Содержание деятельности маркетинга на промышленном предприятии

Руководители подразделений, отдел маркетинга

Информационное преобразование

Отдел маркетинга

Контроль соответствия планируемой ценности фактической (для потребителя)

Отдел сбыта, отдел маркетинга, рекламационный отдел

Как показывает таблица 6, проектирование системы управления маркетингом приводит к необходимости распределения полномочий на всех уровнях менеджмента, комплексной увязки принципов процессного подхода и регламентов существующей организационной структуры предприятия.

Условно процессы внедрения и развития СМ на ОАО «Промприбор» можно представить в виде следующих этапов.

Первый этап характеризуется экстенсивным ростом отдела регионального маркетинга с подразделениями предприятия. Взаимодействие с субъектами управления ограничивается сбором исходной информации, соответствующей ее интерпретацией и передачей отчетов высшему руководству. Обособленность отдела регионального маркетинга позволяет говорить об отсутствии целостности структуры и системы как таковой. Направление развития будет зависеть от начальных условий функционирования отдела регионального маркетинга ОАО «Промприбор».

В качестве перспективного направления интенсификации взаимодействия можно рассматривать установление наряду с вертикальными горизонтальных связей (часть неформальных), т.е. использовать принцип «наведения мостов», провозглашенный А. Файолем. Моделирование горизонтальных связей включает поиск общих интересов и точек пересечения различных функциональных областей. Это позволяет создать условия для взаимовыгодного сотрудничества отдела регионального маркетинга с различными подразделениями предприятия.

Следующим шагом на пути к реорганизации деятельности ОАО «Промприбор» на основе маркетинга может быть проведение исследования и анализа текущих процессов, которые могут послужить ориентиром для последующих преобразований. В рамках линейно-функциональной организационной структуры деятельность по координации функций различных подразделений формализуется в виде краткосрочных проектов, инициаторами которых часто являются менеджеры по маркетингу. С ростом регулярности такие проекты могут получить статус постоянных образований либо рассматриваться как процессы, необходимые для эффективного функционирования предприятия. Например, обсуждение планов по выпуску новой продукции, осуществляемое, как правило, на уровне высшего руководства, может быть формализовано в виде последовательности действий по проведению маркетинговых исследований потребителей, конкурентов, поставщиков в проекции на данный продукт, анализу прибыли и планированию производства и т.д. Документальное отражение таких процессов должно быть направлено на консолидацию внутренней и внешней информации, что может быть достигнуто посредством создания маркетинговой информационной системы предприятия (МИС).

Завершающая стадия внедрения СМ в общую систему менеджмента ОАО «Промприбор» может быть отмечена высокой степенью детализации процессов принятия управленческих решений и выделением таких управленческих функций, как анализ, планирование, реализация планов и контроль в самостоятельные процессы на стратегическом и тактическом уровнях управления.

Входом для процессов стратегического анализа, планирования и контроля является сводная информация о рынке и ресурсах предприятия, выходом - нормативная документация для каждой структурной единицы в разрезе 4P. Первостепенной задачей тактического маркетинга является предоставление методической, информационной и инструментальной поддержки менеджерам предприятия для достижения запланированных показателей. На данном уровне также необходимо выделить процессы анализа, планирования и контроля, однако уже в проекции на реализацию планов в разрезе заданного комплекса маркетинга.

Повышение сложности управления может привести к реструктуризации отдельных подразделений (например, объединение ООО «Финансы и право» и ООО «Финансы и право - 1» в одно структурное подразделение) либо к формированию качественно новой структуры всего предприятия. Стандартизация процессов обусловливает необходимость внедрения матричных структур, которые могут представлять собой временное образование либо создаваться как часть организации. Гибридная структура, построенная по основаниям подразделения и «процессы», дает возможность привязать функциональную специализацию существующих отделов к выполнению определенных бизнес-процессов. В то же время внедрение матричной департаментизации сопряжено с высокими организационными затратами и сложностью производимых изменений. Комплексный характер реорганизации деятельности позволяет говорить о «жесткой» бифуркации, которая описывает скачкообразный переход СМ на новую траекторию или в новое состояние. [20]

Таким образом, представленная модель отражает закономерность внедрения и развития системы маркетинга на ОАО «Промприбор». Следует отметить, что в соответствии с принципом эквифинальности, сформулированным Л. Берталанфи, сложность и многомерность развития системы связаны с наличием множества альтернативных путей перехода системы из различных начальных состояний в финальное. Однако на любом этапе развития инвариантным должен оставаться баланс между сложностью СМ, с одной стороны, и уровнем развития предприятия в целом и его внешней среды - с другой. В противном случае интеграция СМ в общую систему менеджмента становится невозможной либо происходит ее отторжение. При этом функции системы маркетинга сводятся к функциям отдела маркетинга - сбору исходной информации о рынке и разработке программ продвижения.

3.3Повышение удовлетворенности и лояльности маркетингового персонала ОАО «Промприбор»

Одна из важнейших целей маркетинга ОАО «Промприбор», как и любой другой организации - достижение удовлетворенности и лояльности клиента. Главная задача внутреннего маркетинга заключается в достижении удовлетворенности и лояльности персонала этой организации и, прежде всего, контактного персонала.

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рисунок 7).

Рисунок 7 - Типы удовлетворенности работой

Как показано на рисунке 7, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций. Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения.

Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. И наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос - повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается. [17]

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рисунке 8.

Как показывает рисунок 8, кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров. Социально-психологический аспект лояльности включает учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе и т.д.

Рисунок 8 - Составляющие понятия лояльности персонала

Мейер предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:

1) опыт работы;

2) соответствие ценностей;

3) организационная поддержка;

4) организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (рисунок 9).

Рисунок 9 - Структура факторов, влияющих на лояльность персонала

Руководство ОАО «Промприбор» должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем, что следует из рисунка 9, где знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» - негативное влияние. [21]

Таким образом, для того чтобы большая часть сотрудников ОАО «Промприбор» проявляла к нему истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями - создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. К тому же проявление лояльности может поощряться руководством предприятия, что послужит побудительным мотивом для персонала. Ведь экономическое стимулирование способствует повышению производительности труда, улучшению использования действующего оборудования, повышению качества продукции, уменьшению брака, потерь. В результате этого возрастет интерес сотрудников к выполнению работы, а предприятие достигает поставленных целей.

Интеграция и взаимное согласование разнонаправленных усилий по достижению равновесного положения с внешней средой могут быть обеспечены только в рамках высокой кооперации по созданию единой системы маркетинга на предприятии. Главная задача внутреннего маркетинга любой организации состоит в достижении и повышении лояльности персонала этой организации. Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой. Внутрифирменный маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.

3.4 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию содержания деятельности маркетинга ОАО «Промприбор»

Экономическую результативность управленческой деятельности предприятия показывает коэффициент экономической результативности (КЭР), который может быть рассчитан как отношение дохода к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год.

Рассчитаем коэффициент экономической результативности ОАО «Промприбор»:

КЭР2006=414995/264498=1,57;

КЭР2007=461782/322672=1,43;

КЭР2008=625794/364299=1,72.

Так как КЭР2006 >1, КЭР2007 >1 и КЭР2008 >1, то ОАО «Промприбор» работает безубыточно и имеет возможности для расширения производственной и коммерческой деятельности.

Таким образом, управление маркетингом представляет собой маркетинговую деятельность в системе маркетинга, рассматриваемую комплексно и объединяющую маркетинговые решения, маркетинговые планы и программы, системы маркетинга, а значения коэффициента экономической результативности ОАО«Промприбор»позволяют говорить об успешной и эффективной деятельности предприятия.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.± Ппрог.) х К1 х К2 где,

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

Оценка эффективности является обязательным элементом любого мероприятия по стимулированию сбыта и проводится для того, чтобы:

- повысить эффективность рекламных акций;

- определить наиболее эффективное мероприятие;

- принять решение о продолжении или прекращении мероприятия;

- принять решение о тиражировании мероприятия.

Определение эффекта от мероприятия не является самоцелью оценки эффективности.

Эффективность -- достижение наибольших результатов при наименьших затратах -- характеризуется степенью достижения целей и является комплексной характеристикой, определяемой на основе следующих показателей:

- прирост объема продаж в абсолютном и относительном выражении;

- затраты на мероприятие в абсолютном выражении и на 1 покупку;

- прибыль от мероприятия;

- рентабельность мероприятия;

- срок окупаемости мероприятия.

Мероприятие считается эффективным только в том случае, если цель достигнута, т. е. целевые показатели равны или превышают определенные компанией плановые результаты. Практически все целевые показатели основаны на объеме продаж, достигаемом в результате проведения акции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе изучила теоретические аспекты деятельности маркетинга на предприятии,проанализировала деятельность маркейтинга ОАО «Промприбор»,рассмотрела совершенствование деятельности маркетинга ОАО«Промприбор».

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Для совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии необходимо выделить следующие мероприятия:

-изменить организационную структуру;

-произвести совершенствование коммуникации маркетинга;

-совершенствование взаимодействия отдела маркетинга и сбыта с другими службами;

-реструктуризация системы кадрового обеспечения и мотивации сотрудников.

Маркетинг представляет собой процесс планирования, выполнения замысла, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели и интересы отдельных лиц и организаций. Главное в маркетинге - двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства; с другой - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и потребительских предпочтений. [12]

Теоретическое рассмотрение сущности маркетинга в управлении предприятием, организации маркетинговой деятельности и маркетингового контроля на предприятии позволило получить информацию о деятельности отдела регионального маркетинга на ОАО «Промприбор» и ознакомиться с коммуникационным пространством отдела регионального маркетинга.

Проведенный анализ технико-экономических показателей ОАО «Промприбор» показал, что объем товарной продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличился на 143734 тыс. руб. или на 29,3%, в 2008 г. темп роста этого показателя по отношению к 2007 г. равен 6,9%. Выручка предприятия менялась в течение расчетного периода. Если в 2007 г. по отношению к 2006 г. она увеличилась на 46787 тыс. руб., т.е. на 11,3%, то в 2008 г. она увеличилась уже на 164012 тыс. руб. - 35,5% по сравнению с 2007 г. Себестоимость проданных товаров и услуг в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 58174 тыс. руб. (23%), а в 2008 г. - на 41627 тыс. руб. (12,9%) по отношению к 2007 г. В 2008 г. резко увеличилась валовая прибыль: с 139110 тыс. руб. до 261495 тыс. руб. К тому же увеличилась среднесписочная численность работников с 893 человек (2006 г.) до 989 (2008 г.). Среднемесячная заработная плата в 2007г. по сравнению с 2006 г. увеличилась незначительно, всего лишь на 0,11%, однако, в 2008 г. увеличение зарплаты составило 36,44% по отношению к 2007 г. Среднемесячная зарплата ОПП в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 3692,73 руб. Выработка на одного работающего ОПП в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 24%, а в 2008 г. только лишь на 0,2% по отношению к 2007 г.

В данной работе был представлен вариант интеграции системы маркетингу в организационную структуру предприятия как вариант повышения эффективности маркетинговой деятельности. Условно процесс внедрения и развития СМ на ОАО «Промприбор» был представлен в виде трех этапов. Повышение сложности управления может привести к реструктуризации отдельных подразделений либо к формированию качественно новой структуры всего предприятия. Комплексный характер реорганизации деятельности позволяет говорить о «жесткой» бифуркации, которая описывает скачкообразный переход СМ на новую траекторию или в новое состояние. В целях повышения эффективности внутреннего маркетинга было предложено достичь лояльности и удовлетворенности персонала путем внедрения системы мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону. Ведь это может способствовать повышению производительности труда, улучшению использования действующего оборудования, повышению качества продукции, уменьшению брака, потерь. В результате этого возрастет интерес сотрудников к выполнению работы, а предприятие достигает поставленных целей.

И в целом, сотрудники маркетинговой службы должны выбирать выгодные рынки, анализировать рыночную ситуацию, делать прогнозы рынков, давать рекомендации по выпуску новых товаров, разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику маркетинга, определять основные требования к товару и его ассортименту, разрабатывать товарную, ценовую и сбытовую политику предприятия и проводить ее в жизнь, намечать программы работ по формированию спроса, рекламе и стимулированию сбыта. Возможно, это одна из ступеней к оздоровлению предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Экономика, 2001. - 718 с.

2. Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие для вузов/ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.

3. Годин, А.И. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.М. Годин. - М.: Дашков и Ко, 2003. - 604 с.

4. Григорьев, М.н. Маркетинг: учеб. пособие для вузов/ М.Н. Григорьев. - М.: Гардарики, 2006. - 366 с.

5. Ефименко, А.З. Основы маркетингового управления предприятием: учеб. пособие для вузов/ А.З. Ефименко. - М.: АСВ, 2004. - 312 с.

6. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие/ Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 439 с.

7. Котерова, Н.П. Основы маркетинга: учеб. пособие для нач. проф. образования/ Н.Г. Котерова. - Изд. 2-е, стереотип. - М.: Академия, 2006. - 144 с.

8. Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пособие для вузов/ Э.В. Минько. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 351 с.

9. Моисеева, Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие/ Н.К. Моисеева, М.В. Конышева; под ред. Н.К. Моисеевой. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 416 с.

10. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н.М. Мурахтанова, Е.Н. Еремина. - Изд. 3-е, стереотип. - М.: Академия, 2006. - 208 с.

11. Основы маркетинга: учеб. пособие для вузов/ под ред. Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543 с.

12. Соловьев, Б.а. Маркетинг: учеб. для вузов/ Б.А. Соловьев. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 383 с.

13. Сребник, Б.В. Маркетинг: учеб. пособие для вузов/ Б.В. Сребник. - Изд. 2-е, стереотип. - М.: Высш. шк., 2008. - 360 с.

14. Управление маркетингом: учеб пособие для вузов/ под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

15. Щегорцов, В.А. Маркетинг: учеб. для вузов/ В.А. Щегорцов, В.А. Таран: под ред. В.А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 447 с.

16. Голубков, Е.П. Планирование маркетинга/ Е.П. Голубков// Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 128 - 130.

17. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании/ Е. Голубкова// Маркетинг. -2009. - №2. - С. 116 - 118.

18. Китова, О. Управление эффективностью маркетинга/ О. Китова// Маркетинг. -2008. - №3. - С. 15 - 20.

19. Коротков, А. Совершенствование управления маркетингом/ А. Коротков// Маркетинг. -2006. - №1. - С. 19 - 27.

20. Николаев, А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия/ А.М. Николаев// Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 12 - 18.

21. Ранде, Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга/ Ю.П. Ранде// Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №3. - С. 61 - 68.

Размещено на Allbest.ru