Экономика предприятия торговли и общественного питания

Условия эффективного использования:

- сложное, нестабильное окружение;

- неопределенность целей и задач;

- задачи сложные, не имеют четких границ;

- работу измерить сложно;

- мотивирование потребностей верхнего уровня;

- авторитет власти завоевывается.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.

65. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: 1) конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2) конфликт во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. 3) чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Уровни конфликта в организации 1) внутри личности. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы.2) между личностями. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, 3) внутри группы. Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. 4) между группами. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Разрушающе действуют не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. 5) внутри организации. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Источники организационных конфликтов (причины): 1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам. 2) взаимозависимость задач. Поскольку организация является системой из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. 3) различия в целях. 4) различия в представлениях и ценностях. 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) неудовлетворенные коммуникации.

Обычно процесс конфликта начинается с посягательства или нарушения одной стороной психологической, физической или ценностной территории другой стороны.

Модель управления конфликтом подразумевает 4 стадии.

Стадия 1 Осознание. Стороны начинают осознавать напряжение (противостояние) - первый признак конфликта. Она возникает в связи с осознанием несовместимости потребностей и ценностей обычно: -из-за утверждения, когда одна сторона высказывает что-то другой стороне или сторонам; -когда одна сторона настаивает на спорном вопросе, которому противостоит другая сторона или стороны; -из-за обратной связи, когда одна сторона дает обратную связь другой стороне, но обратная связь отвергается.

Стадия 2 Оценка. Понимание сторонами характера конфликта - либо это конфликт потребностей, либо конфликт ценностей. Ключом к определению корней конфликта потребностей или ценностей - является вопрос: “Имеет ли конфликт реальные и конкретные последствия для сторон?”, то есть, влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровье участников спора.

Стадия 3 Снижение конфликта. Снижение уровня эмоционального направления, разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие стороны могли урегулировать конфликт, то есть договориться об изменении губительного поведения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу.

Стадия 4 Решение проблемы. Вступление в процесс решения проблемы для раскрытия образа действий, который удовлетворит основные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решит конфликтную ситуацию.

Этот процесс управления конфликтом основан на понимании: - сути конфликта как высокого эмоционального напряжения вокруг осознаваемых различий; - сути снижения конфликта как рассредоточения высокого эмоционального напряжения и взаимного понимания различий; - решения конфликта как решения проблемы для получения результата - выигрыш/выигрыш.

66. Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принятия решения. Решение - это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

? запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при операции закупки сырья на предприятии, на них не расходуется большое количество ресурсов;? незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. ? компромиссы. всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки.

Процесс принятия решения - это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер. Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. Решения, основанные на суждениях - это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Рациональное решение - это решение, принятое на основе объективного аналитического процесса (по Мескону).

1. Первый шаг при принятии рационального решения - это диагностика проблемы. Методы выявления причин возникновения проблем:1) выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;2) выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

Проблемы бывают:

? стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства;? жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;? слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;? неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:? осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;? сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;? отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. К ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше.

З. Определение и оценка альтернатив. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо: сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: ? является ли альтернатива допустимой;? является ли альтернатива удовлетворительной, ? является ли альтернатива оптимальной;? какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения.

Осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации.

4 Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки.

Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:? одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);? совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

И так, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:? личностные качества руководителя;? среда организации - неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);? наличие информации; ?процедура обмена информацией; ?риск; ? целостность и взаимосвязанность решений.

67. Стадии выбора стратегии: 1. Определение миссии. Миссия - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. 2. Цель организации - конечное состояние, желаемый результат, который стремится достичь организация. 3. Анализ внешней среды - представляет процесс, по средствам кот. разработчики стратегич. плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.4. Обследование внутренних сильных и слабых сторон. 5. изучение стратегич. альтернатив (определение стратегии роста), 6. выбор стратегии. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 7. реализация стратегии: - тактика. Краткосрочные планы, кот. разрабатываются в развитии стратегии. - политика 8. реализация и контроль реализации стратегического плана - бюджет - метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, - управление по целям. 9. Оценка стратегии. Путем сравнения результатов работы с поставленными целями.

Матрица Портера. Конкурентные преимущества

Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными. Необходимые предпосылки: а) большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью); б) строительство эффективных производственных сооружений; Преимущества: * получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка; * преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца; * высокие входные барьеры на рынках. 2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое, с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Необходимые предпосылки: а) особая репутация предприятия; б) широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями. Преимущества дифференциации:* потребители ориентируются на марку, их чувствительность к цене снижается;* лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок; 3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Необходимая предпосылка:-- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты. Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера - Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Стратегическое положение Стратегических Производственных Единиц (независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей, обладающие определенными конкретными продуктами и отделяемые от других стратегических производственных единиц) определяется с помощью двухкоординатной матрицы. Матрица образована характеристиками -- доля рынка, рост рынка.

Матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли.

Матрица образована характеристиками -- доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «Трудные дети» (дикие кошки). Речь идет о производстве продуктов, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. 2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу,-- «звезды» -- находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».3) «Дойные коровы» -- это производство продуктов, достигших фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Собаки» ("Хромые утки") относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». Когда наступает опасность, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из портфеля предприятия.

Преимущества модели:- возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;- пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;- простота использования

Недостатки:- СПЕ оцениваются только по двум критериям

- невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).-Сильное упрощение ситуации БКГ рекомендует следующие действия в каждой из хозяйствующих зон. Звезд следует оберегать и укреплять. От собак избавляться. Для дойных коров необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы. Дикие кошки подлежат спец. изучению, чтобы установить не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезд.

68. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия (связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания), последовательность (лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется) и степень уникальности (лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих).

Концепция харизматического лидерства. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности.

В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,. Лидер-реформатор - это преобразователь, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуаций. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы /организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

69. Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правилами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Существует множество теорий мотивации, они делятся на два крупных блока - это содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

1) Теория мотиваций Абрахама Маслоу. Основывается на пяти уровнях потребностей:

- физиологические потребности, необходимые для выживания (пища, вода, одежда, жилище);

- потребность в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности - потребность в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

- потребность в уважении, признании;

- потребность в самовыражении.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низшего уровня требуют первоначального удовлетворения, и потребности более высоких уровней будут побуждать человека к действию только после того, как будут удовлетворены потребности низких уровней.

2) Теория потребностей Дэвида Мак Клеланда. Согласно его теории существует три уровня потребностей:

а) потребность власти, желание воздействовать на других людей;

б) потребность успеха. Люди получают удовлетворение от решения сложных задач;

в) потребность в причастности. Эти люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских связей, оказании помощи другим;

Целесообразно направить людей на такую работу, которая соответствует его потребностям.

3) Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Согласно его теории существует две группы факторов, влияющих на поведение людей:

а) гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства в организации, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворенности работы.

б) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, возможность совершенствования творчества. В случае положительного проявления появляется удовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации.

Основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребителями, но является также функцией восприятии и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

1) Теория ожиданий. Основная мысль этой теории состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

2) Теория справедливости. Утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполнивших аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение и неудовлетворенность.

3) Модель Портера - Лоулера. - Комплексная теория мотивации.

а) достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способностей, осознания своей роли в процессе труда;

б) уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждений;

в) достигнутые результаты могут повлечь: внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (премия, повышение по службе, заработной платы и т.д.)

г) полное удовлетворение наступает в результате внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

70. Цель -- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

Виды целей: 1) по фазам жизненного цикла (создание, развитие, цели ф-ния, цели сокращения); 2) по масштабам деятельности (глобальные, общие, частные); 3) по периоду реализации (стратегические, тактические, оперативные); 4) по функциям управления (планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений); 5) по подсистемам (экономические, технические); 6) по субъектам цели (индивидуальные, групповые); 7) по степени осознания (действительные, мнимые); 8) по достижимости (реальные, нереальные); 9) по обоснованности постановки (обоснованные и ложные); 10) по взаимному соотношению (конкурирующие, индифферентные, гармоничные).

Понятие задачи -- это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Формирование целей осуществляется «деревом целей».

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных целей любой компании.

1 уровень - глобальные цели (миссии); 2 уровень - стратегические цели (более чем на 1 год); 3 уровень - тактические цели (месяц-год); 4 уровень - оперативные цели (до 1 месяца); 5 уровень - локальные цели; 6 уровень - частные цели.

Система S.M.A.R.T. Критерии: 1) цели должны быть конкретными; 2) цели должны быть измеримыми, т.е. выражать цифровое значение; 3) цели должны быть амбициозными, т.е. неудовлетворенность сегодняшней ситуацией и получение чего то больше; 4) цели должны быть реалистичны, т.е. реализуемы; 5) цели должны содержать временный характер.

Например, цель «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

Экономические цели - прибыль, социальные цели - удовлетворённость потребителей.

71. Функции- обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого - либо объекта в данной системе отношений. Главной из функций является планирование. В процессе планирования определяются цели и задачи предприятии, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливаются сроки реализации поставленных целей, ответственные за их исполнение и самих исполнителей. Следующая организационная - это работа, связанная с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а так же с обеспечением людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией. Мотивационная - организуя и координируя работу подчиненных, менеджер постоянно сталкивается с различным отношением людей к своему делу, люди работают с разной интенсивностью и производительностью, могут проявлять инициативу и старание, а могут работать от и до. Функция контроля - позволяет вовремя обнаружить узкие места, несоответствие норм и нормативов действительности, исправить их или поправить действия работников. Координационная - в ходе организации как процесса возникает необходимость корректировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. Функция принятия решений - выбор альтернатив.

Методы (всего их 5 штук)

В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

- административно-правовые (организационно-распорядительные);

- экономические;

- социально-психологические.

Индивидуальные подходы при использовании методов.

1) Организационные м. С их помощью создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.

2) Административные м. С их помощью происходит активное вмешательство в деятельность людей путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения.

3) Экономические м. они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных способов деятельности и принятия на себя ответственности за их результаты.

4) Социально - психологические м. они предполагают 2 направления воздействия на поведение работников: а) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе; б) раскрытие личных способностей каждого работника, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

5) В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы. Их суть в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий.

72. Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями.

Менеджмент как организация управления фирмой. Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений. Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя - менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Сущность: менеджмент - это воздействие управления, направленное на достижение общих целей. Термин "менеджмент" является аналогом термина "управление", его синонимом, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, т.к. применяется к различным видам человеческой деятельности, к сферам и органам управления.

Школа научного управления (1885-1920 гг.).

Основатели -- Ф. Тейлор, Г. Форд -- полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения работ.

Главные идеи в области менеджмента сформулировал Ф. Тейлор в виде принципов “научного управления”: разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения затрат времени, движений и усилий работников; абсолютное следование разработанным на научной основе стандартам и правилам; подбор и обучение сотрудников, предоставление им таких рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу; оплата по результатам труда и др.

Классическая школа управления

Основатели школы -- А. Файоль, Г. Эмерсон -- пытались ответить на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, сосредоточивали внимание на изучении сущности и содержания управленческой деятельности.

А. Файоль разработал 14 общих принципов управления, от которых, по его мнению, зависит успешное управление любой организацией: разделение труда; власть; дисциплина; единоначалие; единство руководства или направления и др.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (20-50е гг.).

Создатели школы -- Э. Мэйо, А. Маслоу и др.

Отличительная характеристика этой школы -- перенесение центра внимания в управлении с его задач на человека. Школа основывается на достижениях наук о человеческом поведении, т. е. социологии и психологии. Основные идеи школы: управление -- социально-психологический, а не экономический процесс; в основе управления находится человек, неповторимая личность с его интересами, потребностями и мотивами; человек -- социальное существо, подчиняющееся законам коллектива и др.

Количественная школа, или новая школа науки управления (начиная с 60-х годов по настоящее время).

Эта школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений. Предусматривает использование в управлении математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий.

Ее представители -- С. Бир, Д. Экман и др. -- рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.

В 60-е годы ХХ в. началась разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата. Появились новые элементы внутрифирменного планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в неопределенных условиях, математическое обеспечение управленческих решений.

Вклад школы в управление в следующем: углубление понимания сложности управленческих проблем благодаря применению различных математических моделей; развитие и использование количественных методов для оказания помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кризисных ситуациях.

73. Эволюция маркетинга:

1) Сбытовой маркетинг (начало 20 века - конец 40х гг.). Содержал характеристику приемов сбытовой деятельности промышленных фирм, операции оптовых и розничных торговцев. Внимание уделялось организации рекламных кампаний.

2) Управленческий маркетинг (начало 50х гг. - конец 70х гг.). Характерно: высокие темпы расширения масштабов производства; процесс возникновения новых и новейших производств; выход разделения труда за национальные границы.

На этом этапе пришло понимание того, что целесообразнее и выгоднее инвестировать средства в создание, моделирование и производство товаров, которые будут пользоваться спросом на рынке, чем выпускать то, что с трудом удается сбыть.

3) Комплексный, системный маркетинг (конец 70х гг. до наших дней). В этот период к маркетингу стали относиться как к элементу корпоративного, стратегического управления, которое пронизывает всю деятельность фирмы, направлен на ее адаптацию к внешней и политической среде.

Возникновение комплексного маркетинг обусловлено следующими причинами: а) существенное удорожание и ускорение научно-технического производства; б) рост масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы; в) необходимость постоянного обновления товарного ассортимента и увеличение связанных с этим финансовых рисков; г) обострение сырьевой и энергетической проблемы.

Сущность маркетинга:

Маркетинг - это такая философия, стратегия и тактика участников рыночных (обменных) отношений и взаимодействий, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к успеху организаций и приносят пользу обществу.

Маркетинг - это рыночная концепция управления производственно-сбытовой, научно-технической деятельностью предприятий, направленной на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг.

Принципы маркетинга:

Принципы маркетинга представляют собой его идейный стержень, задают характер маркетингового подхода к современному менеджменту.

Основополагающий, базовый принцип маркетинга - это ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. Именно от того, насколько эффективно тот или иной товар позволяет решить проблему, стоящую перед клиентом, зависит успех товара, а в конечном счете - и успех фирмы. Этот подход получает свое развитие и конкретизацию в следующих принципах:

1) доминирование ориентации на перспективу; 2) предпочтение прогнозирования и формирования спроса; 3) комплексность, многовариантность, нелинейность решений; 4) акцент на децентрализацию решений и ситуационное управление.

Функции маркетинга:

1) аналитическая. Включает изучение рынка, изучение потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия; 2) производственная. Включает организацию производства новых товаров, разработку новых технологий, организацию материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции; 3) сбытовая. Включает организацию системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной сбытовой политики; 4) функция управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникаций, организация контроля маркетинга).

Методы, реализуемые маркетингом. Из числа общенаучных методов маркетинг активно использует методы эксперимента и экспертного оценивания. В нем активно реализуются методы конкретных наук: теории управления, экономического анализа и моделирования, статистики, социологии, психологии и психофизиологии, математики. Нет однозначного согласия по вопросу о том, присущи ли маркетингу собственные методы исследований, что является обязательным требованием любой самостоятельной науки. Однако бесспорно, что существует широкий комплекс технологий, присущих именно маркетингу и ориентированных на решение специфических маркетинговых проблем. Это инструментарий маркетингового анализа и воздействия, включая методики сегментации рынков, так называемый SWOT-анализ (исследование и оценка сил и слабостей фирмы, ее возможностей и угрожающих факторов), технологии позиционирования фирмы и товара на рынке, оценка конкурентоспособности товара, так называемый АВС-анализ ассортимента по блокам модификаций товаров, отвечающих на запросы различных сегментов рынка, и др. Маркетинг активно использует разработанные для реализации теоретических установок в практике организационные механизмы, необходимые для субъектов, продвигающих свою продукцию на рынок: маркетинговый план и бюджет, организационные структуры службы маркетинга.

74. Управление маркетингом - это комплекс стратегических и тактических мер, направленных на достижение главной цели фирмы - удовлетворение потребностей потребителей, составляющих сегменты рынка фирмы, и обеспечение её конкурентоустойчивости.

Управление маркетингом осуществляется по кольцевому принципу и состоит из 5 этапов:

Ситуационный анализ (осуществляется на основе маркетинговых исследований)

Маркетинговый синтез

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Контроль реализации и информационное обеспечение

Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Система стратегического планирования исходит из того, что у любой компании есть несколько сфер деятельности. Не все эти сферы деятельности и не все товары одинаково привлекательны. Некоторые производства растут, другие стабилизировались на одном уровне, третьи приходят в упадок. Цель системы стратегического планирования - удостовериться, что фирма находит и развивает сильные направления деятельности и сокращает или вообще сворачивает слабые.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного направления деятельности, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих подразделений. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга.

Фактически компания разрабатывает два плана - перспективный и годовой. Каждый год этот пятилетний план пересматривается и корректируется, чтобы у фирмы всегда был действующий план на предстоящие пять лет. Затем разрабатывается годовой план - развернутый вариант наметок пятилетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисление существующих угроз и возможностей, целей и проблем, стоящих перед обычным или марочным товаром, излагается стратегия маркетинга на год и программа действий, указываются суммы сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности производственной, маркетинговой, финансовой.

План маркетинга содержит следующие разделы:

1. сводка контрольных показателей;

2. изложение текущей маркетинговой информации;

3. перечень опасностей и возможностей;

4. перечень задач и возможностей;

5. стратегия маркетинга - принципиальное долгосрочное решение, выполняя которое фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга, уровню затрат на маркетинг.

6. программа действий. В стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: Что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?

7. Бюджет маркетинга. Во исполнение намеченных программ разрабатывается бюджет, который является прогнозом прибыли и убытков. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для финансирования проведения маркетинговых мероприятий.

8. порядок контроля.

Организация службы маркетинга.

Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга.

Организационные структуры службы маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии, содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей, обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников, гарантия быстрой адаптации производимых продуктов требованиям рынка, содействие росту продаж и снижению себестоимости.

СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА. Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. Например, один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 районных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления.

Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара . Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству: "Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам." Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках.

А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию. Однако подобная система организации требует больших затрат и порождает конфликты. Вот примеры двух из множества возможных конфликтных ситуаций.

75. Маркетинговые исследования - это специфическая исследовательская деятельность, обеспечивающая потребности маркетинга. Это система сбора, обработки, анализа и прогнозирования данных, необходимых для решения конкретных маркетинговых проблем.

Цель проведения маркетингового исследования - в уменьшении неопределенности сопутствующих принятию маркетинговых решений.

Задачи м. и.: 1. оценка и анализ конъюнктуры рынка. 2. оценка, анализ и прогноз собственных возможностей фирмы. 3. оценка и анализ активности конкурентов. 4. замеры основных параметров рынка конкретного товара - емкость, структура рынка и т.д. 5. прогнозирование спроса и оценка его эластичности. 6. выявление и оценка коммерческого риска.

М. информационная система это взаимосвязанная, непрерывно действующая структура, включающая людей, тех. средства, методы и процедуры сбора, обработки и передачи информации для использования при принятии решений в рамках маркетинговой программы фирмы, при этом информация должна быть своевременной и достоверной.

Выбор метода получения данных:

Опрос - это выяснение позиций людей по какому либо вопросу. Различают: устное - интервью, письменное - анкетирование.

Наблюдение - планомерное исследование восприятия товара без воздействия на объект исследования.

Эксперимент - это исследование, в течение которого должно быть установлено как изменение одной или нескольких независимых переменных влияет на зависимую переменную. Признаки - одни величины изменяют исследование, другие должны быть постоянными.

Панель - регулярный сбор данных у одной и той же группы покупателей. Признаки: 1) предмет и тема исследования постоянны. 2) сбор данных повторяется через разные промежутки времени.

Маркетинговые исследования классифицируют по методу проведения - полевые и кабинетные.

Полевые - базируются на так называемых первичных данных, собранных непосредственно на месте исследования (обследование, опросы, тестирование). Кабинетные - вторичные данных, полученных из справочников, статистических сборников, периодической печати и специальных публикаций.

Помимо перечисленных методов сбора первичной информации существуют также: - метод изучения мнения, с помощью технических средств. - метод экспертных оценок - оценка исследуемых процессов квалифицированными специалистами. Для проведения их используют следующие методы (на практике):

Дельфи-метод - форма опроса экспертов, при котором их анонимные ответы собирают в течение нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают групповую оценку исследуемого процесса.