Корпоративный PR как многофакторная структура

Во избежание появления противоречий, необходимо постоянно отслеживать потенциал компании, уровень развития сотрудников, уровень прогресса, процент участия руководства в жизни сотрудников, связанной и не связанной с производством. Все структурные элементы корпоративной культуры должны находиться во взаимодействии и соответствии, а не противоречии. Динамика коллектива это основной предмет исследования. Его показатели, верно и своевременно проанализированные, являются ключом к эффективной реализации программы корпоративного PR.

Вследствие того, что коллектив каждой компании индивидуален, каноны корпоративной культуры каждой компании соответственно будут индивидуальны. В этом контексте очень важно, - считает С. Блэк, - приглядываться к внутренней жизни организации и обнаруживать те традиции и обычаи, которые могут вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию [23]. Далее приведем примеры необходимых установок определяющих эффективность и успех корпоративной культуры:

- стремление и готовность к переменам;

- понимание перспективности рыночных механизмов;

- способность к трезвому анализу состояния дел;

- планирование карьерного роста;

- идейный поиск.

Это рациональные установки, которые формируют ответственность за состояние дела в будущем и место каждого сотрудника в развитии компании. Наряду с рациональными существуют также эмоциональные, которые формируют психологию и характер коллектива, преобразуют группу сотрудников в команду:

- чувство гордости за компанию;

- важность каждого сотрудника;

- взаимопомощь;

- предпочтение «высоких целей» удовлетворению личных интересов;

- возможность творческой реализации;

- стремление к личностному развитию;

- желание добиваться успеха.

Этот перечень далеко не полный, но еще раз обращаем внимание на то, что эти установки необходимы, а разнообразие рациональных и эмоциональных установок в разных компаниях зависит от состава коллектива, возраста, стереотипности каждого сотрудника, а также творческого подхода PR- специалиста.

На основании анализа вышеприведенных материалов нами была разработана схема, описывающая направления деятельности корпоративного PR, его влияние на создание благоприятного имиджа предприятия и его роль в достижении успеха предприятием (см. рис. П.1.).

Успех предприятия определяется не только показателями увеличения прибыли, но и такими показателями как социальная значимость деятельности предприятия, социальная поддержка. Также к показателям успеха предприятия можно отнести персональную реализацию творческого потенциала каждого сотрудника и его удовлетворенность проделанной работой. Потому что успех каждого сотрудника формирует общий успех предприятия. Поэтому главной целью предприятия мы ставим успех.

Видение и миссия, репутация и имидж, корпоративная индивидуальность формируют внешний имидж предприятия, т.е. имидж в глазах общественности. Объективно, что внешний имидж влияет на успех предприятия, поскольку благоприятное отношение общественности к организации создает группу людей, которая состоит из союзников, лояльных потребителей, постоянных и надежных партнеров, а также воспринимается конкурентами достойным соперником.

Но поскольку главным каналом передачи информации во внешнюю среду остаются сотрудники предприятия, которые могут дать реальную оценку финансовому, техническому и культурному состоянию предприятия, то главным фактором влияющим на внешний имидж является внутренний имидж предприятия, который формируется посредством корпоративной культуры. Главные принципы и установки корпоративной культуры, которые способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и развитию предприятия и коллектива, становятся предметом гордости предприятия и составляют основу информации, которую PR-специалисты транслируют в общество.

Миссия и видение предприятия, желаемый имидж и фактическая репутация, корпоративная индивидуальность и корпоративная культура являются факторами, формирующими тот или иной образ в сознании общественности. И соответственно являются предметом деятельности корпоративного PR. Поэтому мы рассматриваем корпоративный PR как многофакторную структуру, влияющую на успех предприятия.

Рассмотренная схема может быть использована и для формирования задач PR-специалиста на предприятии. Требования к специалисту, способному решать эти задачи, рассмотрены в следующем параграфе.

1.4 Задачи PR-специалиста в области корпоративного PR

В связи с разнообразным восприятием профессии связи с общественностью со стороны руководителей и состава предприятия, PR-специалисту на отдельных предприятиях отводятся разные роли. Характер роли отведенной PR-специалисту на предприятии показывает уровень осведомленности руководителя относительно функций PR на предприятии и их значимость для организации. Ф. Китчен приводит следующие роли PR-специалистов на предприятии:

1. Специалист по коммуникациям. Составляет коммуникационные (информационные) материалы для организации. Взаимодействует со средствами массовой информации. Не присутствует при определении высшим руководством организации ее ключевых проблем и принятии стратегических решений. Обеспечивает связи со СМИ, выполняя предписанные программы, иногда даже не имея представления о побудительных мотивах или ожидаемых результатах их реализации.

2. Предписывающий эксперт. Рассматривается как авторитет в области проблем PR и принятия решений по ним. Определяет основные проблемы в области PR, разрабатывает и претворяет в жизнь программы по их решению. Представители высшего руководства организации могут играть в этом процессе пассивную роль. PR может выделиться в независимое подразделение, практически не связанное с основной деятельностью предприятия. PR - специалист может ограничиться только периодической работой с высшим руководством организации (например в кризисных ситуациях).

3. Коммуникационный посредник. Действует как инструмент связи, посредник и переводчик между организацией и общественностью, поддерживая двустороннюю связь и осуществляя обмен. Его основная роль - обеспечить высшее руководство организации информацией, которая необходима им для принятия решений с учетом взаимных интересов. В данном случае практик выполняет непосредственно межграничную роль, обеспечивая связь между общественностью и организацией и тем самым, повышая качество принимаемых решений.

4. Посредник при решении проблем. Сотрудничает с другими менеджерами в выявлении и решении проблем организации. PR - специалист рассматривается как участник команды стратегического руководства организации, принимающий участие в формировании ее стратегии [26].

Характер роли, которую предписывают PR-специалистам или которую они сами берут на себя, определяет их возможность влиять на процесс стратегического управления организацией. Степень влияния PR-специалистов на разработку решений по организационной стратегии определяется, в основном, возможностью завоевания доверия и уважения со стороны высшего руководства.

В идеале неформальным лидером, не затмевающим имиджа руководителя, должен быть специалист по PR. Для всего коллектива он должен быть просто «пиарщиком» и членом команды. Именно ему необходимо завоевать доверие всего коллектива и стать основным связующим звеном между руководителем и сотрудникам. PR-специалисту необходимо объяснить руководителю значимость PR-мероприятий в организации, чтобы заручиться его поддержкой и готовностью к действиям, а коллектив только исследовать и формировать свой имидж помощника и советчика по любым вопросам. Когда сотрудники на этом этапе будут обращаться за советами и помощью, можно очень легко составить список основных проблем коллектива, его слабых и сильных мест, выявить, куда в первую очередь нужно направить свою деятельность. PR-специалисту, коллектив предприятия должен именно доверять, в противном случае это осложнит необходимые регулярные исследования коллектива. Цель исследований заключается в том, чтобы на основе полученной информации сделать правильные и полезные выводы, которые повлекут за собой эффективные действия. В атмосфере недоверия со стороны сотрудников предприятия ясно обрисовываться будет только откровенная враждебность, а не искренность и готовность к совместным мероприятиям по исследованию.

Если PR-специалист в силу своего профессионализма, умения расположить к себе окружение, великолепной аргументации, логики и простого обаяния (которое есть в арсенале далеко не каждого человека) добился расположения коллектива и смог убедить в важности искренности каждого отдельного сотрудника. Вся необходимая информация будет сосредоточена в его руках для дальнейшего анализа и построения возможных рекомендаций для выхода из проблемных ситуаций (в противном случае можно сомневаться в его призвании и его профессионализме, его дальнейшее пребывание на предприятии объективно не будет эффективным). На первом этапе исследование и обнародование результатов не должны выглядеть как донесение. После предоставления данных руководителю, важно избежать следующих последствий:

- изменение отношения руководителя к сотрудникам, которые искренне выразили претензии и недовольство;

- увольнение «искренних» сотрудников.

PR-специалист обязан предоставить обработанный материал в благоприятном свете какой характер бы не носила информация. Эта информация должна быть позиционирована как ключ к успешному созданию команды, которая принесет плоды в будущем. И конечно, нельзя допускать увольнения, это повлечет за собой разрушения всех доверительных отношений между персоналом и руководителем, это первый признак антидемократического лидера. Коллектив будет в оппозиции. И нежелание руководителя знать состояние дел своих подчиненных создаст неблагоприятный имидж руководителя. Для PR - специалиста потеря доверительных отношений с коллективом - непростительная ошибка. Поэтому информацию лучше предоставлять на рассмотрение руководителю в анонимном виде, т.е. уже итоговую версию, без имен, должностей и прочих элементов, которые могут указать на конкретную личность.

Из этого следует, что перед проведением исследования коллектива PR-специалист должен максимально подготовить руководителя к возможным результатам и аргументировано объяснить необходимость и важность подобного мероприятия. Проведение исследования и подведение итогов соответственно должны повлечь за собой реализацию программы первоначального налаживания коммуникации, т.е. действия должны производиться в первую очередь с видимой заинтересованностью руководителя. Что положит начало эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненными. Но в процессе реагирования на пожелания и предложения со стороны сотрудников, руководителю не следует быть излишне гибким, поскольку это может спровоцировать в коллективе поиск новых претензий, и руководитель рискует стать исполнителем всевозрастающих требований коллектива.

Главной задачей PR-специалиста в области корпоративного PR является налаживание коммуникаций по следующим направлениям:

- межличностные отношения внутри коллектива (оценка доброжелательности);

- формальные отношения внутри коллектива (система морально-этических норм);

- взаимоотношения менеджмента организации и коллектива;

- взаимоотношения между PR-специалистом, коллективом и менеджментом организации;

- взаимоотношения между менеджментом организации и общественностью;

- взаимоотношения между коллективом организации и общественностью

В процессе налаживания коммуникаций по этим направлениям будут устанавливаться благоприятные взаимоотношения между всеми участниками коммуникации, что позволит сформировать положительный психологический климат в организации, который в свою очередь будет благотворно влиять на производительность труда, достижение поставленных организацией целей. Что в конечном итоге определяет успешность деятельности предприятия.

2. ПОСТАНОВКА И РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ КОРПОРАТИВНОГО PR НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Анализ S-образной кривой развития коллектива

Коллектив является устойчивым каналом передачи информации во внешнюю среду и является носителем имиджа предприятия, формируя таким образом внешний имидж предприятия. Поэтому мы рассматриваем коллектив как объект корпоративного PR. Чтобы эффективно управлять коллективом и формировать тенденции его развития PR-специалистом, необходимо установить объективные факторы и закономерности природы развития коллектива.

2.1.1 Закономерности развития систем

По выражению древних греков, «письменность убила речь». Спустя века рукописи постепенно были заменены печатными книгами. В 20-ом веке кино, TV, видео вытеснили книги. И уже предсказывается вытеснение привычного TV интерактивным телевидением. Почему? Частично на этот вопрос отвечает закономерность S - образного развития систем. Все факторы, влияющие на эффективность бизнеса, учесть невозможно, но все же полезно знать положение интересующих объектов на S - образной кривой, описывающей жизненный цикл систем различной природы. Ее суть такова: кривая описывает закономерность развития систем различной природы на ограниченных ресурсах. Впервые эта закономерность была экспериментально построена в 1845 г. Ворхолстом как зависимость роста дрожжевых грибков на пищевом субстрате во времени. Понятно, что грибки в начале растут медленно (ЭТАП 1), более того их рост начинается не с нуля, а при наличии не менее 20 микроорганизмов. После набора «критической массы» идет бурный рост, размножение грибков - ЭТАП 2, после чего рост замедляется - ЭТАП 3. Здесь пищевой субстрат (ресурс) исчерпан, т.е. рост принципиально ограничен ресурсом.

Обычно на вертикальной оси откладываются главные показатели системы: технические характеристики, количество проданных изделий, объем сделок, а по горизонтальной - время [9].

Любое предприятие (организация) в коммерческой сфере рассматривается как система, в которой задействованы необходимые для конкретного вида деятельности ресурсы: материальные, человеческие, технические, интеллектуальные и т.д. Предприятие, являясь системой, подчиняется закономерности S-образной кривой развития системы. Следовательно, проходит все этапы согласно S-образной кривой развития системы. Применительно к коммерческой организации этапы выглядят следующим образом.

ЭТАП 1 - появление идеи, которая в перспективе может стать объективным общественным благом. Формирование первоначального капитала и подбор необходимого (минимального по численности) персонала. Для предприятия это этап становления и медленного развития. Если предпосылкой создание предприятия не является новая идея или новая технология, то предприятие на первом этапе будет сталкиваться с барьерами входа в интересующую его отрасль, но преодоление этих барьеров оказывается гораздо более простым решением, чем создание предприятия где основным движущим мотивом является принципиально новая идея. Процент прогрессивных потребителей, которые находятся в постоянном поиске новинок и способны принимать спонтанное решение о покупке, гораздо ниже чем консервативных и просто лояльных потребителей. Во многом это обуславливается экономическим развитием в стране, поскольку, приобретая принципиально новый товар или пользуясь новой услугой, потребитель сталкивается с решением проблемы своих материальных возможностей, или же является постоянным лояльным потребителем определенной торговой марки. Эти факторы влияют на развитие предприятие на первом этапе.

ЭТАП 2 - после преодоления барьеров первого этапа следует бурное развитие (естественно, что масштабы развития привязаны к затраченным ресурсам и поставленным целям по завоеванию доли рынка в нужной отрасли), т.е. увеличение числа контрактов и потребителей, рост продаж и объема производства, а следовательно, увеличение численного состава предприятия и усложнение структуры. Второй этап можно рассматривать как успех предприятия, поскольку окупаются затраченные ресурсы за счет увеличения прибыли.

ЭТАП 3 - неэффективное распределение прибыли и ресурсов на втором этапе влечет исчерпание ресурсов. Третий этап можно обозначить как период застоя или стагнации. Торможение развития происходит вследствие либо исчерпания ресурса, либо его устаревания. Технология производства рассматривается как ресурс, который требует постоянного совершенствования в условиях совершенной конкуренции. С этой же позиции можно подойти и к продукту производства, его ассортименту и соответствию культурному развитию и финансовому благополучию выбранной целевой аудитории. Устаревший продукт (не актуальный, вышедший из моды) совместно с неусовершенствованной технологией производства (или износ оборудования) увеличивают издержки производства, что влечет к нерациональному распределению прибыли и к ее фактическому уменьшению. Исчерпание человеческого ресурса заключается не только в увеличении возраста, но и в уменьшении творческого и оптимистического потенциала.

2.1.2 Закономерности развития коллективов

От чего зависит лицо коллектива? Почему в одних царит дух творчества, взаимовыручки, увлеченности делом, а в других склоки и раздоры при весьма скромных трудовых успехах? Часто считают, что все зависит от руководителя или особого подбора людей: приходит в коллектив новый руководитель (энергичный, опытный) - и дело сдвигается с мертвой точки. К сожалению, известны и другие примеры, когда без конца меняют начальников, а все остается по-прежнему. Многое зависит от людей, но не все. Есть и другие причины, закономерности, определяющие характер коллектива. Для выявления этих закономерностей было собрано большое количество информации о развитии разных коллективов, от малых и неформальных до самых крупных, существующих в разные времена у разных народов, в том числе производственных и научных объединений, общественных, политических, религиозных и других организаций. Анализ собранной информации показал, что основные характеристики коллектива: моральные и деловые качества лидера и рядовых членов, результаты и способы их оценки, словом, вся жизнь коллектива зависит от того, на каком из трех основных этапов развития S-образной кривой находится дело, для которого создан коллектив.

Итак, новое Дело появилось. Как правило, трудами одного, в крайнем случае, нескольких человек, сделавших открытие или крупное изобретение. Вокруг них постепенно собирается небольшой вначале коллектив энтузиастов. Что движет ими? Факторы развития на первом этапе, как правило, сугубо личные: у одних любознательность, желание принести пользу людям, у других - честолюбие, надежда на будущее, карьеру, богатство и т.д. Но различие в дальних интересах не мешает людям работать вместе, потому что главное для всех - чтобы Дело пошло. А идет оно не легко. Главное противоречие этапа: новое Дело объективно нужно обществу, но общество об этом не знает, энтузиастам не помогает. Это в лучшем случае, когда создается принципиально новая система, не затрагивающая ничьих интересов. Если же речь идет о радикальной замене или изменении уже существующей системы, вместо равнодушия приходится сталкиваться с сопротивлением существующего коллектива (как правило, большого) пытающегося «дожимать» исчерпавшую возможности развития систему. Взаимоотношениям творческой личности и созданного ею коллектива с внешними обстоятельствами посвящена Жизненная стратегия творческой личности [3].

Лидер коллектива на этом этапе - творческая личность, автор и главный разработчик идеи. Основная его черта - убежденность в важности нового Дела, увлекающая других. Коллектив, как правило, молод, невелик, не имеет формальной структуры, чрезвычайно демократичен. Дисциплина сознательная, основанная на добровольном подчинении всех интересов интересам Дела Работа обычно ведется на общественных началах, плата за нее моральное удовлетворение от причастности к Делу, радость творчества. Нет конкуренции, хотя есть соревнование, обмен информацией свободный. Большое значение придается моральным качествам. Обстановка в коллективе сердечная и даже праздничная, многие находятся в личной дружбе.

Коллектив первого этапа крайне заинтересован в привлечении новых людей к Делу. Это определяет профессиональный язык - простой без сложной терминологии. В коллектив может прийти любой, конкурса нет, работы непочатый край, на всех хватает. Срок «ученичества» в новом Деле, кода еще не накоплено много специальной информации, невелик. Постоянные трудности с которыми сталкивается коллектив, приводят к тому, что в коллективе не задерживаются корыстные люди, нечестные. Интересно, что многие «перековываются», принимают систему ценностей коллектива. Коллектив постоянно самоочищается, консолидируется.

В конце первого этапа развития, когда информация о новом Деле распространяется достаточно широко и становится ясно, что в недалеком будущем возможно признание Дела обществом, в коллектив начинают приходить дальновидные карьеристы, рассчитывающие на получение в будущем «дивидендов». Объективно это полезно для развития Дела, но служит залогом его «порчи» в дальнейшем.

Второй этап развития начинается, когда общество, наконец, осознает полезность нового Дела. Появляется новый мощный фактор развития - все возрастающая потребность общества в новой системе, который приводит к «цепной реакции» Дела. Факторы торможения на этом этапе определяются, в основном, трудностями быстрой мобилизации ресурсов, подготовки людей. Но обычно эта трудность преодолевается за счет подключения к Делу все возрастающего количества человеческих ресурсов, т.е. путем экстенсивного развития. Главное противоречие этапа: большинство мер, принимаемых для развития коллектива, способствуют ускорению развития дела, но закладывают основы «порчи» коллектива в будущем. Это смена лидера (замена творческой личности на администратора), приобретение формальной структуры, ее постоянный рост и усложнение, появление административно-управленческого аппарата. Снижение уровня демократии в коллективе, установление высоких зарплат и других материальных благ, а также почестей (орденов и других наград), впрочем пока вполне заслуженных. Все это изменяет моральный облик коллектива: на первый план выходят деловые качества, моральные отступают на задний план. Уходит «пионерский» дух. Возникает необходимость насильственного поддержания дисциплины. Усложняется профессиональный язык, он уже менее доступен неподготовленному человеку. Доступ в коллектив ограничивается: Дело становится престижным, есть возможность отбора по деловым качествам.

О том, что называется третий этап, обычно мало кто догадывается, потому что на первый взгляд все идет самым лучшим образом: выпускается продукция, публикуются отчеты, вкладывается все больше и больше средств, но постепенно отдача начинает отставать от них. Фактор развития остался прежним - потребность общества, но появился новый фактор торможения - исчерпание ресурсов развития. Единственно правильным ходом на этом этапе является переход к развитию дела на принципиально новом уровне (либо расформирование коллектива и начало нового дела), но он приходит в противоречие с интересами коллектива, который не хочет реорганизации, переквалификации и других неприятностей переходного периода. Происходит инверсия целей: главной задачей коллектива становится не развитие дела, что в прежнем направлении просто не возможно, а самосохранение, саморазвитие. Главное противоречие третьего этапа: интересы данного коллектива и общества расходятся, только в отличие от первого этапа теперь цели общества прогрессивны, ему нужно развитие дела, даже ценой полной реорганизации, а цели коллектива - реакционные, он стремится затормозить опасное для себя развитие. В тех случаях, когда коллектив оказывается победителем, развитие дела замедляется или даже полностью останавливается, сменяется имитацией, псевдоразвитием. Вместо дела «идет в рост» коллектив , в основном за счет вспомогательных подразделений. В псевдоразвитие вкладываются огромные средства, но в результате вместо дела увеличивается количество бумаг, отчетности, появляется гигантомания - стремление к «проектам века».

«Необъявленная война» коллектива против общества обостряется на протяжении всего третьего этапа. Коллектив старается навязать обществу не то, в чем оно нуждается, а то, что ему выгодно производить. Он изо всех сил добивается монопольного положения, позволяющего ему усилить свой диктат. Коллективы, созданные для борьбы с тем или иным общественным злом, на третьем этапе с ним сращиваются, так как им не выгодна полная победа, после которой неизбежно последует ликвидация успешно работающего коллектива. А коллективы, созданные для оказания помощи обществу в том или ином вопросе, начинают бороться с теми, кому должны помогать.

Инверсия целей приводит к инверсии власти в коллективе. Лидирующее положение захватывает административно-управленческий аппарат, подразделения, в чьих руках распределение благ и наказаний. Вместо отбора по деловым качествам идет отбор по «анкетным» данным, по «управляемости», личной преданности и т.д. Если на втором этапе администраторы - выходцы из творческой среды, то на третьем их место занимают профессиональные бюрократы, постигшие хитрости системы. Авторитет их основан не на деловых качествах, а на положении в иерархии, степени близости к высокому начальству.

Критерии оценки качества работы аппарат формирует самостоятельно, что позволяет ему полностью оторваться от нужд и интересов руководимого коллектива, считаться только с мнением «наверху», приводит к созданию внутренней круговой поруки, номенклатурной непотопляемости.

Начинается ревизия законов, правил, действующих на предыдущих этапах, замещение их различными подзаконными актами, инструкциями, по сути извращающими суть законов. Инструкции «размножаются» безостановочно и неконтролируемо, на все случаи жизни, пытаются регламентировать все ее стороны вплоть до личных, интимных вопросов. В сочетании с их недоступностью для ознакомления рядовыми членами коллектива достигается всевластность руководящего аппарата над всеми подчиненными, создавшего и толкующего эти инструкции по своему усмотрению.

На третьем этапе возникает разрыв между планирующими, исполнительными и контролирующими органами, причем последние выходят на первый план. Контроль идет не по конечному результату, а по промежуточным, часто искусственно введенным показателям (так легче контролировать). Полномочия по принятию конкретных решений делегируются вверх на одну - две ступени иерархии, которая становится многоуровневой. Процедура принятия решений при этом усложняется. Создается иллюзия всемогущества аппарата («что прикажем, напишем - то и будет»).

Дисциплина дела сменяется дисциплиной поведения: можно сидеть на работе и месяцами ничего не делать, но нельзя опоздать на пять минут. Разрабатываются все новые механизмы контроля и принуждения, и одновременно пути их обхода. Демократия исчезает полностью, деятельность верхушки скрывается за завесой таинственности. При этом внешние атрибуты демократии остаются, но теперь это ширма, служащая прямо противоположной цели - укреплению бюрократической иерархии. В коллективах начинают действовать законы Паркинсона.

Изменяются критерии оценки труда: теперь платят не за результат (его просто не может быть), а за отработанное время, потраченные ресурсы, запускается затратный механизм. Отсюда и уравниловка для простых, не номенклатурных работников. Для последних же оплата определяется не работой, а положением в иерархии, от которого существенно зависит размер получаемых дополнительных материальных благ.

В коллективе широко распространяется ложь: невыполнимые приказы сверху провоцирую «липовые отчеты». Вместо искреннего убеждения в значимости дела возникает цинизм. Идеологические соображения ставятся выше здравого смысла, человечности. Из-за ограничения доступа к информации последняя превращается в «валюту», создается благоприятная обстановка для «перекраивания» истории, создания зон, закрытых для критики.

Из работы совершенно уходит творчество, что снижает чувство удовлетворения от работы, заставляет искать хобби, самоутверждаться, компенсировать творческую неполноценность за счет унижения подчиненных, членов семьи, других зависящих от человека людей. Неудовлетворенность в творчестве вызывает разочарование, желание уйти от неприятной действительности, отсюда рост алкоголизма, наркомании, других негативных явлений.

Идет нуклонное снижение деловых качеств, уровня компетентности руководства (предпочтение отдается компетентности в бюрократических «играх»), превращение членов коллектива в «винтики» - ничего не решающих, разобщенных, узкоспециализированных.

Личные интересы членов коллектива расходятся с общественными, что приводит к резкому ухудшению морального климата в коллективе, расцвету демагогии, цинизма. Из коллектива изгоняются те, кто пытается честно работать. Отсутствие общего дела и стремление отвоевать для себя «тепленькое местечко» постоянно рождают внутренние склоки. Появляется кастовость, «блат», в конечном итоге может возникнуть мафия.

Снова меняется профессиональный язык. Теперь его главная функция затруднить допуск в «систему» чужих, камуфляж отсутствия результатов. Приветствуется «наукообразность», сложная и не имеющая под собой основы терминология, увлечение математическими формулами, не используемыми для расчетов и вообще не нужными.

Система полностью пришла в застойное состояние. Вред, наносимый ею обществу, значительно превосходит пользу от ее существования. Для дальнейшего развития дела необходима ликвидация или полная реорганизация данного коллектива, но сделать это очень сложно - у него могучие защитные силы и масса союзников среди ему подобных на самых разных уровнях иерархии.

Анализ современного состояния по материалам прессы, другой литературы и различных источников информации показал, что сегодня подавляющее большинство коллективов у нас находятся на третьем этапе, причем многие из них попали на третий этап преждевременно, не исчерпав ресурсов развития дела. После дополнительной проверки исходной гипотезы о первичности состояния дела в развитии коллектива стало ясно, что за редким исключением эти коллективы попали на третий этап в результате искусственной остановки развития со стороны. Причина этого явления кроется в том, что любой коллектив на правах подсистемы входит в надсистему более высокого уровня: завод - в объединение, объединение - в ведомство, ведомство - в общество и т.д. При этом коллектив надсистемы обладает возможностью (особенно эффективной в условиях административно-командного способа управления) влиять на состояние своих подсистем, согласуя их структуру, стиль работы с общественными. Так, «застойная» надсистема неустанно насаждает застой в подведомственных коллективах, несмотря на то, что объективно ресурсы дела позволяют им еще долго и успешно развиваться в рамках второго этапа. Почему это происходит - понять не трудно: развивающаяся система второго этапа - живой урок и пример, как нужно работать, сравнения с которой застойная надсистема выдержать не может. Анализ работы коллективов на третьем этапе позволил выявить ряд эффективных приемов искусственного прекращения развития - механизмов торможения.

У тормозящих сил надсистемы есть активный союзник внутри подведомственного коллектива - это административно-управленческий аппарат, сформировавшийся на втором этапе развития и заинтересованный в постоянном росте собственной значимости, власти, что реально достигается лишь на третьем этапе. При этом старания остановить развития коллектива (сознательно или в результате заблуждения, непонимания ситуации) преподносится общественности как меры по улучшению развития.

Механизмы остановки развития можно условно разделить на психологические, экономические и организационные:

1. Психологическая установка. В обществе с древних времен культивируется уверенность в том, что именно общепризнанность, наличие сложной иерархической структуры, стабильность, «зрелость» Дела и коллектива, находящегося на третьем этапе и есть нормальные, «правильные» условия существования производства, науки, искусства и т.п. Коллектив третьего этапа окружен ореолом престижности, стремление к этому состоянию стимулируется.

2. Экономические меры. Исключается заинтересованность коллектива и его членов в конечном результате своего труда - удовлетворении той или иной потребности общества. Вводится уравниловка для коллективов (изъятие прибыли сверх установленного, обычно низкого предела, передача средств отстающим коллективам, планирование «от достигнутого») и индивидуальная (исключение или резкое снижение материальных стимулов до пренебрежимо малой величины с одновременным принижением, а порой и извращением моральных стимулов). Работа коллектива и его членов нацеливается на выполнение многочисленных плановых показателей, не увязанных напрямую с конечным результатом.

3. Организационные меры. Экономические методы управления характерные для второго этапа, заменяются на административно-командные, коллективу навязывается структура, характерная для организации третьего этапа: непропорционально раздутая численность управленческого аппарата и вспомогательных служб, стандартное и незыблемое штатное расписание, единый режим планирования, учета и стимулирования работы для творческих и нетворческих работников. Творческая работа осложняется бесчисленными отвлечениями, идет неуклонный перевод творческих работников в нетворческие. Вводятся искусственные ограничения на развитие дела: лимитирование ресурсов, множество стандартов, часто не вполне обоснованных. Коллективу предоставляется монопольное положение, позволяющее ему выйти из под контроля потребителя [3].

Исследование коллективов, находящихся на третьем этапе, оставляет тягостное ощущение необычайной эффективности механизмов торможения. На самом деле это не так. История человеческой цивилизации учит, что в конечном счете общественное, научное, техническое и т.п. развитие неостановимо, несмотря на то, что даже в самые прогрессивные эпохи существовали «зоны» застоя, готовые затормозить общее движение.

Тот факт, что развитие продолжается, показывает, что существуют способы борьбы с застоем, позволяющие в конечном итоге победить его. А это означает, что механизмы антиторможения придумывать не нужно - их нужно выявлять, выбирать наиболее эффективные, проверенные временем.

2.2 Постановка и решение задач корпоративного PR для каждого из этапов S-образной кривой развития систем

2.2.1 Задачи корпоративного PR на первом этапе S-образной кривой развития системы

Мы знаем, что коллектив первого этапа, как правило, здоровый и если дело и терпит неудачу, то только из-за неправильных расчетов, неточного анализа рынка и т.п. Вспомним главное противоречие первого этапа: новое дело объективно нужно обществу, но общество об этом не знает. И вся PR-деятельность развивается именно в этом направлении, т.е. все силы брошены на то, чтобы общество узнало. В следствии с этим необходимо решение следующих задач.

Задача № 1. Поиск первоначального фирменного стиля.

Рассмотрим поиск первоначального фирменного стиля на примере торговой марки «Велес». История возникновения названия торговой марки «Велес» не случайна. Велес - старославянский бог скотоводства, богатства, счастья и удачи, тот, в чьих руках жребий. В древней Руси Велес был покровителем купцов. Он бог волшебства, мудрости и искусства, покровитель ремесел. Именно он благословлял путешественников и помогал им в дороге [29].

Любимец Велеса совершенный человек, непревзойденный мастер по части приготовления кушаний. Трудно было бы придумать более лаконичное и подходящее для мясных изделий название торговой марки, чем имя старославянского бога. Логотип представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Логотип торговой марки «Велес».

Зеленый цвет - символ жизни, а поэтому неслучайно он присутствует на логотипе, ведь именно здоровыми и энергичными хотели бы видеть своих потребителей сотрудники комбината. Новый товарный знак гарантирует натуральность своих мясных изделий.

После определения основной символики предприятие может приступить к решению второй задачи первого этапа.

Задача № 2. Позиционирование.

Позиционирование - это действия направленные на формирование восприятия потребителей относительно данного товара, услуги, идеи, компании. Выбор критериев позиционирования определяется следующими направлениями:

- атрибутивное позиционирование (выбор определенной характеристики);

- потребительское позиционирование (ориентир на целевую аудиторию);

- конкурентное позиционирование (преимущества или отличие от конкурента);

- позиционирование применения (лучший в области применения) [1].

Позиционирование осуществляется с помощью мероприятий PR, рекламных средств и стимулирования потребителей.

Мероприятия PR на первом этапе включают организацию и проведение презентаций, участие в выставках, церемонии открытия, оценка и выбор каналов массовой коммуникации.

Выбор рекламных средств определяют целевая аудитория и близости рекламных средств к целевой аудитории. Реклама на первом этапе носит информативный характер, с указанием уникальности и территориального ориентира.

Стимулирование потребителя осуществляется посредством:

- дегустаций (ознакомление со вкусом, свойствами продукта с целью инициации пробной покупки);

- купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию;

- Раздача пробных образцов товара с целью ознакомления (в местах продажи или местах пребывания целевой аудитории);

- экспозиции дорогостоящих товаров.

Основным критерием позиционирования торговой марки «Велес» является следующая характеристика товара - натуральность продукта. В соответствии с этим был разработан слоган: «100% мяса и ничего лишнего». Средством стимулирования потребителей была выбрана дегустация продукции в магазинах города. Ошибкой торговой марки «Велес» является отсутствие рекламной поддержки: рекламы в периодичной прессе, сувенирной рекламы, радио- и телерекламы. Целевой аудиторией торговой марки «Велес» является население со средним и высоким уровнем доходов, а также потребители, для которых главным показателем качества продукции является его натуральный и экологически чистый состав. Другими словами это потребители, которые следят за своим здоровьем, гурманы.

Третья задача первого этапа развития ориентирована на действия корпоративного PR в отношении коллектива.

Задача № 3. Поддержание оптимизма сотрудников.

Коллектив первого этапа - гибкий, мобильный, дисциплинированный. Дисциплина поддерживается энтузиазмом сотрудников, для которых первостепенно достижение результата и реализация идеи. И поскольку развитие на первом этапе идет медленно то, задачей корпоративного PR в работе с коллективом является поддержание оптимизма сотрудников, например, посредством регулярного освещения руководителем организации достигнутых результатов. Здесь важным элементом является похвала сотрудников, поскольку сотрудники объективно знают финансовое состояние предприятия (отсутствие прибыли) и об отсутствии возможности материального поощрения за вклад в развитие.

Задача № 4. Подготовка коллектива ко второму этапу развития.

PR-специалист, зная закономерности S-образного развития систем, на этом этапе должен прибегнуть к планированию мер, которые понадобятся на втором этапе. Т.е. создание концепции корпоративной культуры, на основе набора установок, которые необходимы для начального формирования корпоративной культуры:

- каждый член коллектива должен воспринимать себя как часть единой команды;

- вклад каждого сотрудника в общее дело влияет на результат;

- каждый сотрудник должен разделять миссию и видение предприятия;

- гордость за принадлежность к компании;

- готовность и стремление к переменам;

- оценка перспектив компании и своего карьерного роста на предприятии.

2.2.2 Задачи корпоративного PR на втором этапе S-образной кривой развития системы

Задача № 1. Адаптация коллектива к его численному увеличению и усложнению структуры предприятия.

При переходе на второй этап (в момент, когда компания начинает свое стремительное развитие) увеличивается штат сотрудников. Именно развитие компании и увеличение ведет к началу зарождения конфликта. Увеличение коллектива неизбежный элемент развития, роста, движения вперед. И поэтому так важно формирование корпоративной культуры на втором этапе, тогда вновь пришедших коллектив будет воспринимать с точки зрения идей корпоративной культуры, и люди которые не будут признавать культуру будут отсекаться коллективом. Коллектив не должен пропустить сквозь свой культурный фильтр человека или группу людей, которые преследуют другие цели, могут повлиять на миссию фирмы, провоцировать конфликтные ситуации, нарушая равновесие социально-психологического климата коллектива. Как неизбежно увеличение численности коллектива, так неизбежно изменение и усложнение структуры предприятия. Проблемой в данном случае будет являться как назначение вновь пришедших специалистов на руководящие должности, так и предоставление власти представителям «старого» коллектива. В первом случае, «новым» сотрудникам ввиду их руководящего положения, будет очень трудно привить уже созданную и принимаемую всеми корпоративную культуру. Скорее они начнут создавать свои правила, и при неподчинении отдела или подразделения, будет создаваться враждующая атмосфера, которая отсечет коллектив от высшего звена управления (руководителя). Контролировать это процесс можно, на наш взгляд, очень просто. Когда культура создается, руководитель позиционирует себя как заинтересованное лицо в каждом работнике команды, с которой они вместе прошли весь трудный путь становления и первоначального развития Дела. При усложнении структуры и привлечении новых сотрудников руководитель должен продолжать эту политику, т.е. иметь полную характеристику на каждого сотрудника, оценивать потенциал каждого сотрудника и их достижения, своевременно продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице, чтобы каждый сотрудник (вновь пришедший в том числе) могли видеть перспективу развития, что является главным стимулирующим фактором их деятельности. Специалист по PR с поддержкой коллектива должны привить сущность корпоративной культуры (иногда даже в принудительном порядке) новичкам. Если человек не принимает условия существования в рамках данного предприятия и пытается изменить систему ценностей, которая помогла компании в развитии, такого человека нужно исключать. Следующая проблема в рамках поставленной задачи для PR-специалиста будет заключаться в том, чтобы отобранные новые сотрудники, которые поверили в миссию организации и приняли к исполнению, прижились в «старом» коллективе. Важно чтобы психологический климат не приобрел новый характер борьбы внутри коллектива. Здесь для PR-специалиста важен фактор привыкания, т.е. использование корпоративных мероприятий, например, таких как спортивная команда на предприятии, культурный корпоративный отдых за периметром организации и пр., поможет познакомить сотрудников, попробовать создать командный дух в другом направлении, если этого не произошло на почве совместного предприятия. Когда найдутся другие точки соприкосновения, начнется постепенное привыкание сотрудников между собой, проявится терпимость и вражда отступит на второй план (она не уйдет совсем, поскольку позже появится конкурентная среда) и командный дух появится и в реализации Дела.

На примере Группы компаний «ЮТЛЭНД» можно показать основные проблемы с которыми столкнулось предприятие при усложнении организационной системы. При приеме на должность новых сотрудников, организация не предоставляет должностных инструкций. Вследствие чего возникает следующая ситуация: у нового сотрудника регулярно появляются новые обязанности, что приводит к их нагромождению и сотрудник не в состоянии сам определить степень важности то или иной возложенной на него функции. Следовательно, несвоевременное исполнение поставленных руководителем отдела задач. Таким образом при усложнении структуры обязательным является создание должностных инструкций относительно каждой должности.

Задача № 2. Не допустить разрыва коммуникации между руководителем и коллективом вследствие усложнения структуры предприятия.

Появление администратора, при переходе от первого этапа развития ко второму, закладывает весь конфликт. Назначение администратора не означает, что руководитель должен сложить с себя всю ответственность за команду и передать ее администратору, который в этой цепи является звеном, осуществляющим коммуникацию между коллективом и руководителем. Специалист по PR, во избежание разрыва коммуникации между руководителем и коллективом, должен постоянно исследовать коллектив на предмет информированности о деятельности организации, отношения коллектива к руководителю организации, выявлять неформальных лидеров и анализировать их влияние на коллектив.

PR-специалист должен объяснить руководителю, что отличные деловые качества, знания рынка, предпринимательская «жилка» и умение управлять многочисленным коллективом, качества не всегда сочетающиеся в одном человеке. Иными словами: Если Вы Успешный Бизнесмен, это еще не означает Что Вы Успешный Руководитель/Лидер. Или наоборот Если Вы Не Состоялись Как Руководитель, это не означает Что Вы Плохой Бизнесмен. На первом этапе руководителю и лидеру не приходилось создавать иерархии и контролировать дисциплину сотрудников. Основной задачей руководителя было увлечь, а этим управленческие качества, увы, не проверяются. А второй этап дает возможность раскрыть в руководителе лидера или оставить «бизнесмена» на верхушке своего управленческого аппарата.

Глава фирмы улучшает собственный имидж, публично демонстрируя свою вовлеченность в развитие предприятия. Время от времени безусловно придется принимать решения, которые не вызовут всеобщего энтузиазма. Например, такие, которые сказываются не самым благоприятным образом на персонале или ограничивают его права. Но если эти решения справедливы, хорошо подготовлены и должным образом разъяснены с помощью PR, с ними согласятся более охотно, и при этом имидж руководителя выиграет больше, чем, если ему не хватило смелости принять их самому и обосновать.

Принципиально важные качества руководителя, способствующие разрешению поставленной задачи:

- доступность любому сотруднику;

- глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью сотрудников;

- нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость;

- терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации - письменной;

- отсутствие стремление в трудные моменты искать виновных, нацеленность на Дело;

- стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее ценности [5].

PR-специалист должен быть верен на этом этапе руководителю в первую очередь, помогать ему в создании благоприятного образа в глазах своего коллектива. Для начала PR- специалист должен узнать все особенности руководителя, выявить его слабые и сильные стороны, с которыми в последствии ему придется работать.

В ГУП РС(Я) «Алдангеология» были проведены следующие мероприятия по налаживанию коммуникации между руководителем и коллективом.

Первоначальной целью было выявить отношение руководителя (Жаворонкова Сергея Петровича) к занимаемой им должности, определить стиль его руководства, степень заинтересованности в каждом сотруднике и в коллективе в целом. Исследование помогло составить портрет руководителя: руководитель оценивает свой стиль управления как демократичный, сопряженный с терпимостью, дискуссионностью, гибкостью. Свой потенциал успешного руководителя оценивает как пропорциональное соотношение следующих элементов: одаренность (20-30%), частные способности и опыт (знания, умения и навыки). После утверждения на должность смирился с мыслью, что «не должность человека красит». Оптимизм определяет непременным условием и качеством руководителя, влияющим на эффективность работы руководимого предприятия.

Прямой заинтересованности к сотрудникам не проявляет, не изучает потенциал и развитие своих сотрудников. Но ежедневно решает проблемы личного характера своих подчиненных (например, находит возможность предприятия оплачивать проезд сотрудников, дети которых являются студентами), не выражая истиной озабоченности проблемой.

Манера разговора - спокойная, полное отсутствие жестикуляции. Стиль одежды строгий, подчеркнуто деловой. Пропагандирует на предприятие отказ от вредных привычек. Рассматривает материальное стимулирование сотрудников, как обязательное.

Политика руководителя, является на наш взгляд адекватной, тем более что нельзя привести пример универсальной политики руководства. На данном предприятии руководитель столкнулся с потерей коммуникации с коллективом, и как показало исследование коллектива не по причине неправильной политики руководства. Главной причиной является поддержание коммуникации только с представителями отделов (руководителями отделов), с остальным персоналом коммуникация полностью отсутствует. Опрос, проведенный среди сотрудников, показал какие качества руководителя сотрудники определяют как обязательные (см. рис. 2.2.). Далее исследование подтвердило наличие всех этих качеств у руководителя организации с точки зрения сотрудников. Т.е. следует вывод, что руководитель является таким, каким его хотят видеть сотрудники.

Рисунок 2.2.

Главными недостатками своего руководителя сотрудники выделяют его отдаленность от коллектива, незаинтересованность в сотрудниках, замкнутость, что в конечном итоге расценивается как высокомерие, что доказывает лидер коллектива - администратор. Структура коллектива - сложная. Люди фирмы - исследование показало, что более 60 % сотрудников видят перспективу карьерного роста и стремятся к повышению - карьеристы (см. Таблицу П.3.).

Для налаживания коммуникации между руководителем и подчиненными были проведены следующие мероприятия:

1. Создание волейбольной команды на предприятии. Капитан команды - руководитель предприятия, состав команды - все сотрудники, желающие принимать участие в создании команды (не зависимо от навыков игры).

2. Личное поздравление руководителем всех женщин предприятия (мероприятие было приурочено к празднику 8 марта).

3. Было принято решение о проведении совместного (корпоративного) культурного отдыха приуроченного ко дню геолога (профессиональный праздник, последнее воскресенье марта).

4. Руководителю были даны рекомендации следующего характера:

- сбор информации по значимым для предприятия и коллектива датам (дни рождения, другие профессиональные праздники).