Маркетинговые и компетентностные технологии интегрированных финансовых компаний

Анализ информационно-технологической обеспеченности российских авторов финансово-инвестиционного комплекса показывает, что большинство малоформатных компаний не имеют экономической и профессиональной возможности развивать информационно-сетевую структуру.

Опыт использования информационного аутсорсинга финансовыми операторами страхового и банковского рынка в странах Восточной Европы и СНГ свидетельствует, что причиной активного развития аутсорсинга информационных технологий послужили высокая динамика развития финансовых институтов и хроническая нехватка достаточно квалифицированного персонала. Если страховая организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать самую современную технологию, несмотря на довольно затратные позиции на формирование информационной сети, быть готовой прибрести и применить новые разработки.

Отмечается размывание границ между национальными финансовыми рынками, что связано с либерализацией международных потоков капитала. Национальные страховые рынки не развиваются изолированно от глобального страхового пространства. При всеобъемлющей глобализации стирается грань между внутренней и внешней средой деятельности.

Организационные структуры управления на базе процессов реинжиниринга (ОСУ) являются не только основой существования количественно определённой системы управления на финансовом рынке в условиях глобализации, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, история развития менеджмента в XX в. показывает, что консерватизм этот достаточно относителен, ибо ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определённую типизацию.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жёсткая иерархия, как пирамида управления. Такие структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили своё название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки, ибо их отличает гибкость и адаптивность. Для таких структур характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещённые» ОСУ. В стратифицированных структурах на верхнем уровне управления используется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещённых структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. В первой половине XX в. доминирующими были линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Затем крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жёсткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства.

Этот процесс в его экстремальной форме привёл к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Серьёзным недостатком дивизиональной ОСУ явилось также увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных западных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определённых пределов, после чего начинают накапливаться большие трудности. Основная их причина - всё та же замедленность процесса подготовки и принятия решений, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом с учётом выпускаемого продукта, реже по региональному или рыночному признаку.

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них - к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надёжное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жёсткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании.

Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в неё компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнёров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяются на основе двух противоположных принципов - конкуренция и кооперация. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации». Переход к сетевой структуре происходит постепенно, традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. Происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров.

В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий - вынуждены сами разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвёртые призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п.

Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 хотя и дало серьёзный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определённое информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок.

Первое понимание процессного подхода базируется на следующих четырёх основных положениях:

1) определении процессного и системного подходов применительно к организации;

2) определении процесса (бизнес-процесса) организации;

3) понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4) определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Использование для управления деятельностью и ресурсами организации принципа системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. Поэтому следует описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления, а именно:

1) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации;

2) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

3) определить критерии и методы, необходимые для оценки результативности этих процессов и управления ими;

4) обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для реализации этих процессов и их мониторинга;

5) проводить систематический анализ этих процессов;

6) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

«Реальность» процессов достигается путём привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия. Попытка противопоставить «функциональную» и «процессную» организации некорректна. Дело в том, что в иерархически построенной организации тоже есть процессы, они есть в любой организации.

Сколько «сквозных» процессов присутствует в каждой организации? Попытка более или менее полно описать деятельность организации путём выделения таких процессов неизбежно приводит к мысли, что их может быть неограниченное количество. Характерным примером являются банки, в которых выделяется и описывается огромное (несколько сот) число «сквозных» процессов, например на основе перечня банковских продуктов. В другом примере на производственном предприятии выделили 25 процессов производства (по видам технологических цепочек). Руководитель, отвечающий за создание этой системы процессов, очень скоро осознал следующую проблему: откуда брать владельцев (руководителей) для каждого из этих процессов? По его словам, руководителей верхнего уровня (заместителей директоров) не хватало, требовалось назначать владельцами процессов младших менеджеров отдела сбыта. О том, что случилось бы с производством и организацией в целом, если бы такая «система управления» заработала, говорить излишне.

Далее, на основе «сквозного» понимания процесса, развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации. Сторонники методики «сквозных» процессов обосновывают свою позицию следующими аргументами:

- необходимо устранить «разрывы» на межфункциональных стыках;

- кто-то в организации должен обеспечивать контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;

- функциональная структура препятствует развитию бизнес-процесса;

- в посткризисной экономике все фирмы перейдут от функциональной структуры к процессной;

- недостатки функциональной структуры Тейлора могут быть устранены только путём внедрения процессного подхода;

- процессная модель организация является основой для реорганизации. Обычно цепочка подобных рассуждений завершается выделением в организации нескольких «сквозных» процессов, а далее: пытаются заниматься реорганизацией отдельно взятых процессов либо строить «процессную модель» организации, обосновывая эту деятельность необходимостью комплексного описания, анализа и реорганизации модели бизнес-процессов.

Библиографический список

финансовый бизнес банковский маркетинг

1. Гохберг, Л. Национальная инновационная система России в условиях «новой экономики» / Л. Гохберг // Вопросы экономики. - 2003. - № 8.

2. Гукасьян, Г.М. Экономическая теория : проблемы «новой экономки» / Г.М. Гукасьян. - СПб., 2009.

3. Гуриев, С. Ratio economica : Как измерить доверие / С. Гуриев // Ведомости, 2008. 25 ноября. - URL : http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/11/25/170584

4. Гудфренд, М. Современные финансовые инновации ; пер. с англ. / М. Гудфренд, Ж. Партемос, Б. Сандерс. - М. : Инкомбанк, 2007.

5. Гэлбрейт, Дж.К. Новое индустриальное общество / Дж.К. Гэлбрейт. - М., 2009.

6. Гелбрейт, Дж.К. Экономические теории и цели общества / Дж.К. Гел-брейт. - М. : Прогресс, 2006.

7. Дискин, И. Кризис… И все же модернизация! / И. Дискин. - М. : Европа, 2009.

8. Драйв человечества. Глобализация и мировой кризис / М. Делягин. - М. : Вече, 2008.

9. Дробышевская, Л.Н. Новаторство и риск в условиях Постмодерна / Л.Н. Дробышевская // Постмодерновые реалии России. ? М. : Волгоград, 2007.

10. Дубянская, Г.Ю. Современные проблемы теоретических исследований: вызовы финансовой глобализации / Г.Ю. Дубянская. ? М. : МГУ, 2008.

11. Дубянская, Г.Ю. Императивы глобовидения и девелоповидения как ответы на вызовы современности / Г.Ю. Дубянская // Философия хозяйства. - 2009. - № 3.

12. Жигалова, В.Н. Роль инноваций в современной концепции экономического развития / В.Н. Жигалова // Управление общественными и экономическими системами. - 2007. - № 1.

13. Зинов, В. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами / В. Зинов, Т. Лебедева, С. Цыганова. - М. : Дело, 2009.

14. Зыкова, Т. Жизнь за счёт казны: банкирам объяснили антикризисную программу // Российская газета. Федер. вып. - 2009. - № 4875 от 26 марта. - URL : http://rg.ru./2009/03/26/banki.html

15. Иванов, Д.В. Сетевая экономика ? императив виртуализации / Д.В. Иванов. - СПб. : Изд-во СПб. ун-та, 2008.

16. Ивантер, А. Государство сжимает финансовый кулак / А. Иванер // Эксперт. ? 2007. ? № 2.

17. Игонин, Л.Г. Социология в обществе знания от эпохи модерна к информационному обществу / Л.Г. Игонин. - М. : Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.

18. Игонина, Л.Л. Мировой финансовый кризис и его воздействие на российский финансовый рынок / Л.Л. Игонина // Экономический Вестник Ростовского гос. ун-та. - 2008. - Т. 6. - № 4.

19. Инновационное развитие - основа модернизации экономики России : Национальный доклад. - М. : ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008.

20. Иноземцев, В.Л. За пределами экономического общества / В.Л. Иноземцев. - М., 2008.

21. Иноземцев, В.Л. Расколотая цивилизация / В.Л. Иноземцев. - М., 2009.

22. Инфраструктура межрегионального экономического сотрудничества и императивы инновационного развития / П.И. Бурак, В.Г. Ростанец, А.В. Топилин ; ПЕАН, Междунар. ассамблея городов, Ин-т регион. экон. исследований. - М. : Экономика, 2009.

Размещено на Allbest.ru