Организационная структура и система управления.

Данное предприятие торговли располагается в отдельно стоящем здании и занимает два этажа. На первом этаже располагаются складские помещения, зона выдачи заказов, клиентская зона, вспомогательные помещения. На втором этаже находится зал приема заказов и административные помещения. Сюда оно переехало недавно, в конце ноября 2005 года. Такой переезд был обусловлен расширением объема продаж и нехваткой площадей для осуществления нормального обслуживания своих покупателей.

В отношении технической оснащенности можно сказать, что предприятие имеет достаточное количество технических средств для его нормального функционирования. Все подразделения оснащены необходимым оборудованием и инвентарем, которые имеют малую степень износа. После переезда довольно большая часть оборудования и инвентаря была закуплена дополнительно к уже имеющимся, а также произошло модернизация старого оборудования.

Состав персонала.

В связи с расширением компании и переездом в новый офис, резко возросло число работающих в ней людей. Причем, основное увеличение численности произошло из-за увеличения численности оперативных работников

На данный момент в компании работают 85 человек. Наибольшее количество людей работает на складе (32 человек) и в отделе продаж (20 человек). Все работники проходят предварительное обучение и стажировку. Персонал высшего и среднего звена имеет специальное образование и опыт работы не менее 5 лет.

Средний возраст работающих в компании - 27 лет.

Так как рассматриваемое торговое предприятие является филиалом иностранной фирмы, то при построении организационной структуры в названии должностей использованы оригинальные названия, соответствующие международным. Они требуют пояснения. Супервайзер - менеджер компании, отвечающий за обеспечение торгово-технологического процесса.

Stock-котроллер - менеджер, отвечающий за наличие товаров на сборочной линии.

IT- менеджер - менеджер по информационным технологиям;

КАМ - менеджер по работе с ключевыми партнерами.

При анализе организационной структуры можно заметить отсутствие ряда подразделений, без которых не может осуществляться деятельность крупного торгового предприятия. В частности это: отдел закупок, отдел логистики, плановый отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, коммерческая служба, служба охраны. Такое положение дел объясняется тем, что данное торговое предприятие является филиалом крупного предприятия “Oriflame Cosmetics E.A.” с головным офисом, находящимся в Москве. В осуществлении оперативно-хозяйствен-ных функций филиал пользуется достаточно большой степенью самостоятельности, однако его деятельность реализуется в рамках стратегии организации в целом. Такая организационная структура называется дивизиональной (штабной).

Именно в головном офисе компании сосредоточены такие отделы как планово-экономический, отдел закупок, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, коммерческая служба, центральная бухгалтерия, которые осуществляют свои функции и производят расчеты для всех филиалов, находящихся на территории РФ. Филиал компании не имеет своей службы охраны, так как пользуется услугами сторонней организации.

2.2 Перспективные направлений развития фирмы «Орифлейм»

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. Этот момент сложно переоценить - выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

Для фирмы «Орифлейм», выбор перспективных путей экономического развития имеет известную двоякость: он производится для фирмы «Орифлейм» в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив фирмы «Орифлейм» в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии фирмы «Орифлейм».

Как видно из вышеприведённой главы, анализ стратегии развития предприятия фирмы «Орифлейм», эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: «- Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и фирма «Орифлейм» не исключение - оно нуждается в осознании целей перспективного развития. Эти перспективы мы обозначим следующими пунктами:

- Оптимизация структуры управления фирмы «Орифлейм», на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

- Оптимизация управления сбытовыми подразделениями предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм». Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

- Диверсификация деятельности и освоение новых видов и форм сбыта продукции, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

- Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры управления фирмы «Орифлейм» направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления фирмы «Орифлейм».

Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм», направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, управлений сетями - структурно входящих в фирму «Орифлейм».

Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятия потреблялась не только потребителями внутри фирмы «Орифлейм», но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь, конечно, идёт, в первую очередь, о проведении презентаций и сессий. Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы. Кроме того, такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятия непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А фирме «Орифлейм», в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных рыночно-коммерческих отношений.

Диверсификация деятельности и освоение ее новых видов с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования персонала, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для фирмы «Орифлейм».

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит фирме «Орифлейм» укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов фирмы «Орифлейм».

Естественно реализация всех этих перспективных путей развития фирмы «Орифлейм» должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста предприятия. Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

2.3 Структура программы позиционирования товаров

Разработка программы фирмы «Орифлейм», как и любого другого предприятия, должна содержать три блока:

1). Блок целей предприятия.

2). Блок хозяйственного портфеля.

3). Блок расширения деловой активности предприятия.

Блок целей фирмы «Орифлейм». В данном блоке четко определяют стратегические цели предприятия, такие как финансовые, рыночные и социальные. На первом месте всегда стоят финансовые цели, предусматривающие прогнозные размеры минимальной и целевой прибыли. Минимальный размер прибыли позволяет субъектам хозяйственной деятельности вести простое воспроизводство, что характерно при применении стратегии выживания предприятия в тяжелых экономических условиях.

И. Ансофф, Н.И. Ушаков и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:

К хМУР

П мин. = -----------

100 - Сн

где, П_мин. - размер минимальной прибыли, ден. ед.;

К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фондов и земли, ден. ед.;

МУР - минимальный уровень рентабельности,%; (депозитная банковская ставка);

Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

Исходя из данной формулы, мы можем рассчитать прибыль минимальную для фирмаа «Орифлейм».

К = 9181, 9 + 969,1 = 10,15 млн. руб.

Исходя из расчета, что 1 доллар США = 31 руб., то в долларовом исчислении это составит 327,419 тыс. долл. (США).

МУР = 7 % годовых

Сн = 30%

327,419 тыс. долл. *7%

П мин = ---------------------------- = 32,7419 тыс. долл.

100 - 30%

Вычислив минимальную прибыль, мы можем рассчитать прибыль целевую на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2

32,7419 * 1,2 = 39,29 тыс. долл.

10% выплата дивидендов от уставного фонда. Уставной фонд ОАО фирмы «Орифлейм» составляет 6787 долл. Тогда выплата дивидендов 6787 долл. *10% = 679 долл.

на развитие социальной сферы 6 тыс. долл.

резервный фонд 8 тыс. долл.

Исходя из этих данных находим целевую прибыль:

П. Целевая = 1632 тыс. руб.

Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:

во-первых, устанавливаем размер прибыли на предприятии, исходя из необходимости применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;

во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай;

в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;

в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива;

в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники (например, компьютеров).

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также необходимо определить для предприятия точку самоокупаемости, т.е. такой уровень, когда доходы предприятия равны его расходам. Это нижний уровень деятельности, с которого начинается путь к банкротству предприятия.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли покупателей на имеющихся торговых площадях или открытию новых торговых площадей. Именно это и является текущими задачами «Орифлейм» в сфере маркетинга.

Решая эти маркетинговые задачи, фирма разрабатывает соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить большую доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые объемы торговли фирма снижает цены и сосредотачивает свои усилия на привлечение организаций-покупателей. Так выглядят его маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Блок хозяйственного портфеля предприятия.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех услуг, оказываемых предприятием. Под услугами, оказываемыми предприятием, может иметься в виду отделения фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные продажи и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные товары и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность решить следующие задачи:

какие направления торговли развивать в данной ситуации предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка во Владикавказе? Естественно следует развивать прибыльные направления.

какие направления торговли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило, это низко рентабельные направления торговли, но они дают возможность смягчить сезонность продаж, дополнительный размер денежной выручки.

какие направления торговли «сворачивать»? Естественно это касается прежде всего убыточных направлений.

Для оценки привлекательности конкретного направления торговли фирма учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность торговли фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и других имеющихся преимуществ.

Выделяя наиболее приоритетные направления торговли, которыми для «Орифлейм» является продажи косметики, без трудностей находящей своего потребителя, можно сказать, что это направление торговли необходимо развивать и вкладывать в него больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров. Что же касается продаж мясных продуктов, то это направление торговли является убыточной, отчисления в это направление необходимо сократить и направить, на более перспективные.

Для рассмотрения блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак - Кинсея. Матрица Мак - Кинсея позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу, предприятие может наметить стратегические направления торговой деятельности, т.е., определить направления развития торговли.

Матрица Мак-Кинсея для парфюмерной торговли «Орифлейм»

Позиция направления торговли	Интерес предприятия к товару
	сильный	средний	слабый
прибыльное	лавандовое масло IS	розовое масло IS	шалфейное масло RD
с минимальной прибылью	одеколоны IS	розовая вода RD	мятное масло S
убыточное	лавандовая вода RD	духи S	сухой парфюм S

IS - отрасли, куда следует вкладывать инвестиции.

RD - отказаться от инвестиций и часть прибыли направить на развитие другого направления.

S - направления, которые нужно сохранить в небольших размерах.

Исходя из данной схемы видно, что направления торговли, которые требуют повышенного внимания и куда следует вкладывать инвестиции являются: продажи лавандового, розового масел и одеколонов.

Блок расширения деловой активности предприятия.

Блок стратегии роста предприятия заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Существует четыре направления:

расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своими товарами новых потребителей с учетом их покупательской способности;

расширение «вширь» - диверсификация продаж;

количественный рост продаж новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

В этом блоке обязательно следует проработать ответы на следующие вопросы:

какие целевые продажи наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

какова емкость каждого из направления торговли и избранных целевых сегментов рынка?

как ранжируются направления торговли по коммерческим результатам?

какие перспективные направления торговли изучает предприятие для расширения сбытовых операций?

какие изменения прогнозируются на направлениях торговли, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?

может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на направлениях торговли?

Таким образом разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в торговле. Эта стратегия четко обозначит цели предприятия и наиболее вероятные пути их достижения.

Такое направление расширения деловой активности как расширение «вглубь» нашло применение на местных рынках, проявив высокую активность предприятия. В настоящее время большое количество продукции сбывается через шоу-презентации, где продукты «Орифлейм» хорошо расходятся. Для рассмотрения этого блока составим матрицу возможностей по товарам, которая предусматривает использование четырех альтернативных стратегий позиционирования товара для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Стратегия проникновение на рынок на первом этапе - поиск дополнительных направлений сбыта, а на втором - поиск дополнительных направлений торговли. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров путем интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и главное, самых конкурентоспособных цен. Стратегия развития рынка применяется при выходе на поиск дополнительных направлений сбыта, новые методы сбыта. Эта стратегия предусматривает постановку цели - увеличение доли сбыта товаров на данном направлении (10%, 15%, 20%, 30%...).Стратегия диверсификации используется для того, чтобы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

Матрица возможностей по товарам для «Орифлейм».

		Рынок
		новый	старый
		проникновение на рынок	развитие рынка
	старый	новые предпринимательские структуры	выставки ярмарки, семинары, презентации
Товар		разработка товара	диверсификации
	новый	тщательное исследование рынка, разработка новых видов товара	аксессуары

В международной практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к «Орифлейм» можно выделить 2: интенсивную и избирательную.

При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число торговых точек, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.

Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать.

Объем продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Таким образом, возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом.

Когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль скидок, качеством обслуживания, организацией сотрудничества дистрибьюторов.

По этой причине интенсивный сбыт часто несовместим с поддержанием имиджа марки и с точным позиционированием на рынке.

В избирательной системе сбыта фирма использует не всех рекрутов, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, фирма сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.

В любом месте маркетинговой сети может возникнуть свободная идея о создании нового товара. Идеи могут предлагать агенты, торговые представительства, контрагенты и т.д. Принципы и идеи продаж новых видов товаров в фирме «Орифлейм» представлен на следующей схеме.

Принципы позиционирования новых товаров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и реализация стратегии развития предприятия (маркетинговой деятельности) - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Тема работы меня заинтересовала потому как разработка маркетинговых программ и выработка стратегий позиционирования является сейчас основным пунктом успешной работы предприятия.

Торговая практика, на мой взгляд, является необходимостью, позволяющей реализовать знания, полученные во время учебного года, проанализировать состояние предприятия, сделать некоторые предложения и подкрепить написание данной работы реальными данными.

В ходе проведенной работы были изучены практические и теоретические аспекты составления программы позиционирования товаров предприятия, методика проведения исследований. В процессе изучения фирмы «Орифлейм» были разработаны матрица Ансоффа и матрица Мак - Кинсея из которых видно, что направлениями торговли, которые являются наиболее прибыльными и заслуживающими повышенного внимания являются торговля элитной парфюмерией. Матрица Ансоффа указывает направления, в которых следует развиваться фирмы «Орифлейм» и новые направления торговли, которые могли бы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

«Орифлейм», занимающаяся торговлей, по сути, промышленными товарами, находится в достаточно устойчивом экономическом положении и у нее существуют потенциальные возможности для экономического роста. Однако для этого товарный ассортимент фирмы «Орифлейм» должен подвергнуться ряду существенных изменений, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Некоторые наблюдения и исследования в сфере маркетинга позволили сделать следующие предложения:

необходимо улучшить оформление упаковок товара (коробка, этикетка и пр.) традиционной продукции, которая реализуется в фирме, особенно сувенирные товары;

разработать наборы, и одновременно развернуть рекламную компанию с разъяснением их преимуществ;

широкомасштабная рекламная компания может повлечь за собой формирование благоприятного имиджа предприятия и отразиться на увеличении объема продаж традиционной дешевой продукции;

расширить границы рынка увеличив сбыт, благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

необходимо разработать и провести pr-акции с целью повышения имиджа товаров и расширение количества потребителей; бесплатная раздача образцов продукции, проведение акций среди работников торговли так как продавец работает непосредственно с покупателем, привлечение предприятия к спонсорской деятельности с целью возвышения имиджа предприятия.

- необходимо задействовать средства массовой информации: телевидение, радио как местное, так и региональное, и прессу.

Многолетний опыт функционирования Oriflame Cosmetics в непростых условиях российской экономики подтвердил ее жизнеспособность.

Конечно, в большой степени, такая ситуация является результатом высокопрофессиональной работы руководства фирмы. Однако, как известно, новое положение вещей порождает новые проблемы, и их решение предполагает, прежде всего, улучшение финансового состояния Oriflame Cosmetics.

Поставленные в связи с этим задачи проведения ретроспективного анализа производственно-рыночной деятельности фирмы, а также исследование комплексных характеристик изменения ее финансового состояния в долгосрочном периоде, были полностью решены в ходе проведенного исследования. Полученные результаты позволили разработать ряд мероприятий по совершенствованию финансового состояния Oriflame Cosmetics, а также сделать следующие основные выводы.

Исследование динамики структуры выручки за 2004-2006 гг. позволяет сделать вывод о том, что на протяжении трех лет в ней не происходило значительных изменений. В среднем 80,7% выручки фирма получала от реализации косметической продукции, что говорит о стабильности ее деятельности. Однако важно обратить внимание на наметившееся в 2004 г. снижение удельного веса поступлений от реализации продукции, и предотвратить превращение данного изменения в тенденцию.

В изменении суммы и уровня издержек четкая тенденция не прослеживается. Резервами экономии средств является сокращение расходов по статье «Затраты на оплату труда».

С 2004 по 2006 гг. основным источником образования прибыли на фирме была выручка от реализации продукции. При этом с 2004 г. фирма стала получать прибыль еще из одного источника - от реализации услуг. Анализ прибыльности деятельности исследуемой фирмы позволяет сделать вывод о том, что за период с 2004 по 2006 гг. в изменении прибыли и рентабельности тенденция не прослеживается. Однако, следует отметить, что в 2004 г. на фирме был достигнут относительно максимальный уровень прибыльности. За последние же два года здесь наметилась тенденция снижения прибыли и рентабельности, причем наиболее значительные темпы наблюдаются в 2006 г.

Резервами роста прибыли и рентабельности на фирме является увеличение объема реализации и выручки от реализации, снижение себестоимости продукции.

За период с 2004 по 2006 гг. в изменении общей величины финансовых ресурсов фирмы тенденции не выявлено. Однако, прослеживающийся в последние четыре года устойчивый рост ее капитала оценивается положительно, так как свидетельствует о росте потенциала предприятия.

Список использованной литературы

1. Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. - Донецк: Кассиопея, 2001. - 316 с.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 208 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Белобородовой В. А. - М.: финансы и статистика, 2004.

4. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. - М., 2002.

5. Баканов М. И., Шеремет А. Д.. Теория экономического анализа. - М.: «Финансы и статистика», 2004.

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1998.

7. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - К., 2001. - 408 с.

8. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Ред. Ф.А Крутиков. - М.: Экономика, 1991.- 271 с.

9. Большаков С. В. Проблемы укрепления финансов предприятий// Финансы. - 2002.- № 2., с. 18.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2005. - 252 с.

12. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М., 2003.

13. Газарян А. В. Значение анализа финансового состояния предприятия для выводов в аудиторском заключении // Бухгалтерский учет. - 2004. - № 7.

14. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. - М.: «Банки и биржи», издательское объединение «ЮНИТИ», 2001.

15. Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. - М.: «Тандем», 2002.

16. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. Шк., 1995.- 255 с.

17. Документация фирмы «Орифлейм».

18. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: «Дело и Сервис», 2004.

19. Иванец В.М. Маркетинговая стратегия предприятий АПК. Крымский гос. Аграрный Университет. - Симферополь.: «Таврия», 1997. - 348 с.

20. Кириленко И.Г., Макаренко П.М., Мельник Л.Ю. Рыночная экономика и государственное регулирование. - Днепропетровск. - Пороги, 1997.- 457 с.

21. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

22. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М., 2003.

23. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2002.

24. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: «Проспект», 2003.

25. Ковалева А. М. Финансы. - М.: Финансы и статистика, 2001.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2003. - 736 с.

27. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и в торговле. - М., 2001.

28. Лабодненко Н. В. Аудит и диагностика банкротства//Финансы. - 2002. - № 2.

29. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск.: ООО « Новое знание», 2003.

30. Уставные и финансовые документы «Oriflame Cosmetics E.A.»

Размещено на Allbest.ru