Управление конкурентоспособностью предприятия (по материалам частного предприятия "Система" г. Северодонецк)

3.2 Конкурентоспособность предприятия

Анализ рассчитанных показателей свидетельствует о том, что предприятие ставит своих покупателей в более жесткие условия, чем получает поставки. Приток денежных средств от дебиторов более интенсивен, чем от кредиторов.

Длительность оборачиваемости запасов и показатель длительности оборота дают характеристику эффективности управления запасами. Значения рассчитанных коэффициентов свидетельствуют об ухудшении качества управления запасами на предприятии.

Длительность операционного цикла показывает, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятием. Рост значения длительности оборачиваемости запасов повлиял на значения длительности операционного цикла. Однако, значение этого показателя достаточно стабильно.

Положительное значение показателя длительности оборачиваемости оборотных средств свидетельствует о том, что предприятие испытывает потребность в денежных средствах.

Структура продаж (рис. 4, 5) свидетельствует о том, что наиболее доходным в 1993 году являлась оптовая торговля. Хотя и доля розничной торговли по отношению увеличилась (38% против 5,3 % в 2002 году), ожесточенная конкуренция сложилась именно в розничной торговле. Этому способствовало укрупнение позиций лидеров розничной торговли, таких, как магазины «Мастер» и «Городок», увеличение числа менее крупных магазинов розничной торговли и мелкооптовых кооперативов. Лидеры обладают большей концентрацией продаж на розничной торговле, лучшей рекламно - пропагандистской деятельностью, более оснащенной материальной базой.

Итак, мы видим, что к концу 2003 г предприятие имеет высокий потенциал конкурентоспособности, однако имеется ряд проблем:

Ю высокая конкуренция в области розничной и мелкооптовой торговли строительных материалов;

Ю потребность в денежных средствах;

Ю ухудшение качества управления запасами на предприятии;

Ю несовершенная степень оценки конкурентоспособности по отношению к конкурентам.

Для более глубокого анализа стратегического положения предприятия все рассчитанные коэффициенты целесообразно сравнивать со среднеотраслевыми показателями, хотя в сегодняшней ситуации получить сведения о конкурентоспособности конкурентов - задача скорее всего из области теории. Задача маркетингового планирования - применить теоретические знания к конкретной ситуации.

Определить конкурентоспособность предприятия - задача очень сложная, т.к. финансовые показатели, показатели уровня продаж, показатели маркетинговой деятельности являются коммерческой тайной. В таких условиях приходится пользоваться косвенными показателями, статистическими данными, наблюдениями в точках продаж, и т.д. Для определения конкурентоспособности предприятия по сравнительным признакам можно воспользоваться опросом потребительского мнения, проведенного группой исследователей из числа работников предприятия.

Они исследовали мнение более 300 потребителей и выяснили основные потребительские предпочтения. Для определения уровня конкурентоспособности оценку проводили по нескольким показателям (приложение 3, табл 11). Оценка КС проводится по формуле (8). Сначала формируются ключевые факторы успеха (КФУ). Затем максимальные значения этих показателей принимаются за 1, а остальные делятся на максимальное значение (приложение 4, табл. 12). При этом, при измерении показателей цены максимальное значение принимает фирма, чьи показатели цены наименьшие.

Вторым шагом мы полученные показатели возводим в квадрат (приложение 4, табл. 13). Затем производим умножение полученных показателей на весовой коэффициент, показывающий значимость данного параметра в общем объеме значимих показателей. Воспользуемся при этом формулой:

(9)

где - величина соответствующих весовых показателей;

- полученные рейтинговые оценки.

Получив суммы произведений полученных весовых коэффициентов и оценок по каждой фирме мы определяем лидеров потребительского предпочтения (табл. 14). Наилучшее положение получит фирма, имеющая наивысший показатель рейтинговой оценки. Табл. 14 показывает значения полученных показателей.

Табл. 14 Результаты сравнительной рейтинговой оценки потребительского предпочтения

Предприятие	Итоговый показатель	Место
"Оптовичек"	0,47	IV
"Интерьер"	0,60	III
"Городок"	0,90	II
"Универмаг"	0,37	VI
"Мастер"	0,99	I
"Кредо"	0,45	V
"Валекс"	0,28	VII

Итак, по результатам рейтинговой оценки потребительского предпочтения лидерами продаж являются «Мастер» и «Городок». Магазины «Оптовичек» и «Интерьер» занимают соответственно III и IV место.

При определении оценки КС предприятий также целесообразно воспользоваться данным методом при определении КС по следующим показателям: качество продукции, уровень рентабельности продаж, оборачиваемость капитала, коэффициент финансовой независимости; часть рынка (которая определяется как отношение общего объема продаж данной фирмы к общему объему продаж на данном рынке). Однако такие показатели требуют достаточного опыта и достаточного количества данных, квалифицированного персонала в области маркетинговых исследований.

4 ФОРМИРОВАНИЕ ПУТЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЧП «СИСТЕМА»

В проанализированной ситуации предприятию следует более детально изучить внутренние слабые и сильные стороны и соотнести полученные данные со среднеотраслевыми данными и данными наиболее опасных конкурентов. Так, как в сегодняшней ситуации прямые сравнения по показателям конкурентоспособности являются не вполне возможными, в практике украинских предприятий применяются и некоторые косвенные сравнения.

Например, чтобы установить зависимость между рекламным бюджетом конкурентов и изменением части рынка следует воспользоваться моделью Вайделя-Вольфа. Эта формула основывается на допущении, что изменение объема продаж за определенный период является функцией четырех факторов: затрат на рекламу, уровня насыщенности рынка рекламируемыми товарами, константы, выражающей реакцию сбыта на рекламу, и константы, выражающей уменьшение объема реализации продукции:

(9)

где - увеличение объма продаж;

S - объем сбыта товара за период t (переменная);

А - объем затрат на рекламу период t (переменная);

- граничная выручка от рекламы при S = 0 - реакция оборота на рекламу (обозначается как объем реализации, вызванный каждой затраченной на рекламу денежной единицей при условии, что S =0 (константа);

М - уровень насыщенности рынка определенным товаром (константа);

B - уменьшение объема реализации (определяется как часть объема реализации, на которую этот объм уменьшается за определенный период при условии, когда А = 0 (константа).

Чем выше значение константы реакции объема продажи на рекламу, тем меньше рынок насыщенный товаром и чем меньше значение константы, тем больший объем реализации. Статистика крупных промышленно развитых городов Украины показывает, что значение приближенно равно значению 5,8, т.е. затраты на рекламный бюджет составляют 5,8%.

Существуют и некоторые другие методы, как например, затраты на упаковку (эти данные можно узнать у поставщиков, которые поставляют товары нескольким заказчикам). Ну и конечно, сравнивание уровня цен в пунктах продажи, сервиса, обслуживания персоналом, послепродажного обслуживания, гарантий, и т.д. Для этих целей служат маркетинговые исследования, опрос покупательского спроса. В крупных городах весьма распространен метод «mystery shopping» - работники фирмы, специально нанятые с этой целью посещают места продажи под видом обычных покупателей и таким образом ведут наблюдения с точки зрения потребителя. Подобным способом проверяют и персонал своей фирмы.

Возможно и применение статистических данных об объеме продаж данной фирмой за определенный период, хотя такие данные, как правило, являются коммерческой тайной.

Нужно уделить внимание такой немаловажной компоненте, как внешнее и внутреннее оформление магазинов продаж. Магазин «Оптовичек» при беглом осмотре (например, из окон автомобиля не особо выделяется и его можно проехать просто не заметив). Торговый дом «Интерьер» находится в выгодном с точки зрения продаж районе, но, однако его «портит» не привлекательный внешний вид продуктового магазина, расположенного на первом этаже. Подход «кому нужно, тот знает» - не может иметь дальновидные планы. Все должно соответствовать высокой культуре обслуживания. Ведь предприятие существует в среде, где внимание покупателя привлекается по знаменитой рекламной формуле Роберта Палмера AIDA (Attention - Interest - Desire - Action).

Понятие attension (внимание) - первая составляющая привлечения покупателей. Следует обратить внимание и внешнему оформлению пунктов продажи (реклама, вывески, бигборды), и внутреннему (качество обслуживания, униформа персонала). Вторая составляющая - interest (интерес) - означает возникновение интереса у покупателей во время посещения точек продаж. Desire (желание) - у покупателей должно возникнуть желание приобрести желание приобрести продукцию; action (действие) - после возникновения желания покупатель прибегает к определенным действиям. И задача персонала магазинов - помочь покупателю своими действиями и своей компетентностью к принятию правильного решения.

Персонал предприятия - это довольно слаженная команда. Очень правильный подход, на мой взгляд, обучение персонала. Также следует обращать внимание руководству не столько на количество отработанных лет в торговле, сколько на умение вести торговлю. Ведь умение продавца - не просто предложить имеющуюся продукцию, но и уметь заинтересовать покупателя, постараться не упустить его (хотя бы по своей вине). Он как бы должен проникнуться нуждами покупателя. То же относится и к агентам по продаже.

Следует уделить особое внимание слабореализуемым товарам во избежание затоваривания и образованию остатков. Для определения доли рынка определенного стратегического элемента бизнеса уместно применить «классический» метод «Бостонской матрицы».

В матрице Boston Consulting Group [6, c. 109] (Бостонской матрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности - относительная часть рынка (относительно наиболее опасного конкурента (табл. 15).

На вертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта, на которых работает предприятие. На горизонтальной линии откладывают значение показателя относительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую часть рынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов). После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная - через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную часть объема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продаж этой фирмы.

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ компания может принять одну из четырех стратегий:

Табл. 15. Матрица рост/доля рынка компании Boston Consulting Group

Темпы роста рынка сбыта	Относительная доля рынка
	Высокая	Низкая
Высокие	«Звезда» Стратегия поддержания конкурентных преимуществ	«Трудный ребенок» Стратегия развития, интенсификации усилий. Стратегия “сбора урожая” Стратегия элиминации
Низкие	«Дойная корова» Стратегия поддержания конкурентных преимуществ. Стратегия «сбора урожая»	«Собака» Стратегия элиминации Стратегия развития

«Трудный ребенок» - стратегические элемент бизнеса (СЭБ), находящиеся в начале жизненного цикла, требуют значительных средств для поддержания роста.

«Звезда» - СЭБ, находящиеся на этапе роста жизненного цикла, являющиеся лидерами данного рынка и требующие значительных средств для поддержания роста.

«Дойная корова» - СЭБ, находящиеся в стадии зрелости, приносящие высокие доходы и не требующие особых вложений средств.

«Собака» - спад, завершение жизненного цикла, руководству предприятия следует принять решение относительно целесообразности дальнейшего использования этого СЭБ: использовать ли их для развития остальных СЭБ или применить процесс элиминации.

Элиминация - процесс постепенного вывода СЭБ из портфеля предложений предприятия.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий [10, c. 496] (рис. 3):

1) компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка;

2) компания может инвестировать столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне;

3) она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течении определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями;

4) она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его, или приступив к этапу элиминации, и использовать ресурсы в другом месте.

Например, линолеумные покрытия широко представлены на рынке такими фирмами, как «Мастер», «Городок», «Кредо», «Декор Сервис» и другими. Падение продаж по этой свидетельствует об этом. Эти фирмы специализируются на данном продукте и конкурировать с ними ни по ценам, ни по ассортименту неразумно. Следовательно, данный товар следует постепенно выводить из ассортимента.

Для уменьшения количества остатков нереализованной продукции (например, неликвидов, которые не подлежат дальнейшей продаже по приемлемой цене), следует заключать договора по продаже утиля компаниям по переработке утиля. Можно в качестве спонсорской помощи мастерским школ предлагать остатки неликвидных стройматериалов. Одновременно организовывать экскурсии школьников и учащихся высших и средне-специальных учебных заведений на производство с целью ознакомления с деятельностью компании.

Весьма полезно организовывать среди студентов «Дни строителя», конкурс на создание лучшего бизнес-проекта. Победителю - спонсорская помощь в оплате за обучение и гарантия трудоустройства. Это также полезно в том смысле, что поможет в подборе будущих профессиональных кадров предприятия.

Что касается рекламно-маркетинговой деятельности, то здесь следует разработать стратегию бренда «Система». Западные исследования показывают, что покупатели неохотно приобретают товары неизвестных торговых марок. Сила торговых марок достаточно велика (вспомним хотя бы, какие ассоциации вызывает у нас слово «Фокстрот», «Быттехника»).

При рекламно- пропагандистской деятельности следует выбор двух направлений действий [2, c. 14]:

? розничный рынок - создание рекламных щитов с предложением товаров, информирование покупателей о новинках продаж, об акциях, спонсорство спортивных мероприятий, «событийный маркетинг», участие в выставках мебельных и строительных материалов. Также изучение потребительского спроса в местах продаж, система скидок для постоянных клиентов (одновременно следует сформировать некоторые требования, позволяющие покупателю стать клиентом) приобретающих продукцию на сумму **** грн.;

? оптовый рынок - стратегия прямой интеграции (объединение с торговыми посредниками) и стратегия обратной интеграции (объединение с поставщиками материальных ресурсов). Здесь весьма полезно применение маркетинговых анкет для постоянных клиентов.

Нужно разработать маркетинговые анкеты с приблизительными вопросами:

? какие слабые места по вашему мнению имеет наша фирма по отношению к другим фирмам, представленным на рынке?

? какие сильные стороны?

? что бы, по вашему мнению, следовало бы добавить к ассортименту предлагаемой фирмой продукции?

? что можно улучшить в обслуживании?

? а) гарантии;

? б) шкалу скидок;

? в) обслуживание персоналом;

? г) другое _________________________________________________

Актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности (наличие у предприятий финансовой структуры (выделение центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS, ISO). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование, и другие.

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Подытожив рассмотренную мной ситуацию, сделаю вывод, что частное предприятие «Система» имеет устойчивое положение среди торговых фирм Северодонецка, огромный потенциал для осуществления коммерческой деятельности. Однако в данный момент оно имеет ряд проблем, связанных с существованием предприятия в развивающейся рыночной среде:

Ю большой процент остатков нереализованной продукции;

Ю огромное количество предприятий-конкурентов в среде розничной и мелкооптовой торговли строительными материалами;

Ю негибкость в ценовой политике в связи с нехваткой собственных денежных средств и большого процента товара, приобретенного «под реализацию». Например, цены на линолеум не возможно вовремя и быстро уменьшить, т.к. этот товар приобретен с отсрочкой платежа, и в случае резкого изменения цен конкурентов предприятие не в состоянии вовремя прореагировать на подобный шаг;

Ю невыгодное размещение магазинов розничной торговли;

Ю проигрыш в ассортименте лидерам рынка.

Однако предприятие имеет и ряд преимуществ:

Ю квалифицированный менеджмент и торговый персонал;

Ю собственное производство (что подчеркивает стратегическую дальновидность и неоднобокость фирмы);

Ю проектирование строительства собственного торгового центра;

Ю постоянный поиск со стороны руководства путей усовершенствования положения фирмы.

В сложившейся ситуации предприятию как никогда необходимо развитие собственной торговой марки. Необходимо, чтобы при упоминании о «Системе» не стоял вопрос о том, что это за организация, а возникала ассоциация - «это те ребята, которые делают большие значимые проекты, а не просто торгуют». Для структуры типа «Система» жизненно необходимо создание бренда, который бы подчеркивал намерения долговременного развития, инвестирования в регион.

Бизнес в Украине укрупняется, и эта очевидная для западных маркетологов тенденция приобретает особый колорит. По классике, укрупнение бизнеса и продвижение бренда связанно повышением конкурентоспособности компании. На западе основными составными задачами выступает необходимость оптимизации расходов, привлечение инвестиций в развитие структуры, получение максимальной прибыли, повышение устойчивости марки. В нашей практике, бренд компании играет еще одну роль - охранной грамоты. Высокие некоммерческие риски, связанные со спецификой работы, а также беспредельные некоммерческие методы борьбы, применяемые конкурентами, касаются любой компании. Авторитетный бренд - это авторитетная защита.

В наше время украинское общество только формируется, и механизм взаимосвязей в социальных, культурных, экономических и политических вопросах только налаживается. Поэтому практически любые серьезные инициативы бизнесменов, предлагающих общественный резонанс и масштаб, позволяют эффективно и быстро отстроить контакты с широким кругом чиновников, деловых партнеров и общественности. Таким образом, целый ряд задач по развитию компании связывается с бренд-менеджментом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон «О предпринимательстве» от 27 марта 19991 года в редакции сборника «Юридический справочник предпринимателя» Саниахметова Н.А. Х: - «Одиссей», 2002 - 960 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 403 с.

3. Бутусов. Ю.Г. «Фокстрот» - новая корпоративная философия». / Маркетинг и реклама. № 9.2003.

4. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник .3-е видання. К: Лібра. 2002 - 712 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М: «Русская деловая литература», 1998. - 768 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: - «Вильямс», 2000. - 944 с.

7. Проненко. Г.С. Відділ маркетингу - катализатор упровадження загального управління якістю (TQM). Маркетинг в Україні. №2. 2002.

8. Райзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА - М, 1999 - 479 с.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учеб. Пособие. Минск: «Новое знание». 2002. - 704 с.

10. Фатхутдинов. Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М: ИНФРА-М, 2002 - 312 с.

11. Фатхутдинов. Р.А Стратегический маркетинг. Учебник. М: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез” 2000 - 640с.

12. Филоненко. В.Г. Яковлева. Н.Н. Анализ маркетинговой информации или как принимать обоснованные решения. /Маркетинг и реклама. №9.2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 10 Краткий SWOT - анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Предприятие имеет большой опыт работы на отечественном рынке. 2. Разносторонность деятельности. Предприятие занимается как продажей стройматериалов, так и производством мебели, оказанием услуг. 3. Сотрудничество с отечественными и зарубежными партнерами. 4. Обширный автопарк. 5. Наличие собственного производства мебели. 6. Наличие складских помещений.	1. Продукция рассчитана на наличие потребительской возможности к строительству и ремонту. 2. Наличие сильных конкурентов со стороны фирм «Мастер» и «Городок». 3. Большое количество мелких фирм, занятых в области продажи строительных и мебельных материалов. 4. Неудобное расположение магазина «Оптовичек», непривлекательный фасад магазина «Интерьер». 5. Недостаточная осведомленность среди розничных покупателей о продукции фирмы. 6. Относительно высокие цены по сравнению с главными конкурентами.
Возможности	Угрозы
1. Создание собственной Web - страницы в Интернете. Акцент на главной странице - репутации фирмы, разносторонней деятельности; на каждой отдельной странице - по каждому аспекту деятельности (торговля, производство, услуги). Акцент в рекламе - сроки доставки товара, гарантии, систему скидок, кредит, проведение акций среди покупателей. 2. Следует принять меры по расширению в сознании потребителей понятия бренда «Система». 3. Сокращение отходов производства (возможно, следует проработать пути утилизации отходов или продажи их по «бросовым» ценам, например в школьные мастерские). 4. Создание униформы у работников магазинов (например, жакет с обязательной эмблемой «Системы»). 5. Работа над созданием собственного торгового дома.	1. Увеличение доли рынка стройматериалов со стороны главных конкурентов. 2. Рост и освоение мелких фирм в области производства и продажи мебели и строительных материалов. 3. Постоянное повышение цен на стройматериалы. 4. Обнищание населения, падение покупательской способности, сокращение строек.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 3 Анализ ликвидности баланса на 1.01.04. (тыс. грн.)

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
						На 1.01.03	На 1.01.04
Наиболее ликвидные активы	16,1	10,8	Наиболее срочные обязательства	791,3	201,4	-775,2	-190,8
Быстро реализуемые активы	2135,9	1647,1	Краткосрочные пассивы	1473,7	1045,2	662,2	601,9
Медленно реализуемые активы	44,7	233,3	Долгосрочные пассивы	552,9	384,7	-508,2	-151,4
Трудно реализуемые активы	1469,8	1666,8	Постоянные пассивы	848,6	1926,7	621,2	-259,9

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 11 Матрица исходных данных

Параметры оценки	"Оптовичек"	"Интерьер"	"Городок"	"Универмаг"	"Мастер"	"Кредо"	"Валекс"
расположение	3,00	5,00	5,00	3,00	4,90	5,00	2,00
внешнее оформление магазина	3,50	2,50	5,00	4,00	5,00	3,00	1,00
внутренее оформление магазина	4,00	3,40	5,00	4,90	5,00	4,00	2,00
цены	3,60	4,00	4,50	3,20	5,00	3,00	3,00
ассортимент	3,90	3,00	5,00	2,00	5,00	2,00	1,00
информация в городе о магазине	2,20	1,00	5,00	0,00	4,90	1,00	4,00
реклама в Интернете	1,00	0,00	1,00	0,00	4,60	1,00	0,00
обслуживание	5,00	5,00	5,00	2,00	5,00	1,00	1,00

Таблица 12 Матрица стандартизированных коффициентов

Параметры оценки	"Оптовичек"	"Интерьер"	"Городок"	"Универмаг"	"Мастер"	"Кредо"	"Валекс"	Вексовой коэффициент
расположение	0,60	1,00	1,00	0,60	0,98	1,00	0,40	0,2
внешнее оформление магазина	0,70	0,50	1,00	0,80	1,00	0,60	0,20	0,05
внутренее оформление магазина	0,80	0,68	1,00	0,98	1,00	0,80	0,40	0,05
цены	0,72	0,80	0,90	0,64	1,00	0,60	0,60	0,5
ассортимент	0,78	0,60	1,00	0,40	1,00	0,40	0,20	0,1
информация в городе о магазине	0,44	0,20	1,00	0,00	0,98	0,20	0,80	0,08
реклама в Интернете	0,20	0,00	0,20	0,00	0,92	0,20	0,00	0,01
обслуживание	1,00	1,00	1,00	0,40	1,00	0,20	0,20	0,01

Таблица 13 Результаты сравнительной рейтинговой оценки деятельности

Параметры оценки	"Оптовичек"	"Интерьер"	"Городок"	"Универмаг"	"Мастер"	"Кредо"	"Валекс"
расположение	0,072	0,200	0,200	0,072	0,192	0,200	0,032
внешнее оформление магазина	0,025	0,013	0,050	0,032	0,050	0,018	0,002
внутренее оформление магазина	0,032	0,023	0,050	0,048	0,050	0,032	0,008
цены	0,259	0,320	0,405	0,205	0,500	0,180	0,180
ассортимент	0,061	0,036	0,100	0,016	0,100	0,016	0,004
информация в городе о магазине	0,015	0,003	0,080	0,000	0,077	0,003	0,051
реклама в Интернете	0,000	0,000	0,000	0,000	0,008	0,000	0,000
обслуживание	0,010	0,010	0,010	0,002	0,010	0,000	0,000
Итогоавя оценка	0,47	0,60	0,90	0,37	0,99	0,45	0,28