Исследование маркетинговой среде фирмы

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации "Маркетинг" / Под ред. Романова А.Н., Москва 1996 г..

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

2.2 Практическое значение маркетинговой среды на организацию (на примере компании Си-би-эс, ЗАО «Инман»)

Неудача программы кабельного телевидения Си-би-эс и маркетинговая среда, обусловившая эту неудачу.

"Кабельный канал" телевидения корпорации Си-би-эс предназначал свои программы для зрителей, которые предпочтут смотреть не развлекательную серию "Ладья любви", а "Макбета" в исполнении Королевского шекспировского театра. Руководители канала считали, что подборка высококачественных пьес, концертов, опер, танцевальных и прочих художественных передач привлечет скромную, но верную группу зрителей, ищущих альтернативу привычным программам телесетей. Руководство Си-би-эс рассчитывало, что, несмотря на свою малочисленность, аудитория эта будет формироваться из людей состоятельных, а значит, и привлечет рекламодателей.

Среди программ "Кабельного канала" были и передачи с участием знаменитых музыкантов, и драматические постановки с участием прославленных актеров, и интервью с выдающимися деятелями литературы и искусства. "Изюминкой" канала были танцевальные программы в постановке видных хореографов современности. Критика горячо хвалила программы Си-би-эс. С энтузиазмом принял открытие канала и мир искусства, деятели которого приветствовали возможность лишний раз появиться на телеэкране и увеличить число своих зрителей. Однако через год после открытия "Кабельного канала" корпорация Си-би-эс объявила о прекращении передач. Предприятие обернулось финансовой катастрофой. При подведении итогов оказалось, что убытки составили более 30 млн. долл "Маркетинг" / Под ред. Уткина Э. А., Москва 1998 г..

Причины провала "Кабельного канала" Си-би-эс никоим образом не были связаны с качеством программ. Зрители, как правило, восхищались на редкость прекрасными постановками. Банкротство объяснялось рядом факторов, неподвластных контролю со стороны руководства канала. Главная причина заключалась в том, что ожидаемой мощной финансовой поддержки со стороны рекламодателей не последовало. Ведь канал начал работать в период спада, когда ассигнования на рекламу у многих фирм оказались ограниченными и фирмы тратили деньги очень осторожно. Настороженность рекламодателей усугублялась еще и тем обстоятельством, что в системе кабельного телевидения не существовало зрительских опросов, аналогичных тем, на основе которых фирма "А. К. Нильсен" выводила свои оценочные коэффициенты программ сетевого телевидения. А финансировать программы с неизвестным числом зрителей рекламодатели сочли чересчур большим риском.

Еще одна серьезная для Си-би-эс проблема заключалась в существовании конкурирующих кабельных каналов с аналогичной программной направленностью на ту же самую ограниченную зрительскую аудиторию. Одним из таких конкурентов был канал "Искусство" корпорации Эй-би-си, другим-телецентр под названием "Браво", третьим-"Развлекательный канал". Два последних не принимали рекламу и существовали за счет абонентской платы, которую подписчики вносили в дополнение к обычному ежемесячному взносу за пользование кабельной системой. А вот канал "Искусство"-подобно Си-би-эс-рассчитывал на поддержку рекламодателей. Одно время руководство "Кабельного канала" Си-би-эс подумывало о введении абонементной платы. Однако большинство семейств, подключенных к кабельным системам, уже являлись подписчиками как минимум одного телецентра, причем либо канала передач по искусству, либо киноканала. Аналитики "Кабельного канала" Си-би-эс пришли к заключению, что в связи с периодом спада найдется очень немного зрителей, готовых вносить дополнительную плату за дополнительную подписку. Создалось положение, когда малочисленная аудитория и немногочисленные рекламодатели оказались раздробленными между чересчур большим числом каналов.

Конкуренция с другими каналами вызвала рост издержек. Поскольку за желанными драматическими постановками, балетами и прочими программами охотилось сразу несколько каналов, выросла стоимость приобретения авторских прав. Растущие издержки вынудили Си-би-эс развернуть собственное производство программ, а это начинание тоже потребовало больших расходов.

Собственные постановки "Кабельного канала", как и прочие транслировавшиеся им программы, отличались высоким качеством и роскошью. Однако зачастую у телезрителей был выбор из нескольких заманчивых возможностей, причем не всегда только в рамках телевидения. К примеру, однажды канал показал свой оригинальный вариант стоившей больших денег постановки "Пиратов Пен-занса" как раз перед выходом на широкий экран киноверсии этого произведения. Так что, несмотря на свое высокое качество и высокую стоимость, самостоятельные постановки "Кабельного канала" Си-би-эс не принесли ему поддержки ни со стороны рекламодателей, ни со стороны аудитории.

Представляется, что неудача "Кабельного канала" Си-би-эс была предрешена внешними силами. Аудитория, на которую были рассчитаны его программы по искусству, оказалась восприимчивой, но на судьбе канала гораздо сильнее сказались прочие факторы маркетинговой среды, такие, как состояние экономики и наличие большого числа конкурентов. Предпринимателям рынка кабельного телевидения приходится внимательно следить не только за собственными программами, но и за множеством факторов маркетинговой среды, от которых может зависеть само существование предприятия.

Совершенно очевидно, что благополучие индустрии кабельного телевидения зависит не только от противоборства комплексов маркетинга, применяемых разными фирмами, но и от тенденций и событий, имеющих место в маркетинговой среде. Маркетинговая среда представляет собой совокупность "не поддающихся контролю" сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свои комплексы маркетинга.

Мы определяем маркетинговую среду следующим образом:

Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы. Происходящие в этой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она способна преподнести крупные неожиданности и тяжелые удары. Какая из нефтяных компаний могла, скажем, в 1971 г. предсказать конец эры дешевых энергоресурсов уже в ближайшие годы? Многие ли управляющие корпорации "Гербер фудз" предвидели конец "детского бума"? Какие автомобильные компании предвидели то огромное влияние, которое будут оказывать на их деловые решения Ральф Нэйдер и потребители? Так что фирма должна внимательно следить за всеми изменениями среды, используя для этого и маркетинговые исследования, и имеющиеся в ее распоряжении возможности сбора внешней текущей маркетинговой информацииМаркетинг: Учебник для ВУЗов \ Под. ред. В. А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАННА, 2005. - 447 с..

Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Маркетинговая среда ЗАО «Инман».

ЗАО "ИНМАН", созданное в 1992 году в целях освоения и серийного изготовления гидроманипуляторов для нужд нефтедобывающих объединений, является стабильно работающим предприятием, постепенно наращивающим объемы выпуска продукции, и обладает репутацией надежного и ответственного партнера. Гидроманипуляторы, в отличие от кранов, сравнительно недавно начали внедряться в различные сферы деятельности человека. Их монтаж на автомобильное шасси позволяет получить агрегаты, сочетающие возможность перевозки разнообразных грузов и самостоятельной погрузки-разгрузки. На Западе до 40 процентов автомобильной техники оснащаются подъемниками, исключающими тяжелый физический и неквалифицированный труд.

Целью создания этого предприятия ставилось освоение выпуска отечественных гидроманипуляторов грузоподъемностью девять тонн для нефтепромысловых компаний. До сих пор подобное оборудование закупалось за рубежом и не имело аналогов в России. И по сей день "ИНМАН" остается единственным российским предприятием, выпускающим гидроманипуляторы "девятитонники". Учредителями ЗАО "ИНМАН" выступили нефтяные компании АО "Татнефть", АО "Оренбургнефть", АО "Когалымнефть", ОАО "Красноленинскнефтегаз", ОАО АНК "Башнефть".

1993 год стал важной вехой в истории ЗАО "ИНМАН". В апреле был собран и сдан в эксплуатацию первый гидроманипулятор грузоподъемностью девять тонн.

В своем поступательном развитии ЗАО "ИНМАН" ставит перед собой все более сложные задачи. Сегодня здесь выпускают гидроманипуляторы грузоподъемностью одна, две, четыре и девять тонн, которые поставляют как стационарно, так и с монтажом на самые разнообразные шасси, начиная с "Газели" и заканчивая мощными КрАЗами. При этом по желанию заказчика возможен монтаж как на давальческое шасси, так и на приобретенное фирмой "ИНМАН". В последнее время коллективу удалось решить проблему монтажа самого тяжелого гидроманипулятора ИФ-ЗООС на шасси автомобиля КамАЗ за счет установки дополнительной пары аутригеров. Раньше это было невозможно из-за недостаточного собственного веса шасси и риска опрокидывания при работе с максимальными нагрузками. Важным моментом является то, что на каждую поставляемую единицу техники "ИНМАН" представляет сертификаты о согласовании конструкции с органами Госгортехнадзора и ГИБДД.

Серийное изготовление гидроманипуляторов грузоподъемностью 4-5тонн началось во втором полугодии 2001 года. Это манипулятор современной конструкции Z-образного складывания, оснащенный импортной гидравликой, с вылетом стрелы до тринадцати метров и возможностью монтажа как за кабиной водителя, так и в концевой части кузова. В более отдаленных планах стоит создание более мощных конструкций грузоподъемностью 12-15 тонн.

Второе направление работы завода, получившее развитие в последние годы, - это изготовление спецтехники

Сейчас ЗАО "ИНМАН" выпускает различное оборудование для нефтяников, в том числе агрегаты для ремонта станков-качалок АРОК, для сервисного обслуживания электротехнического оборудования АСЭ, для транспортировки кабельных барабанов и насосов АТЭ, для наземного ремонта водоводов АНРВ, для транспортировки штанг АПШ, а также промысловые самопогрузчики ПС.

Для нужд ГИБДД и станций ремонта автомобилей выпущен эвакуатор для транспортировки аварийных машин. Коммунальные предприятия охотно берут трактора МТЗ, оборудованные манипулятором ИМ-20 грузоподъемностью одна тонна. В третьем квартале 2001 года освоен выпуск гидроманипуляторов с люлькой для работы на высоте.

Одним из настоятельных современных требований является обеспечение комплекса сервисных услуг на поставляемую технику. Начав с выпуска гидроманипуляторов ИФ-ЗООС по технической документации финской фирмы "Логлифт", ЗАО "ИНМАН" приняло на себя обязательства по обеспечению запасными частями этой фирмы для ремонта гидроманипуляторов, находившихся в эксплуатации 10-12 лет. Это стало началом работы с потребителями непосредственно в местах эксплуатации

Маркетинговая среда ЗАО «ИНМАН».

Компания, ориентированная на маркетинг, внимательно изучает среду, в которой ей приходится работать. Цель: максимально приспособиться к среде, стараясь извлечь выгоды там, где это возможно и свести к минимуму потенциальные угрозы.

Маркетинговая среда компании - это субъекты и факторы, которые влияют на способность компании эффективно работать в сфере предоставления товаров и услуг. Эти факторы подразделяются на макросреду и микросреду.

Микросреда - субъекты, тесно связанные с компанией, ее «ближнее окружение», деятельность которых оказывает непосредственное влияние на эффективность работы компании на выбранных ее рынках. К числу основных субъектов относятся: поставщики, потребители, конкуренты, маркетинговые посредники, контактные аудитории.

Рассмотрим на примере данной организации:

Потребителями данной организации являются

ОАО «Тюменьэнерго», ОАО «Сургутнефтегаз», ООО «Сургутгазпром», ТПП «Когалымнефтегаз», ТПП «Лангепаснефтегаз», ТПП «Покачевнефтегаз», ОАО «Сибнефть», ОАО «Обьнефтегазгеология», ОАО «Тюменьнефтегеофизика», ОАО «Сибнефтепровод», ОАО Ишимбайский Машиностроительный Завод, Азнакаевский завод "Нефтемаш", Копейский Авторемонтный завод, завод "Красный Пролетарий" г.Стерлитамак.

А также огромное количество мелких предприятий, частных предпритий и т.п., поскольку техника, производимая ЗАО «ИНМАН», нужна во многих областях человеческой деятельности.

Конкуренты: Отечественный рынок гидроманипуляторов сегодня практически сформировался. Все предприятия, выпускающие подобную технику, имеют своих потребителей: одни обеспечивает нефтяников, вторые - лесную промышленность, третьи - коммунальные службы. ЗАО «ИНМАН» же может обеспечивать все эти отрасли одновременно, производя очень многофункциональную и разноплановую продукцию. Следовательно, ЗАО «ИНМАН» практически не имеет конкурентов на отечественном рынке. Августовский кризис 1998 года затруднил работу в России известных зарубежных фирм, активно продававших до этого свои подъемники. У техники, выпускаемой фирмами "Логлифт", "Палфингер", "ХМФ", "ЛИВ", высокое качество, надежность, прекрасные эксплуатационные возможности, но по стоимости она значительно превосходит аналогичную продукцию отечественных производителей, что дало им неплохой шанс для упрочения своих позиций. Однако рано или поздно цены на импортную продукцию станут сопоставимы с российскими, поэтому никто не может гарантировать, что существующий достаточно высокий спрос сохранится вечно, значит, неизбежно обострение конкурентной борьбы.

Поставщики: Очень небольшую часть (около 3%) деталей для сборки гидроманипуляторов поставляет финская фирма «Логлифт». Так же можно считать поставщиками заводы «ГАЗ», «КамАЗ», «КрАЗ», «Урал», «НЕФАЗ», поскольку они поставляют шасси для последующей установки на них гидроманипуляторов. Остальные части завод производит собственными силами. Поставщики сырья остались для меня незвестны, т.к. информация по ним отсутствует.

Макросреда - комплекс более глобальных факторов, которые воздействуют не только на саму компанию, но и на другие субъекты микросреды. Эти факторы можно сгруппировать в следующие общие категории:

- экономические

- социальные

- правовые

- природные

- технологические

- демографические

Они определяют характер благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания.

Рассмотрим на примере данной организации:

Демографические факторы: демографическая ситуация в стране, по моему мнению, не сильно будет влиять на работу предприятия. Если только рождаемость резко снизится, то в будущем может наступить дефицит рабочей силы на предприятии. Но, думаю, это очень маловероятно.

Политические факторы: влияют на любое предприятие, и это зависит от того, какую политику проводит государство, например, в отношении отраслей тяжелой промышленности, и т.д. Например, если государство повышает цены на какую-то продукцию, то организация будет пытаться подстроиться под эти цены.

Экономические факторы: ЗАО «ИНМАН» образовалось в очень тяжелое в экономическом, политическом плане время для страны. Но, несмотря на все это предприятие не только осталось на плаву, но и успешно развивается и процветает, что говорит о хорошей устойчивости предприятия к экономическим волнениям и кризисам в стране.

Также на организацию влияют и такие факторы, как социальные, технологические и др.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить - то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованной литературы

1. Маркетинг взаимоотношений с потребителями \ Г. Гембел, М. Стоун, Н. Вудкок. - Пер. с англ. В. Егорова. - М.: 2002 - 512 с.

2. Голубков Е. П. « Основы маркетинга »: Учебник. - М.:издательство «финкпресс», 1999 -656 с.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М.: «РОСТИНТЭР»,1996 - 704с.

4. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я \ пер. с англ. Под. Ред. Т.Р. Теор - СПб.: Издательский дом «нива», 2003 - 224 с.

5. Котлер Ф. «Маркетинг - менеджмент» - СПб: Питер Ком, 2002 г.

6. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. основы маркетинга: учебник для ВУЗов. - 2002

7. "Маркетинг" / Под ред. Романова А.Н., Москва 1996 г.

8. "Маркетинг" / Под ред. Уткина Э. А., Москва 1998 г.

9. Маркетинг: Учебник для ВУЗов \ Под. ред. В. А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАННА, 2005. - 447 с.

Размещено на Allbest.ru