Методы планирования и обоснования объемов сбыта

Методы планирования и обоснования объемов сбыта

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

Планирование - есть система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений об объемах продаж продукции компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы.

Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Планирование сбыта включает:

- определение объёма сбыта (план сбыта);

- определение индивидуальных планов для исполнителей;

- определение структуры ассортимента и уравновешивание различных товарных групп в зависимости от их фазы ЖЦТ;

- определение желательного уровня цен;

- установление способов сотрудничества с постоянными клиентами;

- установление процедур взаимодействия с разными категориями клиентов;

- определение способов стимулирования клиентов;

- определение оптимальных размеров складских запасов материалов и комплектующих деталей;

- определение ресурсов, требуемых для реализации плана по сбыту.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования:

экспериментальные,

нормативные,

балансовые,

расчетно-аналитические,

программно-целевые,

отчетно-статистические,

экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Если планирование сбыта и производства на промышленном предприятии фактически возложено на подразделение логистики, процесс может выглядеть так, как представлено на схеме текущего (на один год) планирования и увязывания между собой основных планов компании (рис. 1.).

План сбыта - это основа производственного плана, и главные проблемы планирования обычно связаны с трудностью их эффективной координации и согласования.

Процессный подход, когда планирование производства и сбыта рассматривается как единый бизнес-процесс (рис. 1).

В этом случае интегратором сбыта и производства (организатором и исполнителем планирования и, соответственно, основным координатором объемов производства, поставок и величины запасов продукции на складах по всему ассортименту предприятия) становится подразделение логистики (сбытовой логистики).

Цели и стратегия предприятия здесь представлены как данность, но на практике их разработка может представлять особую трудность.

Для формирования стратегии (на уровне компании она обычно называется портфельной) необходимо выработать решения о количестве продуктовых направлений на предприятии и рынков, на которых оно будет присутствовать, об исключении из ассортимента старых товаров или вводе новых, степени сбалансированности портфеля продуктов по стадиям жизненного цикла, сезонности и ликвидности.

Решения принимаются с помощью методов портфельного анализа - матрицы BCG (Boston Consulting Group) или её вариантов.

Рис. 1. Схема текущего планирования сбыта и производства на базе процессного подхода

Смысл такого анализа в том, чтобы выяснить стадию жизненного цикла, на которой находится каждая товарная группа, включенная в портфель, и в зависимости от этого определить основные стратегические цели развития каждого товарного направления в рамках общего портфеля предприятия. В соответствии с этими целями и формируется текущий план сбыта и производства.

В общих чертах методику построения модернизированной матрицы BCG можно показать на примере предприятия-производителя комплектующих.

Суть методики заключается в построении матрицы по двум важнейшим показателям, характеризующим стадию жизненного цикла продукта: годовым темпам роста объема продаж данной товарной группы и относительной доле данной товарной группы в объеме продаж условного предприятия (рис. 2.).

Рис. 2. Модернизированная матрица BCG, все показатели рассчитаны в процентах

Матрица показывает, что по основным товарным группам сложилась следующая ситуация:

- увеличились продажи изделий группы Т1 (рост объёма продаж - 81,37%, доли товарной группы в общем объёме продаж - с 8,7% до 15,77%);

- стабильны продажи изделий группы Т2 (наблюдается небольшой рост продаж - 14,89%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 19,97 до 22,95%);

- упали продажи изделий группы Т3 (снижение объёма продаж на 3,2% и доли товарной группы в общем объёме продаж с 71,33% до 69,02%.

Сравнение полученных сведений с динамикой емкости рынка по данным товарным направлениям показало, что все товарные группы исследуемого предприятия теряют позиции на рынке (он растет быстрее, чем объем продаж, что говорит о неэффективной системе управления продуктовым портфелем предприятия).

Изделия Т1 находятся на стадии стремительного роста. Чтобы занять максимально возможную долю на рынке, необходимо выпустить больше различных модификаций товаров этой группы.

Для изделий Т2 можно рекомендовать стратегию роста вместе с рынком, то есть поддержание инвестиций на уровне прошлого года относительно объема продаж.

Изделия Т3 теряют позиции, хотя до сих пор составляют большую часть объёма продаж компании. Продукт, который находится на стадии насыщения, постепенно переходящей в стадию спада, можно «оживить», прибегая к его модификации (дифференциации), ребрендингу и частичному репозиционированию.

В рамках предложенных стратегий по каждой товарной группе можно приступать к текущему планированию сбыта и производства.

Когда стратегическое планирование завершено, можно приступать к разработке плана сбыта на следующий год.

Он формируется в отделе сбыта на основе существующих договоров с покупателями, в которых оговорены конкретные планы закупок продукции в определенном ассортименте.

С непостоянными или незаинтересованными в длительном сотрудничестве клиентами достичь таких соглашений сложно, поэтому на стадии разработки плана продаж активно изучаются рыночные тенденции спроса, опыт продаж в прошлых периодах и формируются прогнозы спроса, которые также создают основу плана продаж. Таким образом, план продаж основывается на прогнозах объема продаж, заявках основных покупателей и планах стимулирования продаж.

На этой стадии важно, есть ли на предприятии апробированные методы и методики планирования объемов поставок продукции в ассортименте. Как правило, потребность в поставках определяется при помощи совмещенного АВС- и XYZ-анализа данных о поставках продукции в прошлые периоды. АВС-анализ (правило Парето) позволяет выделить важнейшие товарные позиции в структуре ассортимента, XYZ-анализ характеризует структуру и динамику продаж различных товарных позиций.

Их объединение дает возможность определить ассортиментные группы, в отношении которых можно применять разную тактику планирования объемов производства и поставок пример такого совмещенного анализа приведен в (табл. 1).

Таблица 1

Объединение ABC- и XYZ-анализа

Полученная информация позволяет планировать объемы производства продукции с учетом её поставок.

Проект сформированного плана сбыта передается в отдел логистики менеджеру по управлению цепями поставок - Supply Chain Manager. Он разрабатывает стратегию размещения заказов на производственных площадках предприятия, стратегию поставок и размещения запасов готовой продукции на складах, оптимизируя эти потоки.

На этом этапе должны быть увязаны стратегические цели предприятия в каждом регионе (сегменте рынка, товарном сегменте и т.п.) с имеющимися ограничениями по мощности в области производственных, складских и транспортных ресурсов.

Информационная база разработчиков должна состоять из прогнозов объема продаж, заявок основных покупателей, планов стимулирования продаж, данных об имеющихся запасах продукции на складе, а также их пополнении (в отношении каждой группы товаров применяется разная тактика планирования запасов).

При определении объемов производства различных видов продукции с успехом применяется метод линейного программирования, позволяющий оптимизировать производственный план с точки зрения основных показателей: прибыли, рентабельности, издержек производства.

Задача выбора оптимального объема выпуска продукции при условии ограничений на производственные мощности, минимальных партий производства и максимально возможного объема спроса на данный вид продукции может решаться на основе применения целевой функции по показателю прибыли предприятия:

(1)

где Р_max - максимальная прибыль предприятия,

r_i - прибыль продукции i-го вида,

x_i - объем производства продукции i-го вида,

n - количество видов производимой продукции.

Ограничения:

?a_ijx_i ? b_j, где a_ij - норма затрат j-го ресурса на i-тый вид продукции, b_j - j-тый вид ресурса,

а₁₁х₁ + а₁₂х₂ + а₁₃х₃ +…а_1nх_n ? b₁ - макс. производственные мощности по 1 цеху (час/мес), а₂₁х₁ + а₂₂х₂ + а₂₃х₃ +…а_2nх_n ? b₂ - макс. производственные мощности по 2 цеху (час/мес) и т.д.

y_i ? x_i ? d_i, где y_i - минимальная партия (объем) производства i-го вида продукции;

d_i - максимальный объем спроса, рассчитанный на основе оборачиваемости продукта.

Решение данной задачи позволяет определить конкретные значения объемов производства продукции в ассортименте и спланировать максимально возможную прибыль для предприятия.

В первую очередь планы сбыта и производства должны быть согласованы с финансовым планом предприятия.

Экономисты сравнивают потребности в финансах на следующий год (бюджет) и инвестициях с собственными средствами, имеющимися у предприятия, оценивают дефицит средств и целесообразность кредита.

В целом этап согласования и утверждения планов может быть наиболее сложным и конфликтным, поскольку в этот момент всем специалистам, участвующим в формировании планов, приходится приводить в соответствие свои интересы с ограниченными ресурсами предприятия.

Тем не менее работа должна завершиться принятием основных видов планов и ознакомлением нижестоящих руководителей с текущими целями предприятия. Имея годовые планы, сотрудники каждого подразделения могут разрабатывать оперативные планы, рассчитанные на квартал, месяц, неделю, день.

Предлагаемая схема планирования производства и сбыта должна быть детально адаптирована к особенностям конкретного предприятия.

В идеале процесс планирования необходимо организовать так, чтобы издержки на его осуществление, а также потери предприятия, связанные с ошибками в планировании, были минимальны.

Условия минимизации издержек:

- разработка принципиальной схемы и технологии процесса планирования сбыта и продаж с детальным описанием очередности действий, а также данных, которые должны использоваться в процессе планирования, и источников их получения.

Данная процедура должна быть тщательно проанализирована, апробирована и стандартизирована (описана как бизнес-процесс);

- обучение и повышение квалификации персонала, участвующего в планировании;

- автоматизация процесса планирования, т.е. внедрение программного обеспечения, позволяющего в режиме on-line получать всю необходимую информацию от разных подразделений для разработки и оптимизации производственных заданий и перемещения ресурсов.

Полная автоматизация планирования возможна в случае внедрения на предприятии интегрированных систем управления, таких как SCM (система управления цепочкой поставок), MRPII (система планирования производственных ресурсов) или ERP (система планирования ресурсов предприятия).

Так, системы класса ERP объединяют все основные бизнес-процессы предприятия (планирование, производство, снабжение, сбыт, контроллинг, управление финансами, персоналом и т.д.) в единое информационное пространство. Таким образом, промышленная компания получает комплексное решение для всей производственной цепочки.