Організація, планування управління маркетнгом

Рекламне звернення на радіо та телебаченні

1-10 березня

Привітання з жіночим днем

Зовнішня реклама - білборди

15-25 квітня

Привітання з Великоднем та акція «Поминальна неділя з кагором від Інкерман»

Реклама у газетах та журналах

1-7 червня

Акція «У відпустку - в Інкерман»

Рекламне звернення на радіо та телебаченні

1-30 липня

Оганізація екскурсій на завод та дегустації

Реклама у газетах та журналах, на радіо

10-17 вересня

Виведення на ринок нового продукту. Акція «Оксамитовий сезон з оксамитовим смаком»

Зовнішня реклама - білборди

Висновки до розділу 4

Канал збуту Інкерманського ЗМВ має 2 рівні (Рис.4.1.1.), тобто Виробник - Торговий дім виробника (оптовик) - Супермаркет - кінцевий споживач. У деяких випадках застосовується багаторівневий канал, тобто Виробник - Торговий дім - Роздріб - Супермаркети - кінцевий споживач.

Розроблено графік рекламної компанії. Обгрунтовано вибір носія реклами.

5. РОЗРОБЛЕННЯ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ПРОГРАМИ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

5.1 Структура управління підприємством та маркетингом на сучасному рівні

Функціонально-ринкова організація (мал. 5.1.1.) - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їхнє виконання. Застосовується, коли організація випускає відносно однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу. Головним достоїнством є концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не навколо окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Недоліки даної оргструктури подібні до недоліків функціонально-продуктової організації маркетингу.

Рис. 5.1.1 Функціонально-ринкова оргструктура управлыння маркетингом

Продуктово-Ринкова організація реалізується, коли є як керуючі окремими продуктами, так і керуючими окремими ринками. Продуктові керуючі планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, контактуючи при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продажів. Вони відповідають за маркетинг їхньої продукції у всіх регіонах. Керуючі окремими ринками, у свою чергу, відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів організації. Вони мають право приймати рішення в області своєї діяльності по більшості маркетингових проблем (реклама, ціноутворення, вибір каналів розподілу продукції й т.п.).

Даний тип оргструктури застосовується організаціями, що випускають різні продукти, реалізовані на багатьох, що сильно розрізняються ринках. Достоїнством даної організації маркетингу є те, що управлінська увага приділяється кожному продукту й кожному ринку. Однак така організація керування маркетингом збільшує управлінські витрати (кожний керуючий намагається розвити штат співробітників), не має достатню організаційну гнучкість і породжує конфлікти.

Функціонально-продуктово-Ринкова організація - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролювати їхнє виконання. За розробку, випуск і збут певних продуктів або групи продуктів відповідають керуючі продуктом. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингу певних продуктів і контролювати їхнє виконання. Перш ніж ухвалити рішення щодо розробки й випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує в керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи в такий спосіб сумарний портфель майбутніх замовлень. Взаємодія різних керуючих багато в чому здійснюється на неформальній основі, тому що розмаїтість розв'язуваних завдань неможливо повно відбити ні в яких положеннях і посадових інструкціях. Наявність функціональних служб стримує ріст штатів у продуктових і ринкових підрозділах.

5.2 Перспективна структура управління підприємством та маркетингом

По мірі того як організація й споживачі надавали все більше значення кінцевим результатам, тобто кінцевому продукту з високими споживчими властивостями, усе більше очевидної ставала необхідність наділення якої-небудь особи повноваженнями й відповідальністю за одержання цих кінцевих результатів. Цього можна досягти за допомогою традиційної структуризації по асортиментах продуктів у рамках функціонально-продуктової оргструктури керування. Якщо в рамках останньої оргструктури відповідального за маркетинг певного продукту наділити широкими повноваженнями, підкоривши йому тимчасово всіх співробітників з лінійних і функціональних підрозділів, зайнятих розробкою, впровадженням, виробництвом, послепродажным обслуговуванням, реалізацією інших функцій маркетингу, то ми одержимо оргструктуру керування проектом по випуску й маркетингу певного продукту.

Але з ряду причин керування на основі тільки проекту найчастіше виявляється неможливим. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації в міру розробки проекту носить нерівномірний характер). Крім того, порівняно невелика може бути й тривалість здійснення проекту. Персонал, і в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, викликуваної частими організаційними змінами. Далі, фахівці звичайно воліють бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду групам краще відповідає інтересам їхньої професійної репутації й службового росту, ніж об'єднання на основі проекту.

Часто керівники проектів не мають повноваження, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише як свій рід акумуляторів інформації про те, як обстоит справа з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівникові про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати. Недивна тому й висока плинність управлінських кадрів, що працюють на подібних посадах.

Зазначені недоліки в істотній мері переборюються в оргструктурах керування матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур керування полягає в наступному (мал. 5.2.1.).



Рис. 5.2.1 Матрична оргструктура керування маркетингом

Керівникові (проекту) програми, наприклад, по освоєнню якогось ринку певної продукції передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження по розподілі ресурсів, а також виконанню заходів, що становлять програму. Керівникові маркетингової програми тимчасово підкоряються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, але також і співробітники підрозділів, що займаються розробкою й доведенням до виробництва відповідного продукту (на малюнку 4 це показано стрілками, що виходять за межі малюнка). Таким чином, кожний учасник робіт із програми, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підкоряється керівникові маркетингової програми, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівникові.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмною діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної й економічної політики, розподіл ресурсів між програмами й т.п.) може вводитися посада керівника центра керування маркетинговими програмами (див. мал. 4). Тоді йому безпосередньо підкоряються керівники окремих програм.

Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники й фахівці окремих підрозділів.

Матрична структура керування усуває наступний недолік, властивій оргструктурі керування по проекті: легко домогтися безперервного завантаження окремих співробітників, які перебувають у штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності.

Подвійність керівництва, властивій оргструктурі керування матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку. Якщо з'являються складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває найчастіше досить важко з'ясувати, хто в цьому винуватий і в чому суть виниклих труднощів. Крім усього іншого, у подібних випадках виникають і звичайні тертя, «отфутболивание» і плутанина, яких варто очікувати при відсутності єдиноначальності.

Ці труднощі переборюються в результаті встановлення чітких границь повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні звичайно наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми; вони, як правило, установлюють контакти із замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язку маркетинговим підрозділам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх у свого роду «покупців» послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.)

Функціональні керівники наділяються повноваженнями по керівництву працюючими в їхній сфері співробітниками й здійснюють контроль за цілісністю й повнотою проведених ними дослідницьких, конструкторських і інших робіт. У цілому за рахунок подібної організації діяльності функціональних керівників і керівників програм усувається більша частина проблем, пов'язаних з відсутністю єдиноначальності. Матричні оргструктури керування, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональну структуру керування підприємством у цілому.

5.3 Розроблення структури та змісту програми маркетингової діяльності

Маркетингова програма (програма маркетингу) передбачає планування конкретних дій з реалізації маркетингових стратегій. В ній оптимально поєднуються інструменти маркетингу з урахуванням конкретного періоду дії плану і відповідного фінансового забезпечення.

Програму маркетингу складають на основі комплексних маркетингових досліджень і результатів оцінки власних можливостей фірми. Типова структура маркетингової програми містить такі основні розділи:

* характеристику і прогноз розвитку цільового ринку, в тому числі факторів макро- і мікросередовища маркетингу;

* ринкову позицію фірми з обгрунтуванням вибору стратегії і тактики поведінки на цільовому ринку;

* комплекс (інструменти) маркетингу з обгрунтуванням розробок товарної, цінової, збутової і комунікаційної політики;

* джерела фінансування програми і контроль за її виконанням. На практиці не завжди можлива і доцільна повна стандартизація

й уніфікація структури і змісту маркетингової програми. Це скоріше стосується типової системи показників, які використовуються для розробки програми. Так, основними показниками маркетингової програми щодо продукту можуть бути:

* передбачувана частка ринку;

* диференціація продукту, обсяг його випуску з урахуванням характеристики і прогнозування цільового ринку і ринкової частки;

* прогнозований прибуток і темпи його збільшення;

* структура фінансових витрат (розвиток виробництва, матеріально-технічне постачання, збут і його стимулювання, реклама, сервісні послуги тощо);

* розрахунок витрат виробництва на одиницю продукту;

* планування цін;

* визначення прибутків (валового, чистого, прибутку від реалізації кожного продукту та ін.);

* оцінка ефективності збуту;

* оцінка рентабельності виробництва та інші показники.

У програмі маркетингу по виробничому відділенню вирішуються такі завдання:

* визначення необхідної номенклатури вироблюваних продуктів з урахуванням товарної політики;

* обгрунтування рішень з інновацій;

* прийняття рішень щодо підвищення технічного рівня і якості товарів;

* встановлення частки кожного виробу в товарній структурі виробництва;

* розрахунок загального обсягу витрат і їх структури за пріоритетними напрямками виробництва;

* виявлення джерел фінансування;

* забезпечення виробництва матеріальними й трудовими ресурсами;

* розрахунок витрат виробництва й обігу;

* визначення ефективності виробництва і прогноз прибутку.

Програма маркетингу по виробничому відділенню повинна містити оптимізовані показники, які будуть враховані в плані виробництва та внутрішньофірмовому плануванні загалом. Таким чином, маркетингова програма по виробничому відділенню стає базовим документом, розробленим на основі результатів аналізу всього комплексу показників господарської діяльності виробничого відділення.

Завдання маркетингової програми з продукту:

* розробка оптимальних техніко-економічних параметрів продукції;

* виконання багатоваріантних розрахунків ефективності виробництва і збуту продукції;

* обгрунтування необхідності і рентабельності виробництва нових (вдосконалених) товарів;

* встановлення обсягу випуску продукту в натуральних і вартісних одиницях;

* встановлення параметрів якості щодо кожного товару з урахуванням запитів споживачів цільового ринку;

* інтегральна оцінка кожного продукту (порівняння витрат, ціни і прибутку);

розрахунок рівня конкурентоспроможності кожного продукту з урахуванням присутніх на цільовому ринку конкуруючих аналогів.

Комплекс маркетингу можна розглядати як складову маркетингової програми по виробничому відділенню чи з продукту, а також як окремий вид програми маркетингу, метою якої є розробка обгрунтованих рішень за основними напрямками ринкової політики компанії. Типова структура цієї програми містить такі розділи:

* прогноз розвитку цільового ринку (сегмента);

* загальну стратегію фірми щодо цільового ринку;

* товарну політику;

* цінову політику;

* збутову політику;

* комунікаційну політику;

* джерела фінансування і бюджет витрат на реалізацію комплексу маркетингу;

* контроль за реалізацією програми.

Маркетинговий тактичний план розробляється на період 3-5 років. Розробка тактики маркетингу спрямована на визначення додаткових (уточнювальних) цілей щодо реалізації обраної стратегії; визначення засобів, витрат, бюджету, необхідних для досягнення цілей маркетингу; формування конкретних програм (вивчення ринку, просування товару, збуту тощо); визначення механізму контролю за результатами маркетингової діяльності, оцінки її ефективності та коригування тактики маркетингу. Рекомендується така орієнтовна структура тактичного плану маркетингу:

1. Вступ, де подається загальний огляд поточної ситуації, мети і стратегії маркетингу, фінансовий прогноз.

2. Аналіз ситуації. Основні підрозділи:ринки (обсяги продажу, витрати, перспективність); галузь (основні характеристики, прогноз розвитку); фірма (сфера діяльності, динаміка розвитку, прибутковість, імідж); товар і його ринок (характеристика товару, його особливості, динаміка продажу; частка ринку, поведінка споживачів, рівень конкуренції);розподіл товарів (канали розподілу, поведінка їх учасників); ціноутворення (цілі, стратегія, динаміка цін); просування (стратегія, види, результати); чинники навколишнього середовища (економіка, політика, науково-технічний прогрес, екологія тощо); маркетингові переваги; маркетингові проблеми; висновки.

3. Цілі маркетингу: щодо задоволення потреб споживачів, стосовно продажу (частка ринку, обсяг продажу та ін.).

4. Стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку та по-зиціювання; товар (асортимент, номенклатура) і його ціна; стратегія щодо конкретних ринків.

5. Програми маркетингу щодо його комплексу (товар, ціна, розподіл, комунікації).

6. Контроль і коригування маркетингу (алгоритм, структура, інформація).

7. Бюджет маркетингу.

8. Додаткові матеріали: дії у разі непередбачених обставин, можливі альтернативні стратегії, звіти й аналіз діяльності маркетингових підрозділів.

Структуру плану можна змінювати залежно від особливостей фірми і ситуації на ринку.

Висновки до розділу 5

В теперішній час організаційна структура керування маркетингом на інкерманському заводі є функціонально-ринковою. Функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Однак така організація керування маркетингом збільшує управлінські витрати (кожний керуючий намагається розвити штат співробітників), не має достатню організаційну гнучкість і породжує конфлікти. Зазначені недоліки в істотній мері переборюються в оргструктурах керування матричного типу, яка пропонується як перспективна.

6. КОНТРОЛЬ, РЕВІЗІЯ ТА БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГУ

6.1 Контроль маркетингу

Контроль маркетингу - процес оцінювання результатів реалізації маркетингових стратегій і планів та здійснення корегувальних дій для досягнення окреслених цілей. Він складається з чотирьох стадій:

Формулювання цілей

Вимір результатів діяльності

Аналіз результатів діяльності

Коригувальні дії

Керівництво формулює конкретні маркетингові завдання, потім кількісно оцінює результати їх виконання на ринку та аналізує причини відхилень отриманих результатів від запланованих. Після цього керівництво корегує дії, спрямовані на досягнення окреслених цілей. Може відбуватися зміна програм дій або цілей.

На практиці контроль маркетингу складається з оперативного і стратегічного контролю .

Оперативний контроль (або контроль результатів) передбачає порівняння результатів поточної діяльності з річним планом і здійснення за необхідності корегувальних дій.

Стратегічний контроль передбачає порівняння основних стратегій компанії з її можливостями. Основним інструментом стратегічного контролю слугує маркетинговий аудит.

Маркетинговий аудит - всебічне, систематичне, незалежне і регулярне вивчення середовища, цілей, стратегій і діяльності компанії для виявлення проблем і можливостей.

6.2 Ревізія маркетингу

Контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, -- передбачає ревізію маркетингу.

Завдання ревізії маркетингу -- визначити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; якою мірою у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навколишньому середовищі тощо.

Головне завдання ревізії-- розробити пропозиції, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необхідно враховувати при складанні майбутніх планів.

Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства.

Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом. Приклад плану ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор з маркетингу може збирати інформацію під час ревізії, наведено у табл.



Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: ревізія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану маркетингової системи підприємства.

Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, як оперативно можна використати результати ревізій, хто цим займатиметься, якими будуть витрати.

6.3 Бюджет маркетингу

Формування бюджету системи просування

Таблиця 6.3.1 Бюджет системи просування №1 на 2008 рік

Заходу щодо просування товару	Необхідні кошти, тис.грн
Розміщення рекламних плакатів	1300
Залучення промоутеров	1000
Промоакции у великих будівельних супермаркетах	680
Реклама в друкованих виданнях	1000
Використання знижок для посередників	820
Проведення й участь у виставках , конференціях	700
Проведення ярмарків	400
Разом 2008г	5000

При розробці системи просування товару на ринок №1 були поставлені цілі по збільшенню обсягів продажів продукту й підвищення поінформованості потенційних покупців про продукт. Досягнення даних цілей передбачається шляхом рішення завдань по залученню споживачів. Отже, найбільш раціональним підходом до формування бюджету буде метод виходячи із цілей і завдань.

При розробці системи просування товару на ринок №2, поставлені цілі передбачається досягти шляхом охоплення широких верств населення, ураховую те, що арматури є продуктом масового попиту. Для такого підходу до просування на ринок найбільше переважно використовувати метод бюджетування ?усе, що ви можете собі дозволити?.

Таблиця 6.3.2 Бюджет системи просування на 2008г

Заходу щодо просування товару	Необхідні кошти, тис.грн.
Друкована реклама в обласних газетах	1000
Друкована реклама в довідниках «Товари й ціни», «Жовті сторінки»	900
Реклама на радіостанціях	1500
Реклама з використанням широкоформатних рекламних щитів	350
Залучення промоутеров для роздачі рекламних листівок біля станцій	950
Поштове розсилання рекламних брошур директорам будівельних фірм	200
Промоакции у великих будівельних супермаркетах	700
Проведення лотерей серед покупців	700
Використання знижок без посередників	900
Вихід на канали збуту через мережні магазини	750
Використання знижок для посередників	750
Відкриття інтернет - магазина	1300
Разом 2008г	10000

Висновки до розділу 6

Існують три засоби, які використовують для аналізу плану маркетингу:

-аналіз маркетинговых витрат;

-аналіз реализації;

-ревізія маркетингу.

Аналіз маркетингових витрат оцінює вартісну ефективність маркетингових факторів, дозволяє оцінити, які витрати ефективні, а які і, і внести зміни.

Ревізія маркетинга - систематизована критична та об'єктивна оцінка та огляд основних цілей і політики маркетингових функцій підприємства для реализації цієї політики і досягнення поставлених цілей.

Процес ревизії маркетингу складається з шести этапів:

-визначення, хто буде здійснювати ревізію;

- визначення периодичності проведення ревізиі;

- визначення області ревизії;

-розробка бланків для ревизії;

-проведення ревизії;

-надання результатів керівництву і прийнятт рішень.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Маркетинг є одним з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності. Мета маркетингу - підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їх придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя. Маркетинг займає настільки важливе місце тому, що потреби людей, як відомо, безмежні, а ресурси підприємства обмежені. Кожен суб'єкт має свої потреби, задовольнити які не завжди якісно вдається. До кожного необхідний свій індивідуальний підхід. В теперішніх умовах виживає те підприємство, яке може найточніше виділяти і уловлювати різноманітність смаків. Цьому і сприяє маркетинг. Для реалізації цих підхоів потрібні не тільки підготовлені фахівці, а певні зусилля по створенню управлінських структур, в завдання яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

ЛІТЕРАТУРА

Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання / Пер. з англ.: Уч. пос. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2004. - 608 с.

Ассэль, Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 804 c.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред . Г.Л. Багиева. - М.: Экономика, 2003. - 703 c.

Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005.- 480 с.

Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. - К.: Лібра, 2004. - 712 с.

Закон України “Про підприємства в Україні” // ВР № 888-12 від 27.03.91 (ВВР 1991, № 24).

Закон України від 19 вересня 1991 р. № 1576-ХП «Про господарські товариства» // Відомості Верховної Ради України. -- 1991. -- № 49. -- Ст. 682.

Закон України від 7 лютого 1991 р. № 697-12 «Про власність» // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 20. - Ст. 249.

Конституція України, прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. // Відомості Верховної Ради України. -- 1996. -- № 30. -- Ст. 141.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. - СПб: Питер, 2004. - 800 с.

Маркетинг / Під ред. М. Бейкера. - СПб: Питер, 2002. - 1200 с.

Маркетинг / Руделіус У. та ін. - М: ДеНово, 2001. - 706 с.

Хершген Х. Маркетинг: Основи професійного успіху: Підручник для вузів / Пер. з нім. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 344 с.

Цивільний Кодекс України. - К., 2003.

Школа маркетинга Келлога / Под. ред. Д. Якобуччи; Пер. с англ. под ред. М. Медникова. - СПб: Питер, 2004. - 398 с.