Управление сбытовой деятельностью предприятия ЗАО "Гардарика"

Умение выделиться требует и соответствующего подхода к разработке упаковки для своих изделий.

Еще одним вариантом двухступенчатого маркетинга является использование системы торговых марок или купонов. С их помощью потребитель может получить определенную скидку в случае повторного приобретения одного и того же изделия или какую-либо премию, подарок другого рода. Покупатели предъявляют эти купоны розничным торговцам, а те - производителям для возмещения расходов. Таким образом, у предприятия-производителя есть возможность чувствовать реакцию потребителей на его изделия, получать от торговых посредников информацию, необходимую для выработки правильной сбытовой политики. Помните, что предела в совершенствовании форм и методов продвижения изделий на рынке не существует. Заботиться об этом нужно постоянно, так как то, что было хорошо и оправдано еще вчера, становится излишним и ненужным сегодня.

1.7 Стратегия сбыта

Стратегия сбыта является частью стратегии фирмы в целом, как и любая другая функциональная стратегия, но в определенных рамках может рассматриваться и как достаточно самостоятельный элемент, нередко позволяющий фирме получить исключительно важные стратегические конкурентные преимущества.

С точки зрения теории стратегического позиционирования М. Портера стратегия сбыта может рассматриваться как особый способ создания и / или осуществления видов деятельности по доведению товаров и услуг фирмы до покупателей, выступающий в трех основных формах.

С точки зрения ресурсного подхода сбытовая деятельность должна рассматриваться как «мегакомпетенция фирмы», органически соединяющая в себе собственно продукт и его продажу в единое целое, обеспечивающее постоянно высокий уровень удовлетворенности покупателя его работой с фирмой. (Здесь решающее значение имеет выход сбыта на работу по третьей концепции продаж Ф. Котлера.)

Сбытовая деятельность как мегакомпетенция фирмы при определенных условиях как раз и обеспечивает стратегическое позиционирование фирмы, дающее ей важнейшие стратегические преимущества. Для эффективного формирования сбытовой стратегии важное значение имеет учет таких направлений стратегического подхода, как концентрация ресурсов, контроль будущего, мотиватор и стратегическая реакция.

Рассматривая выработанную стратегию сбыта как подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста, следует особое внимание уделять сбалансированности самих задач сбыта между собою, сбалансированности сбыта и других видов деятельности фирмы и сбалансированности факторов производства и специфических для фирмы ресурсов.

Глава 2. Анализ и оценка деятельности фирмы

2.1 Общая характеристика и правовой статус ЗАО «Гардарика»

сбыт клиентура оптовый торговля

Закрытое акционерное общество «Гардарика» является юридическим лицом и действует на основании Устава, учредительного договора и законодательства РФ.

Целью ЗАО «Гардарика» является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Предметом деятельности ЗАО «Гардарика» является:

- оптовая торговля замочно-скобяными изделиями ведущих российских производителей в Северо-Западном регионе РФ

- оптовая торговля замочно-скобяными изделиями торговой марки «Apecs»

Компания ЗАО «Гардарика» занимает одну из лидирующих позиций на рынке замочно-скобяных изделий в Северо-Западном регионе. В ассортименте представлено свыше 2000 дверных замков, высококлассная фурнитура для дверей и аналогичная по дизайну фурнитура для окон самых популярных отечественных и зарубежных брендов. Опыт и знание рынка позволило сформировать оптимальный ассортимент дверных замков и фурнитуры для всех категорий потребителей - от оптовых компаний до сетевых и розничных магазинов.

Коллектив компании «Гардарика» имеет более чем 10-летний опыт работы в замочно-скобяной отрасли. Опыт и знание рынка позволило сформировать полный ассортимент дверных замков и фурнитуры для входных и межкомнатных дверей.

Деятельность компании ориентирована на различные категории потребителей. Розничные и сетевые магазины, производители и сервисные организации - для каждого разрабатываются программы наиболее выгодного сотрудничества.

«Гардарика» в своей деятельности делает акцент не только на товарном разнообразии, но и на комфорт деловых взаимоотношений. Гибкая ценовая политика гарантирует нахождение оптимальной схемы взаиморасчётов. Развитая система логистики обеспечивает чёткое выполнение сроков поставки и наличие заказанных позиций товара, обеспечивая, тем самым, стабильную работу предприятия партнера.

Компания ЗАО «Гардарика» является дилером таких крупнейших производителей замков и дверной фурнитуры, как Apecs, Зенит, ПРО-САМ, Эльбор, Герион, Меттэм, Строммашина, Сельмаш, Трибатрон, ЧАЗ, Пензмаш и активно сотрудничает с более чем 20 российскими и зарубежными заводами

В ассортименте компании представлены следующие товарные группы:

замки врезные, навесные, накладные, замки кодовые, почтовые

защелки, кнобы

механизмы секретности

накладки - WC комплекты

оконная фурнитура

ручки-кнопки, ручки на планке, ручки раздельные, ручки скобы

оптика, петли

засовы, задвижки, шпингалеты, крючки, упоры, кронштейны

броненакладки

дверные доводчики

замки противопожарные, замки тяжелые

мебельная фурнитура

Наряду со всевозможными моделями отечественного производства, большое внимание уделяется распространению замочных систем от торговой марки Apecs, поскольку продукция отличаются доступной ценой, надежностью и высоким качеством изготовления.

Еще одним немаловажным отличием данных замочных систем, является их направленность на широкий круг потребителей. Продукция Apecs выпускается для различных сегментов рынка от премиум- до экономкласса. За весь период существования марка Apecs стала одной из самых узнаваемых, а товар наиболее востребован на рынке.

Компания Apecs начала работать на российском рынке в 1992 году и продолжительное время занималась дистрибуцией замков отечественного и европейского производства. Именно тогда на основании опыта работы с российскими и европейскими заводами было принято решение о создании собственного бренда - Apecs. Тогда же были сформулированы основные принципы нового бренда:

европейский дизайн

стабильное качество

разумная цена

Последние двадцать лет рынки России и стран СНГ являются самыми динамичными и быстро развивающимися, как в Европе, так и в Азии. Фактор взрывного развития рынков позволил Apecs накопить огромный опыт за относительно короткий срок и стать основным товарообразующим брендом.

Ключевой идеей бренда является стабильное качество продукции в любом ценовом сегменте рынка: от эконом-класса до премиум.

Ассортимент Apecs включает более 10 товарных групп: от замков и фурнитуры до оптики и дверных доводчиков - всего около 2 000 наименований продукции.

В настоящее время в сферу распространения бренда входят Россия, Украина, Белоруссия, Молдова, Казахстан, Узбекистан, Грузия, Армения.

Клиентами компании ЗАО «Гардарика» являются: оптовые компании Северо-Западного региона, сетевые магазины К-Раута, Вимос, Старт, Максидом, Петрович, Домовой, Строитель; розничные магазины Северо-Западного региона, производители дверей и строительные компании.

Организационная структура организации

В г. Санкт-Петербург есть основной офис и склад компании, также филиал. В настоящее время в компании ЗАО «Гардарика» штат персонала насчитывает около 80 человек, 8 из которых являются административными работниками. В связи с постоянным расширением клиентской базы, идет привлечение новых сотрудников, поэтому сокращение состава менеджеров отсутствует.

Организационная схема представлена на рисунке.

Менеджерский состав разделен на 4 отдела:

· Отдел по работе с оптовыми клиентами и розничными магазинами г. Санкт-Петербург и Ленинградской области

· Отдел по работе с оптовыми клиентами и розничными магазинами Северо-Западного региона

· Отдел по работе с сетевыми клиентами

· Отдел по работе с производителями дверей и строительными организациями

2.2 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ЗАО

«Гардарика»

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия рассмотрим технико-экономические показатели работы ЗАО «Гардарика».

Таблица 2. - Основные экономические показатели работы предприятия

Показатели	Единица измерения	2009 год	2010 год	К соответствующему периоду прошлого года
				+/-	%
Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг	тыс. руб.	11206447	16766585	5560138	149,62
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	тыс. руб.	-9251056	-13699992	4448936	148,09
Валовая прибыль	тыс. руб.	1955391	3066593	1111202	156,83
Коммерческие расходы	тыс. руб.	-1300351	-2316566	1016215	178,15
Управленческие расходы	тыс. руб.	-43303	-134077	90774	309,63
Прибыль от продаж	тыс. руб.	611737	615950	4213	100,69
Прочие расходы и доходы	тыс. руб.	356	109	-247	30,62
Прочие доходы	тыс. руб.	3303	425459	422156	12880,99
Прочие расходы	тыс. руб.	-43910	-362527	318617	825,61
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	571486	678991	107505	118,81
Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	-137156	-162957	25801	118,81
Чистая прибыль	тыс. руб.	434330	516034	81704	118,81

В соответствии с таблицей 2 можно сделать вывод, что за 2010 год произошёл рост большинства из приведённых показателей по сравнению с 2009 годом. Выручка от продажи товаров, продукции и услуг выросла на 5560138 тыс. руб. или 49,6% (с 11206447 до 16766585 тыс. руб.). При этом их себестоимость возросла на 48,09%.

Прибыль от продаж увеличилась на 0,7%. Произошёл резкий рост (на 78%) коммерческих расходов. Также на прибыль от продаж повлиял рост управленческих расходов в 3,1 раза. На фоне роста текущих показателей отметим также рост чистой прибыли более чем на 18,8%.

Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. Платежеспособность зависит от уровня ликвидности баланса. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и их перспективное состояние.

Под ликвидностью понимается способность предприятия платить по своим обязательствам, а потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения.

Анализ ликвидности баланса ЗАО «Гардарика» представлен в табл. 3.

Условие абсолютной ликвидности баланса: А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4.

Условие ликвидности бухгалтерского баланса ЗАО «Гардарика» на начало и конец отчетного периода не соблюдается, поэтому его нельзя назвать абсолютно ликвидным.

Исходя из этого, можно охарактеризовать текущую ликвидность баланса предприятия как достаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 (сроки до 3-х месяцев) отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. В начале 2010 года соотношение А1 и П1 было 0,26/1 (319237 тыс. руб./ 1214691 тыс. руб.), а на конец года 0,19/1. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 19% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о существенном недостатке абсолютно ликвидных средств.

Таблица 3. - Анализ ликвидности баланса

АКТИВ	Расчет	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	ПАССИВ	Расчет	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	(+/-) на начало года	(+/-) на конец года
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	стр.260	319237	703105	1. Наиболее срочные	стр.620	1214691	3555019	-895454	-2851914
				обязательства (П1)
2. Быстрореализуемые активы (А2)	стр.240	350356	920477	2. Краткосрочные пассивы (П2)	стр.610+670	0	0	350356	920477
3. Медленнореализуемые активы (А3)	стр.210+220	1538175	3434529	3. Долгосрочные	стр.590+630+ 640+650+660	0	0	1538175	3434529
				пассивы (П3)
4. Труднореализуемые активы (А4)	стр.190	85662	830658	4. Постоянные пассивы (П4)	стр.490	714305	1151614	-628643	-320956

Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6 месяцев показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в скором будущем. Текущая ликвидность (ТЛ) свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Второе неравенство соответствует условию абсолютной ликвидности баланса (А2>П2). При погашении ЗАО «Гардарика» краткосрочной дебиторской задолженности предприятие сможет погасить свои краткосрочные обязательства, и ликвидность будет положительной.

Другим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность. Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, т.к. от степени ликвидности зависит платежеспособность. Под платежеспособностью понимается способность погашать краткосрочную задолженность (до 1 года). Рассчитанный коэффициент ликвидности показывает удельный вес краткосрочной задолженности, который можно погасить различными группами оборотных активов.

В процессе проведения анализа ликвидности предприятия, определения оценки платежеспособности рассчитывается ряд коэффициентов:

Коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженность и краткосрочных кредитов). Он показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности.

К _АЛ = (стр. 250 + стр. 260) / (стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Коэффициент критической ликвидности (или промежуточный коэффициент покрытия) рассчитывается как частное от деления величины денежных средств краткосрочных ценных бумаг и расчетов на сумму краткосрочных обязательств предприятия. Коэффициент отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

К _КЛ = (II разд. баланса - стр. 210 - стр. 220 - стр. 230) / (стр. 610 +

+ стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Коэффициент покрытия или текущей ликвидности (или коэффициент покрытия), который определяется как отношение всех оборотных средств текущих активов за вычетом налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности со сроком платежа через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам. Коэффициент показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, и характеризует платежные возможности организации.

Таблица 4. - Коэффициенты платежеспособности

Наименование показателя	Формула расчета	Нормативное значение	На начало периода	На конец периода
Общий показатель ликвидности		?1	0,78	0,61
Коэффициент абсолютной ликвидности		>0,2-0,7	0,26	0,20
Коэффициент быстрой ликвидности		Допустимое: 0,7-0,8. Желательное: >1,5	0,55	0,45
Коэффициент текущей ликвидности			1,81	1,42
Коэффициент обеспеченности собственными средствами		?0,1	0,28	0,06

Динамика всех показателей анализируемого предприятия отрицательна, что говорит об отрицательной тенденции.

В конце отчётного периода наблюдается резкое снижение общего показателя платежеспособности ниже нормального ограничения, что может говорить о снижении ликвидности активов предприятия.

Общий показатель ликвидности находится ниже нормативного значения. В конце отчётного периода наблюдается снижение данного показателя, что может говорить о снижении ликвидности активов предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец отчетного периода незначительно снизился, но, несмотря на это, удовлетворяет нормативному значению. Поэтому можно сделать вывод, что предприятие умеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Значение коэффициента текущей ликвидности для данной организации является оптимальным (нормальное значение: 1-2). Так как коэффициент превышает единицу, то можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных средств. Но при этом заметно значительное снижение коэффициента в конце года, что является отрицательной тенденцией.

Оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов. Данные показатели представлены в таблице 5.

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,5, но в данном случае оно не выполняется. Можно сделать вывод о низкой финансовой независимости ЗАО «Гардарика» (реализовав имущество, сформированное за счет собственных средств, предприятие не сможет погасить свои долговые обязательства).

Таблица 5. - Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Формула расчета	Нормативное значение	На начало периода	На конец периода
Коэффициент автономии		?0,5	0,37	0,24
Коэффициент капитализации		<0,7	1,7	3,08
Коэффициент финансирования		?1	0,58	0,32
Коэффициент финансовой устойчивости		0,8-0,9	0,37	0,24
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования		>0,6-0,8	0,34	0,08

Коэффициент капитализации показывает соотношение заемных и собственных средств. В данном случае заемных средств больше, чем собственных (нормативное значение должно быть менее 0,7). Чем больше превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств, то есть у нашего предприятия эта зависимость высока.

Оценка деловой активности предприятия

В данную группу включаются показатели, характеризующие эффективность использования средств производства, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет при том же объеме производства высвободить из оборота часть оборотных средств.

Для определения деловой активности применяется система показателей: общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи), оборачиваемости средств в расчетах, оборачиваемости кредиторской задолженности, оборачиваемости собственного капитала, оборачиваемости материальных средств, оборачиваемости денежных средств. Перечисленные показатели приведены в таблице 6.

Выручка от продаж увеличилась на 49,61% (с 11206447 до 16766585 тыс. руб.). При этом возросли дебиторская задолженность более чем на 162% (с 350356 до 920477 тыс. руб.) и кредиторская задолженность на 192% (с 1214691 до 3555019 тыс. руб.).

Таблица 6. - Показатели, характеризующие деловую активность

Показатели	Формула расчета	На начало периода	На конец периода	Изменение
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.		11206447	16766585	+5560138
Дебиторская задолженность, тыс. руб.		350356	920477	+570121
Кредиторская задолженность, тыс. руб.		1214691	3555019	+2340328
Коэффициент общей оборачиваемости собственного капитала	стр.010(ф№2)/стр.300	8,69	3,53	-5,16
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	стр.010(ф№2)/стр.490	23,47	14,55	-8,92
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	стр.010(ф№2)/стр.290	9,09	4,29	-4,8
Коэффициент оборачиваемости денежных средств	стр.010(ф№2)/стр.260	52,52	23,84	-28,68
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	стр.010(ф№2)/стр.230+240	47,85	18,21	-29,64
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов и затрат	стр.010(ф№2)/стр.210	24,12	10,19	-13,93
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	стр.010(ф№2)/стр.620	13,80	4,71	-9,09
Продолжительность 1 оборота в днях:
оборотных средств		36,86	85,08	+48,22
денежных средств		6,94	15,31	+8,37
дебиторской задолженности		7,62	20,04	+12,42
материально-производственных запасов		15,13	35,81	+20,68

Произошло снижение оборачиваемости всех приведённых показателей. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась по сравнению с началом периода с 47,85 до 18,21 оборотов, то есть на начало периода погашение дебиторской задолженности происходило более медленными темпами. Время оборота дебиторской задолженности составляет 7,6 дней и 20 дней соответственно на начало и конец отчётного периода. Это говорит о том, что дебиторская задолженность погашается достаточно быстро.

Также существенно уменьшилась оборачиваемость материально- производственных запасов и затрат с 24,12 до 10,19 оборотов. Соответственно время оборота увеличилось до 35,8 дней. Уменьшение оборачиваемости произошло за счёт затруднений со сбытом.

Анализ деловой активности предприятия показывает низкую оборачиваемость средств, что говорит о неэффективном использовании собственного капитала, оборотных и денежных средств, материально-производственных запасов.

Оценка рентабельности предприятия

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуется величиной полученной прибыли и уровнем рентабельности. Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Этот показатель более полно, чем прибыль характеризует конечные результаты хозяйствования, потому что его величина показывает отношение эффекта в сравнении с наличными или потребленными ресурсами. Рентабельность используют как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Прежде всего, необходимо отметить, что за отчётный период произошло снижение рентабельности по всем показателям, по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Таблица 7. - Показатели рентабельности

Наименование показателя	Формула расчета	Отчетная форма	№ строк (с.) и граф (г.)	За отчетный период, %	За предыдущий период, %
1 Рентабельность продукции	Прибыль от реализации/ Выручка от реализации	2	с.050 с. 010	3,6	5,8
2 Рентабельность основной деятельности	Прибыль от реализации/ Затраты на производство	2	с.050 с. 020	4,5	7,1
3 Рентабельность совокупного капитала	Чистая прибыль/ Итог среднего баланса (нетто)	1,2	с.190 с.300	10,9	22,5

Показатель рентабельности продукции за отчетный период снизился с 5,8% до 3,6%, то есть уменьшился в 0,6 раза. Это говорит о том, что каждый рубль реализации приносил 3,6 копейки балансовой прибыли (вместо 5 копеек за предыдущий период). Чистая прибыль за отчётный период увеличилась на 18333 тыс. руб. Для того, чтобы увеличить прибыль компании «Гардарика» необходимо более рационально и экономно использовать материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

По результатам проделанной работы мы можем сделать следующие выводы: прибыль от продаж увеличилась на 0,7%. Произошёл резкий рост (на 78%) коммерческих расходов. Также на прибыль от продаж повлиял рост управленческих расходов в 3,1 раза. На фоне роста текущих показателей отметим также рост чистой прибыли более чем на 18,8%. При этом наблюдается снижение показателей ликвидности и платежеспособности.

Необходимо отметить, что за отчётный период произошло снижение рентабельности по всем показателям, по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года - показатель рентабельности продукции за отчетный период снизился с 5,8% до 3,6%, то есть уменьшился в 0,6 раза. Это говорит о том, что каждый рубль реализации приносил 3,6 копейки балансовой прибыли (вместо 5 копеек за предыдущий период). Чистая прибыль за отчётный период увеличилась на 18 333 тыс. руб. В таблице 8 приведены основные показатели работы предприятия и вывялено влияние каждого фактора на конечный результат.

Таблица 8. - Основные показатели работы ЗАО «Гардарика»

Наименование показателя	2008	2009	Изменения
			+/-	%
Выручка (без НДС), тыс. руб.	11206447,00	16766585,00	5560138,00	149,62
Себестоимость, тыс. руб.	9251056,00	13699992,00	4448936,00	148,09
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	59659,00	565778,00	506119,00	948,35
Прибыль от реализации, тыс. руб.	571486,00	678991,00	107505,00	118,81
Рентабельность продаж, %	7,10	4,50	-2,60	63,38
Фондоотдача, руб./руб.	187,84	29,63	-158,21	15,78

Несмотря на то, что в организации налажена сбытовая деятельность, но этого не совсем достаточно - необходимо усовершенствование сбытовой деятельности и структуры работы отдела продаж. Поэтому в последующей главе будет рассмотрены мероприятия, позволяющие улучшить работу отдела сбыта.

2.3 Анализ структуры управления и кадровой политики

Обязанности работников компании четко распределены, что помогает в работе и в управлении компанией.

Внутри организации прорабатывается политика карьерного продвижения. В её основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать в них членов управленческой команды.

Деятельность работников достаточно прозрачна, информация о достижениях отделов доступна для всего коллектива.

Подбор персонала осуществляется через рекрутинговую компанию. Кандидаты проходят собеседование в два этапа. После утверждения кандидата на вакансию новый сотрудник обеспечивается специальный обучением по ассортименту продукции, а также проходит следующие тренинги: техника продаж, целеполагание и тайм-менеджмент. Это говорит о серьезной подготовке специалистов. После окончания обучения, кандидаты проходят обязательную аттестацию.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ЗАО «Гардарика» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ЗАО «Гардарика» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ЗАО «Гардарика» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволяют руководству ЗАО «Гардарика» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики. Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Глава 3. Управление сбытовой деятельностью предприятия

3.1 Характеристика структуры сбыта ЗАО «Гардарика»

Структуру сбыта компании «Гардарика» можно охарактеризовать как смешанную, которая сочетает в себе клиентски-ориентированный сбыт и территориально-ориентированный.

Рассмотрим подробнее данные структуры сбыта

Первая, очевидно, обладает тремя основными положительными особенностями.

Во-первых, продажа товаров и услуг может гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т. д.

Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надежно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надежную информационную базу по учету требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса.

Наконец, немаловажное достоинство структуры - более эффективная работа с дебиторской задолженностью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам.

В отношении недостатков повторим то, что было выше сказано об ориентированных структурах вообще. Клиентски-ориентированная структура, конечно же, выглядит слабее в отношении учета территориальной специфики. Что касается товарной ориентации, то, по-видимому, сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента все-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Территориально-ориентированная структура, если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой.

Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, Особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

* достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

* возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

* возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

* возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Рассмотрим схему структуры сбыта, которую можно определить как смешанный регионально-клиентский вариант, но в то же время в нем четко прослеживаются и функциональные элементы.

			Генеральный директор
Отдел по региональным продажам		Отдел по работе с сетевыми клиентами		Отдел по работе со строительными организациями		Отдел городских продаж		Отдел логистики
Руководитель отдела		Руководитель отдела		Руководитель отдела		Руководитель отдела		Руководитель отдела
Старший менеджер		Старший менеджер		Старший менеджер		Старший менеджер		Менеджер по отгрузкам
Менеджер по продажам		Менеджер по продажам		Менеджер по продажам		Менеджер по продажам		Заведующий складом
Менеджер-консультант		Менеджер-консультант		Менеджер-консультант		Менеджер-консультант
Менеджер-координатор		Менеджер-координатор		Менеджер-координатор		Менеджер-координатор

На верхнем уровне структуры - пять основных сбытовых подразделения имеют три ориентации: территориальную - городские продажи и отдел регионального продаж; клиентскую - отдел по работе со строительными организациями и сетевыми клиентами; функциональную - отдел логистики;

Этот вариант структуры - типичный образец не просто смешанной структуры как таковой, но ее вариации в зависимости от рассматриваемого элемента структуры. Как и отмечалось выше, такого рода «смеси» - достаточно естественная попытка прогрессивной фирмы найти «структурные» ответы на все возрастающую сложность внешней среды в целом и сферы продаж в особенности.

В крайне левой точке этого континуума в большинстве российских фирм продолжает сохраняться жесткая структурная подчиненность сбыта генеральной дирекции и даже сохранение, казалось бы, уже давно отжившего термина «отдел сбыта». В более развитом варианте он перерастает в дирекцию по продажам с достаточно серьезной долей управленческой самостоятельности и собственным бюджетом. Дальнейшее развитие может привести к тому, что будет создана специализированная торговая фирма, в компетенцию которой входит продажа товаров и услуг материнской фирмы. Таким образом, российская практика, во всяком случае для ряда наиболее прогрессивных фирм, постепенно переходит к использованию хорошо известного западного опыта, в рамках которого особые дочерние торговые фирмы и занимаются сбытом продукции создавшей их фирмы производителя.

Отдел по региональным продажам охватывает весь Северо-Западный регион РФ, к клиентам данного отдела относятся: крупные оптовые компании региона, мелкооптовые компании и розничные магазины. Спецификой данного отдела сбытовой структуры компании «Гардарика» является то, что партии товара достаточно крупные, клиенты предпочитают работать с условием максимальной отсрочки платежа, максимальной скидки и с условием доставки за счет поставщика. Заказы отправляются клиентами редко, но на крупные суммы, что может говорить о недостаточной скорости оборачиваемости товарно-материальных средств. В данном отделе также присутствует проблема, вызванная просрочкой дебиторской задолженности. Сбытовая деятельность в данном направлении требует стимулирования и сокращения дебиторской задолженности.

Отдел по работе с сетевыми клиентами охватывает сетевые магазины г. Санкт-Петербург и Ленинградской области. В их число входят следующие сети:

«К-раута», «Максидом», «Строитель», «Вимос», «Петрович», «Домовой», «Старт». К специфике данного отдела можно отнести строгое выполнение обязательств, прописанных в договоре, к которым можно отнести следующие: составление четкой матрицы товара, четкое выполнение заявок, доставка за счет поставщика, самый максимальный срок отсрочки платежа, выплата бонусов за достигнутые объемы продаж, рекламную поддержку, выплата пени и штрафов за невыполнение условий договора.

Отдел по работе со строительными организациями ориентирован на работу с различными фирмами, занимающимися строительством, ремонтом, отделкой, а также в число клиентов данного отдела входят производители дверей, окон, мебели, противопожарных конструкций. Самым важным условием работы с клиентами данного отдела является предоставление максимально выгодного предложения по цене на товар и наличие складских запасов.

Отдел городских продаж охватывает г. Санкт-Петербург и территорию в радиусе 100 км от него. Отдел ориентирован на более мелкие оптовые компании по продаже замочно-скобяных изделий и розничные магазины, продающее товары народного потребления. В работе данного отдела важно грамотно подобрать ходовой ассортимент для клиента, выбрать наиболее выгодные условия работы по скидами и отсрочке платежа и стимулировать продажи клиента. Данному отделу будет уделено особое внимание в следующих частях главы, так как он наиболее перспективен в плане увеличения объемов продаж и увеличения оборачиваемости товарно-материальных запасов с наименьшим количеством расходов компании.

3.2 SWOT-анализ сбытовой деятельности фирмы

Свот-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит свот-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, свот анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Правила проведения SWOT-анализа

Благодаря своей концептуальной простоте СВОТ-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая свот анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий свот анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Сфокусировав свот-анализ, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами СВОТ-анализа: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в свот анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто свот-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет свот-анализ.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый СВОТ анализ уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг.

Продукт

Ценообразование

Продвижение

Маркетинговая информация/разведка

Сервис/персонал

Распределение/дистрибьюторы

Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность.

- Производство/инжиниринг

- Сбыт и маркетинг

- Обработка заказов/сделки

- Персонал.

- Исследования и разработки

- Дистрибьюторы

- Маркетинг

- Сбыт

- Послепродажное обслуживание/сервис

- Обслуживание/сервис покупателей

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части СВОТ-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

- законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

- общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

- технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

- экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

- конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

Особого внимания заслуживают следующие моменты:

- интенсивность конкуренции

- угроза появления новых конкурентов

- потребности покупателей на рынке

- рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

- конкурентоспособность

- давление со стороны товаров-заменителей

Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. Свот-анализ должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.

Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

- Уверены ли мы, что это на самом деле так?

- Насколько мы уверены?

- Откуда мы знаем?

- Возможно ли, что вскоре это изменится?

- Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

- Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике Swot-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Резюме свот-анализа

СВОТ анализ простой, и вместе с тем надежный способ изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при таком анализе изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

1. Сильные стороны компании «Гардарика»

- широкий ассортимент продукции

- стабильное качество продукции

- поддержание оптимальный цен на продукцию

- специальные скидки от базовой оптовой цены для клиентов

- обеспечение клиентов рекламными материалами

- оптимальные складские запасы

- налаженная логистика

- налаженные информационные технологии, применяемые в работе

- информативный раскрученный сайт компании с каталогом продукции

- реклама, участие в выставках

- обучение персонала

- высокая заинтересованность персонала

- оперативность в работе с клиентами

- распределение клиентов между рабочими группами

- финансовая стабильность фирмы

2. Слабые стороны компании «Гардарика»

- более высокие цены по некоторым ходовым позициям по сравнению с основным конкурентом

- отсутствие предоставления бесплатных образцов продукции / на ответственное хранение

- отсутствие отдельного отдела по поиску новых клиентов (менеджеры активных продаж)

- наличие просроченной дебиторской задолженности

3. Возможности компании «Гардарика»

- привлечение новых клиентов в лице розничных магазинов

- привлечение новых клиентов в лице салонов дверей

- развитие постоянных клиентов

- введение в ассортимент новых товарных линий

- вытеснение товаров-заменителей

- развитие региональных продаж

- развитие розничных клиентов

- изменение условий отсрочки платежа для клиентов

- введение услуги бесплатной доставки в пределах г. Санкт-Петербург

4. Угрозы компании «Гардарика»

- демпинг цен со стороны основного конкурента по оптовым продажам

- большое количество конкурентов по отдельным группам товаров продвигаемого бренда

- рост дебиторской задолженности

- снижение темпов роста прибыли компании

Как воспользоваться возможностями, используя сильные стороны?

1. Активный поиск клиентов за счет распределения между менеджерами функции по активному поиску клиентов

2. Привлечение новых клиентов за счет обеспечения специальных условий - товар под реализацию, подбор наиболее ходового ассортимента

3. Развитие имеющихся клиентов за счет расширения ассортимента поставляемых товаров, создание специальных выгодных условий работы

4. Развитие товарной группы «Раздельные ручки» по средством активной работы с салонами дверей. Выделение образцов на ответственное хранение

5. Развитие региональных продаж за счет командировок сотрудников с целью поиска новых клиентов и развития имеющихся

6. Внедрение специальной системы по работе с дебиторской задолженностью для снижения просрочки и для увеличения скорости оборачиваемости средств

7. Введение программы по стимулированию сбыта

Какие слабые стороны могут помешать?

1. Более высокие цены по сравнению с конкурентами могут помешать привлечь новых.

За счет каких сильных сторон мы можем снизить угрозы?

1. Необходимо проводить мониторинг цен конкурентов, который может помочь рационально корректировать условия работы для клиентов, тем самым удерживать их.

2. Мониторинг продукции конкурентов для выявления слабых сторон и преимуществ собственного ассортимента.

3. Дополнительное обучение персонала по личным продажам для усовершенствования работы с клиентами

4. Усовершенствование стратегии сбытовой деятельности для повышения ее эффективности

5. Рост дебиторской задолженности возможно сократить путем введения прогрессирующей отсрочки платежа

Каких угроз, усугубленными слабыми сторонами следует опасаться?

1. Снижение темпов роста прибыли компании за счет неэффективной сбытовой деятельности

2. Уход клиентов к конкурентам за счет неэффективного распределения специальных условий для клиента

Резюме SWOT-анализа.

Сильные стороны у компании достаточные для предотвращения возможных угроз. На основе сильных сторон, воспользовавшись возможностями, можно решить главный вопрос - увеличить темпы роста прибыли и увеличить оборот по продажам.

В следующей части главы на основе вышеприведенного SWOT-анализа будут рассмотрены меры по увеличению эффективности сбытовой деятельности компании «Гардарика»

3.3 Управление дебиторской задолженностью

Сбытовая деятельность компании «Гардарика» в основном направлена на работу с клиентами, важным аспектом сотрудничества с которыми является отсрочка платежа. Поэтому остро встает вопрос борьбы с дебиторской задолженностью. Думаю, практически каждая динамично развивающаяся организация или индивидуальный предприниматель используют такую форму реализации, как продажа с отсрочкой платежа, то есть являются кредиторами своих покупателей. Отгружая товар в долг, мы порой сталкиваемся с проблемами возврата денег в срок, и, что еще более печально, с проблемой их получения в принципе.

Целью моей дипломной работы является выдвинуть свои предложения по проведению мероприятий по повышению эффективности работы сбытовой структуры и увеличению оборачиваемости материально-товарных средств. Согласно проведенным выше анализам финансово-экономической деятельности, организационно-кадровой политики и SWOT-анализу я предлагаю ввести комплекс мер по работе с дебиторской задолженностью. Данный комплекс мер необходимо ввести в программу обучения персонала, провести необходимые тренинги для имеющегося персонала и ввести его непосредственно в процесс работы менеджерского состава всех отделов структуры сбыта.

Анализ дебиторской задолженности и советы по организации товарного кредита.