленького «клуба для избранных». Вот как это делается.

Патентодержатель знает, что цена на дженерик будет на 60-70 % ниже, чем на Fixitol. Ему также известно, что около 20-30 % потребителей будут продолжать приобретать Fixitol даже после появления непатентованных аналогов. Поэтому за пару лет до окончания срока действия патента он начинает систематически повышать цену на Fixitol. В итоге, когда появляются дженерики, они действительно стоят на 60 % дешевле, чем Fixitol, вот только… Вот только Fixitol стоит на 30-50 % дороже!

Конечный результат: производитель Fixitol продает меньше препарата по значительно более высокой цене, а производители дженери-ков - больше препарата по чуть более высоким ценам, чем если бы цена на оригинальный препарат не возросла. В выигрыше оказываются все - за исключением, естественно, потребителей препарата и страховых компаний, помогающих оплачивать его покупку.

Создание «загородного клуба для избранных» - один из способов максимизации стоимости монополии, дни которой сочтены. Конечно, создавая новый «клуб», следует действовать очень осторожно. Федеральные власти с подозрением относятся к явным попыткам ограничить конкуренцию, установить твердые цены или какие-то другие формы контроля над рынком. Часть полученных олигополистических прибылей придется потратить на оплату услуг первоклассных адвокатов, специализирующихся на антимонопольном законодательстве, чтобы гарантировать законность своих действий.

Другую линию поведения можно назвать «тактикой выжженной земли». Если конец монополии близок, вы можете начать активно снижать затраты и цены. Ваша цель - изгнать конкурентов из бизнеса и сохранить львиную долю рынка. Вы можете двигаться к цели любой ценой, даже если для этого приходится действовать так же, как строителям Римской империи (которые, как писал Тацит, «все превращали в пустыню и называли это миром»). По существу, вы коммодитизируете собственный продукт, не дожидаясь, пока кто-нибудь другой сделает это за вас.

Принцип, лежащий в основе «тактики выжженной земли», можно выразить следующим образом: «Если кто-то собирается продавать эту штуку по ценам Wal-Mart, мы вполне можем сделать это сами».

Именно так компания Becton, Dickinson and Company (BD) вновь захватила рынок одноразовых шприцев. Она впервые выбросила на рынок одноразовые шприцы в начале 1970-х годов. Вскоре то же самое сделали и конкуренты, а потом у BD закончилась патентная монополия. Компания перешла в наступление: построив крупные заводы и снизив затраты, в течение десяти лет она вновь стала ведущим игроком на рынке. Второй по величине игрок, японский новичок компания Terumo, заметно отставал.

Сейчас почти такую же стратегию реализует Dell. Компания смотрит на разные сегменты электронной индустрии и спрашивает себя: «Как выйти на этот рынок и стать лидером за счет снижения затрат и роста объема продаж?» Такая стратегия принесла успех в сегментах настольных компьютеров, лэптопов, дешевых серверов и сетевого оборудования. Сегодня Dell пытается использовать эту схему для производства принтеров, одновременно осаждая комфортную дуополию - «загородный клуб для избранных», созданный Epson и Hewlett-Packard.

Оба этих подхода («загородный клуб для избранных» и «тактика выжженной земли») вполне совместимы. Можно начать с создания «клуба», а затем выжить всех неугодных. Единственная опасность в том, что если вы привыкнете к приятной жизни в «загородном клубе для избранных», то у вас может не хватить воли, чтобы выбросить оттуда «бродяг» и начать активно снижать затраты и цены для возвращения лидирующих позиций на рынке.

Положение Хитрого Койота

Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота ^[27].

Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом! Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте. Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.

В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов - до 1 млн автомобилей. Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью - причем уже более пятнадцати лет!

История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель - неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров. Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.



Эпилог

МОНОПОЛИИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти.

Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений. Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе.

Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи - уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса ^[28]). Они становятся более информированными и требовательными. Происходит фрагментация потребительского сообщества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов. Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы.

Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах. Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта - им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно.

В-третьих, широкая доступность технологии также означает, что парни из Пекина и Бангалора могут создавать собственные версии новейших продуктов быстрее, лучше и дешевле, чем их коллеги из Рочестера, Иокогамы, Сеула или Тайбея, - независимо от того, есть у них разрешение собственников технологии или нет! Копирование значительно облегчилось, а благодаря Интернету и электронной торговле ускорилось и стало более прибыльным.

В-четвертых, такие продавцы товаров массового спроса, как Wal-Mart, Home Depot и Best Buy, игроки из сферы электронной торговли, вроде Amazon.com и eBay, а также гипермаркеты, например Carrefour, контролируют все более крупные сегменты потребительского рынка в США и Европе. По мере того как эти продавцы начинают использовать свою мощь для снижения цен (даже на некогда самые дорогие и известные бренды) и создания собственных марок, монополии на бренды и продукты исчезают. Растущая мощь сетевых гигантов - этих «мачо» современного бизнеса - радикально меняет характер маркетинга потребительских товаров.

Наконец, все эти изменения происходят на фоне негативных тенденций, связанных с избыточными мощностями в промышленности. Практически каждая отрасль, будь то автомобилестроение, производство кухонного оборудования, сталелитейная промышленность или телекоммуникации, страдает от недостаточного использования мощностей на фоне ограниченного спроса. Похоже, такое положение дел сохранится довольно долго.

Это сулит неприятности монополиям, основанным на активах и построенным вокруг брендов, дизайна, характеристик продукта и уникальных технологий. При таком количестве незанятых мощностей компании не могут устанавливать высокие цены. Монопольные активы больше не приносят монополистической прибыли, как раньше.

Таким образом, в эпоху новой конкуренции четыре традиционных источника монополии - природные ресурсы, государственное регулирование, сговор и патенты на технологии - быстро утрачивают свою эффективность. Большинство монополий на природные ресурсы уже уничтожены. Государства отказываются от регулирования, а не создают новые, регламентируемые законом монополии. Сговор почти невозможен, да и запрещен законом. А патентованные технологии становятся общим достоянием, копируются или меняются на более новые быстрее, чем когда-либо раньше. Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий.

Однако новая конкуренция не только разрушает, но и создает монополии. Конечно, большинство из них - ситуативные, поскольку сегодня быстрые непредсказуемые изменения заставляют калейдоскоп монополии поворачиваться все быстрее.

Кроме того, хотя избыток мощностей, который наблюдается сегодня, и подрывает традиционные, основанные на активах монополии, он одновременно облегчает начинающим компаниям использование монополий ситуативных. Компания Dell смогла совершить успешный скачок на рынки телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники в том числе и потому, что у нее были значительные мощности и множество поставщиков, стремящихся загрузить свои заводы. Избыток торговых площадей помогает Starbucks получать все интересующие ее торговые точки, а избыточный авиапарк позволяет таким новым дешевым перевозчикам, как Southwest, JetBlue, easyJet и Ryanair, приобретать самолеты по хорошим ценам.

Итак, где следует ожидать появления монополий завтрашнего дня? Если бы у меня была точная карта, она, разумеется, стоила бы в тысячи раз дороже этой книги. Поскольку предсказать будущее невозможно, неизвестно и «местоположение» завтрашних монополий. Однако можно с уверенностью говорить, что победителями завтрашнего дня станут те компании, которые смогут ловко «перепрыгнуть» с одного рынка на другой и быстро изменить модель бизнеса и стратегические планы. Это будут ситуативные монополии, возникающие на картинке калейдоскопа монополии, поворачивающегося все быстрее.

В мире, где постоянны только изменения, самая большая ошибка - стоять на месте.

Выражение признательности

Эта книга не была бы написана без помощи Барбары Рифкинд, Хелен Рис, Джона Махэни, Сэма Хилла, Карла Вебера и Блэр Леле.

Барбара и Хелен оценили мою идею, помогли мне ее правильно подать, успешно работали над ее маркетингом. На все это они потратили почти четыре года.

Джон Махэни, который редактировал мои предыдущие книги, никогда не терял веры в меня, несмотря на все испытания, и помогал мне полностью выкладываться в работе.

Сэм Хилл был важнейшим участником работы и ее двигателем. Хотя читатели, возможно, и не заметили этого, но я могу сказать, что без Сэма эта книга не была бы написана. Попеременно нажимая то на газ, то на тормоз, Сэм помог мне дать определение монополии и четко изложить ее законы. Кроме того, в самые трудные минуты он не давал мне отступать, говоря: «У тебя есть выбор: либо написать эту книгу, либо покрасить дом!» Это помогало. Огромное спасибо, Сэм. Ты настоящий друг и помощник.

Карл Вебер вступил в дело в критический момент и помог правильно оформить и подкорректировать рукопись, то есть довести книгу до ума.

Моя жена Блэр много раз читала рукопись и героически выполняла функции технического редактора, помогая своему не всегда благодарному мужу. Авторы подвергают свои семьи жестоким испытаниям - достаточно вспомнить, сколько времени они тратят на писанину, не имея возможности заниматься другими вещами и уделять внимание семье. Блэр стоически все это вынесла.

Я благодарен и многим другим людям, которые щедро делились со мной своим временем и мыслями, читали мою книгу, оценивали мои идеи, спорили со мной или приводили мне разные примеры.

Я хотел бы поблагодарить Джека Гулда, бывшего декана Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, - он убедил меня в том, что монополии вполне законны и я нахожусь на верном пути; Эла Беркли, Брайана Фишера, Кена Харриса, Нагеша Мхатре и Питера Роджерса, которые поделились со мной своими идеями, предоставили мне множество примеров для книги и поддержали меня; Билла Стоуэлла и Джима Шарпа, которые любезно разрешили мне включить их в число героев книги под настоящими фамилиями; Майка Мэйлфакиса и Стива Ласивиту из отдела обучения топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, которые с самого начала поддерживали идею написания этой книги и помогли мне обсудить мои мысли с участниками семинаров в разных странах мира; многих участников программы подготовки топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, поделившихся со мной своими соображениями и критическими замечаниями, и прежде всего Роба Брюинсму, Тима Фаулера, Джорджа Лабелле, Боба Кнорра, Кристофера Стина, Роба Текко и Скотта Тернера; а также моих коллег Дина Чанга, Джей Тервиллигер и Марка Сибелла, которые помогли мне понять, как менеджеры могут выявить возникающие монополии.

Милинд Леле (Milind M. Lele) - управляющий директор компании SLC Consultants, Inc., основанной в Чикаго (США, Иллинойс) и специализирующейся на стратегическом консалтинге. Получив степень доктора философии в Гарвардском университете, Милинд Леле более 18 лет был профессором в области стратегии и маркетинга в Высшей школе бизнеса при Чикагском университете, а сегодня занимается преподавательской деятельностью в различных странах мира. Автор целого ряда статей в Harvard Business Review и Sloan Management Review, а также книг «Главное - потребитель: как добиться решающего преимущества за счет удовлетворения клиентов» (The Customer Is Key: Gaining an Unbeatable Advantage Through Customer Satisfaction) и «Стратегическое преимущество: как использовать сильные стороны компании для завоевания рынка» (Creating Strategic Leverage: Matching Company Strengths with Market Opportunities).



Примечания

1 Cabbage Patch Kids - одна из самых популярных в США в 1980-е годы игрушек: кукла, голова которой напоминает кочан капусты (прим. перев.).

2 United Parcel Service of America, Inc. - одна из крупнейших компаний, специализирующаяся на доставке грузов и посылок в США и по всему миру (прим. ред.).

3 Pan American (PanAm) и Trans World Airlines (TWA) - крупнейшие авиакомпании США (прим. ред.).

4 Железнодорожное сообщение с аэропортом JFK было открыто после моего разговора с Брайаном Фишером (прим. автора).

5 Paul a. Samuelson. Economics. New York: McGraw-Hill, 5th edition, 1961, pp. 517-518 (прим. автора). Перевод цит. по: Поль Самуэльсон. Экономика. - Москва: «Прогресс», 1964. - С. 502 (прим. перев.).

6 В оригинале - captive markets, то есть буквально: «захваченные», «плененные», а также «захватывающие воображение» рынки (прим. перев.).

7 Данные по состоянию на 31 декабря 1983 года, то есть на период непосредственно перед распадом компании (прим. автора).

8 Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).

9 Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).

10 Перифраз известного лозунга избирательной кампании Билла Клинтона «Дурак, все дело в экономике!» (прим. ред.).

11 Ashnish Arora. Patents, Licensing, and Market Structure in the Chemical Industry // Research Policy, Elsevier, vol. 26(4), pp. 391-403 (прим. автора).

12 Уолтер Кронкайт (1916) - американский журналист, ведущий вечерних новостей на канале CBS. Дэвид Бринкли (1920-2003) - американский телеведущий, работавший на каналах NBC и ABC (прим. ред.).

13 См.: Anita McGahan. Selected Profitability Data on U. S. Industries and Companies //Harvard Business School Note 9-792-066, February 26, 1992. В работе сравниваются прибыль от продаж, прибыль на акционерный капитал и прибыль на общую сумму активов в ряде отраслей более чем за двадцать лет (прим. автора).

14 или Блок, как стояло в названии компании Block. (прим. автора).

15 Веб-сайт компании H & R Block: www.hrblock.com/presscenter/pressreleases/ pressRelease.jsp? PRESS_RELEASE_ID-1263 (прим. автора).

16 Планы 401(k) - накопительные пенсионные счета, названные по соответствующей статье налогового кодекса. Как правило, работодатель открывает счет для сотрудника в паевом фонде, вкладывающем средства пайщиков в различные ценные бумаги, после чего сотрудник может отчислять туда часть своего заработка. В некоторых случаях работодатели также перечисляют денежные средства на эти счета (прим. перев.).

17 Из книги Джона Китса «При первом прочтении чапменского Гомера». Перевод С. Сухарева, цит. по: Джон Китс. Стихотворения. «Ламия», «Изабелла», «Канун св. Агнессы» и другие стихи. - Л.: Наука, 1986 (прим. перев.).

18 Васко Нуньес де Бальбоа (ок. 1475-1517) - испанский конкистадор, открывший Тихий океан (1513) (прим. перев.).

19 Так называемая система hub and spoke (буквально: «ступица и спицы») - система организации авиаперевозок, при которой рейсы между периферийными аэропортами (spoke) осуществляются через узловые транзитные аэропорты (hub) (прим. перев.).

20 David Halberstam. The Reckoning. New York: William Morrow & Company, 1986, p. 562 (прим. автора).

21 Там же, p. 564 (прим. автора).

22 В оригинале - masstige (от mass - «массовый» и prestige - «престиж»), или эксклюзивные товары, предлагаемые по ценам, приемлемым для массового потребителя (прим. перев.).

23 Фамилия предпринимателя Прайс (Price) в переводе с английского означает «цена» (прим. перев.).

24 Сидни Харрис - знаменитый американский карикатурист, специализирующийся на научной тематике. Сотрудничал с журналами American Scientist, Science, Discover, Physics Today, The New Yorker, The Wall Street Journal, Harvard Business, The Chronicle of Higher Education, Chicago Magazine и т. д. (прим. перев.).

25 «Шар времени» - светящийся шар, спускаемый с крыши дома № 1 на Таймс-сквер в Нью-Йорке в момент наступления нового года. Традиция празднования, привлекающая в центр Нью-Йорка тысячи людей (в 2006 году там встречали Новый год около миллиона человек), родилась в 1907 году. В настоящее время спуску шара предшествует лазерное шоу, а сразу после полуночи начинается фейерверк. Ровно в полночь присутствующие, проведя на площади в ожидании торжественного момента не один час, начинают обниматься и целоваться (прим. перев.).

26 Название препарата можно перевести как «Вселечин» (прим. перев.).

27 Хитрый Койот - герой мультипликационного сериала «Дорожный Бегун и Хитрый Койот», созданного на студии Warner Brothers и выходившего с 1949 по 1994 год под общим названием Loony Tunes. Выражение «попасть в положение Хитрого Койота» означает «попасть в безвыходную ситуацию». В каждой серии мультфильмов Хитрый Койот, гоняясь за Дорожным Бегуном, сваливался с горной дороги в пропасть (прим. перев.).

28 Ричи - «бедный богатый мальчик», персонаж комиксов Уоррена Кремера, популярных в США в 1960-е и 1970-е годы. Фонзи - персонаж телепостановок в Милуоки (штат Висконсин), позднее один из героев комедии «Счастливые дни» (прим. ред.).

Размещено на Allbest.ru