Управление маркетингом на предприятии

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрении, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге -- решающий фактор. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс.

Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рис.2.5.

Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, с одной стороны, и потребителями продукции -- с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности.

Рис.2.5 Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

На примере корпорации «Нестле» можно увидеть [3], как в продуктово-региональной оргструктуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций.

«Нестле» -- многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штабквартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки (рис. 2.6).

Рис.2.6 Обобщенная оргструктура управления корпорацией «Нестле»

По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.

Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.

Рис.2.7 Оргструктура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг корпорации «Нестле»

На рис. 2.7 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 1 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.

Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе.

Были рассмотрены [3] вопросы организации маркетинга в компаниях, которые не осуществляют выпуска продукции, а занимаются только вопросами маркетинга, продажи и обслуживания. Такой фирмой является японское отделение корпорации CV, всемирно известного лидера по выпуску компьютеризированных производственных линий и оборудования для автоматизированного проектирования. Штаб-квартира корпорации находится в США.

Корпорация CV всегда осуществляла реализацию своей продукции на рынке Японии только через японскую фирму-посредника, которая обслуживала также и другие фирмы-производители. Объем продаж фирмы-посредника в 1982 г. составил 256 млн. долл., из них 32,77 млн. долл. составил объем реализации продукции корпорации.

Японская тактика маркетинга связана с использованием торговых компаний в качестве агентов при сбыте продукции как у себя в стране, так и за рубежом. Торговые компании берут на себя трудоемкую функцию посредников при решении коммерческих вопросов, начиная с валютных расчетов, тарифов, квот и перевозок и кончая урегулированием административных трудностей, с учетом политических факторов и условий сбыта на местном рынке. Каждая из торговых компаний одновременно сбывает продукцию нескольких фирм. Комиссионные таких компаний высоки -- обычно они составляют 30% чистой выручки.

Японское отделение корпорации CV было специально создано для поддержки сбытовой деятельности японской фирмы-посредника. В дальнейшем предполагается организация с этой фирмой совместного предприятия.

На рис. 2.8 приводится оргструктура управления японским отделением корпорации. Общая численность персонала этого отделения в 1983 г. составила 75 человек

Рис.2.8 Оргструктура управления японским отделением корпорации «CV»

Краткая характеристика отдельных элементов данной оргструктуры с точки зрения реализации маркетинга.

Функции маркетинга (региональный отдел маркетинга) были разделены между подразделениями, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Персонал подразделений по продажам отвечал за выполнение ежемесячных, квартальных и годовых планов продаж в отдельных регионах Японии путем поддержки торговых представителей фирмы-посредника.

Поддержка продаж заключается в демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контрактов. Эта поддержка организована также по региональному принципу и предназначена для помощи фирме-посреднику.

Функции регионального отдела маркетинга заключаются также в разработке прогнозов динамики рынка. В основу кладутся результаты исследования рынка, выполненные специализированными японскими фирмами, которые дополняются собственными исследованиями. Фирма-посредник, в свою очередь, готовит самостоятельные прогнозы. Прогноз составляется на четыре года и касается прежде всего ожидаемого объема продаж и доли на рынке. Функции разработки программных средств заключаются в помощи фирме-посреднику в области создания специальных программ для японского рынка.

Приведем функции подразделения продуктового маркетинга:

* выявление и анализ проблем потребителей и конкурентной ситуации на различных рынках;

* оказание помощи в разработке маркетинговых стратегий для конкретных продуктов и рынков, стимулирование продаж (в кооперации с подразделениями продаж);

* анализ перспектив и внедрение новых продуктов в Японии;

* обеспечение необходимой информацией групп разработчиков новой продукции в штаб-квартире корпорации;

* консультационная деятельность среди потребителей и торгового персонала.

2.2 Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга

В нашей стране вопросам маркетинга уделяется внимание с начала 70-х годов. В 1976 г. при Торгово-промышленной палате была организована сек-ция по вопросам маркетинга. Однако в 70-х -- 80-х годах предприятия не имели реальных возможностей оперативно реагировать на изменения в спро-се, маневрировать ресурсами и производственными мощностями. Правда, использовались некоторые элементы маркетинга: сбор и распространение информации, проведение конъюнктурных и связанных с ними научных исс-ледований, реклама, анализ и прогнозирование рынков. Вместе с тем выводы из этих разработок применялись в основном в ведомствах внешней и очень мало внутренней торговли. Разумеется, нельзя было считать комплексным внедрение маркетинга. В настоящее время Россия отстает в практическом использовании маркетинга.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства. Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны две основные его функции: управление и обслуживание [4]. Два возможных варианта построения таких структур представлены на рис.2.9 и 2.10.

Рис.2.9 Маркетинг как функция управленияРис.2.10 Маркетинг как функция обслуживания

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой концепции, чем вторая. Характерной «болезнью» первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых. Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями.

По мере расширения сферы торговой деятельности компании, усиления конкуренция в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции в других подразделениях компании.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления -- повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для российских практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности в этом случае -- укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении.

Одним из предпочтительных вариантов перестройки оргструктуры управления российскими предприятиями при их ориентации на маркетинг на внутреннем рынке является развитие служб маркетинга на основе подразделения сбыта. Ими должны решаться все вопросы в рамках четырех основных элементов комплекса маркетинга. Возможно, часть функций уже выполняется на предприятии сотрудниками рекламного или патентного бюро, информационного подразделения. В этом случае их целесообразно перевести в подразделение маркетинга, где следует конкретизировать их работу с позиции целей и задач маркетинговой деятельности.

Здесь речь идет не столько об увеличении числа функций, выполняемых подразделением сбыта, сколько о качественной перестройке всей его работы исходя из концепции маркетинга. До недавнего времени подразделения сбыта работали в очень регламентированной среде. В условиях рынка их функции очень изменяются. Они в какой-то мере должны быть творцами, искать сами потребителей: отказываться от невыгодных потребителей, а выгодных заинтересовывать в долгосрочных контактах с данным предприятием.

Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

В качестве примера можно рассмотреть проект оптимизации оргструктуры одного из российских предприятий, составленный консультационной фирмой [4].

Срок существования предприятия 5 лет. Основные направления деятельности -- продажа товаров производственного назначения и офисных принадлежностей. Предпосылками решения о структурной реорганизации явились значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между тремя группировками сотрудников предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

Нескоординированный охват рынка сбытом.

Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от профиля их деятельности.

Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений

Неразвитость маркетинга. Хотя он существовал как подразделение, однако его функции ограничивались приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом в основном формально. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд и не обеспечивала в полной мере их потребности.

Принятие решений осуществлялось в основном на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находились 20 специалистов и руководителей.

Контроль над выполнением решений отсутствовал.

Формальная структура предприятия имела следующий вид (рис.2.11):

Рис.2.11 Структура предприятия до оптимизации

В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения оргструктуры предприятия.

Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квали-фицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга, по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

На момент завершения работы консультанта предприятие имело структуру, показанную на рис.2.12.

Рис.2.12 Структура предприятия на момент завершения работы консультанта.

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысилась управляемость предприятия; построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком; упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

2.3 Управляющий по маркетингу на предприятии

Следует особо остановиться на роли управляющего по маркетингу в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия.

Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия, -- это управляющий по маркетингу (директор, заместитель генерального директора, вице-президент по маркетингу -- в зависимости от организационной структуры предприятия). Существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу обладал реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления (правление, совет директоров и т. п.) любые действия других руководителей, если эти действия, по мнению управляющего по маркетингу, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей, в частности.

Управляющий по маркетингу и руководимый им маркетинговый комплекс

обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешних рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

постоянно наблюдает за динамикой внешней среды, рыночной ситуации и информирует администрацию о возможных (чаще неизбежных) изменениях с тем, чтобы предприятие заранее было к ним готово,

организует деятельность по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров и т п.) и вообще внешней среды и обрабатывает внешнюю информацию для принятия управляющих решений,

рекомендует подразделениям НИОКР виды, типы, параметрические ряды и системы товаров, которые следует разрабатывать и осваивать в производстве,

прогнозирует развитие рынка и рекомендует объемы производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке,

разрабатывает и рекомендует руководству рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта, методы продаж,

обеспечивает постоянный контроль за соответствием принятых решений (и их исполнением) реальным результатам деятельности,

разрабатывает и рекомендует к внедрению во внешнюю среду через систему коммуникаций положительный имидж предприятия, планирует и проводит соответствующие мероприятия,

в соответствии с решениями руководителя предприятия, его заместителей и своими собственными проводит и координирует маркетинговые действия по вопросам дизайна товаров, организации их своевременного производства, пробных продаж, выхода на рынок с коммерческими партиями товаров, установление цен и др.;

постоянно анализирует внутреннюю среду предприятия, действующую технологию и другие существенные вопросы в сфере внутренних коммуникационных связей с тем, чтобы обеспечить максимальное привлечение покупателей к товарам предприятия через их высокий научно-технический уровень и качество, разумную коммерческую политику, привлекательные цены и другие действия;

постоянно анализирует положение товаров на рынке с точки зрения стадий их жизненного цикла и дает рекомендации по модернизации, модификации или снятию товара с производства;

определяет программу и руководит деятельностью службы ФОССТИС;

определяет бюджеты и кадровую политику всех функциональных подразделений, входящих в маркетинговый комплекс.

Как уже отмечалось, набор направлений деятельности управляющего по маркетингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но главным будет всегда одно положение: руководитель маркетингового комплекса -- это второе лицо в руководящем звене предприятия. Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления маркетингом.

3. Организация отдела маркетинга на предприятии и предложения по ее совершенствованию

3.1. Структура, функции и проблемы отдела маркетинга на ОАО «Пластик»

Рыночные преобразования затронули все без исключения области экономического хозяйства России. 1999 год прошел под знаком оживления отечественной химической промышленности. По оценке объем химической и нефтехимической продукции промышленности превысил уровень 1998 года на 16% [6]. Большинство предприятий химической промышленности по-прежнему находятся в трудном положении: 65% оборудования износилось и устарело, амортизация оборудования на начало 1999 года достигла 77 %.

Краткое ознакомление с ОАО «Пластик».

На ОАО «Пластик» осуществляется два технологических процесса: производство продуктов синтеза, производство продуктов переработки. Предприятие в целом выпускает 13 наименований продукции, такие как, прежде всего, АБС-пластики (составляют около 60% продаж), фенольные смолы, профильно-погонажные изделия. Наметился рост загруженности производственных мощностей. В 1999 году по сравнению с 1998 годом он составил 3%. Производство товарной продукции в 1999 году выросло до 383,2 млн. руб. с 310,2 млн. руб. в 1998 году. Отгрузка готовой продукции в значительной степени различается в зависимости от конкретного вида продукции: увеличение по сравнению с 1998 годом по АБС-пластикам составляет 51%, по изделиям из пластмасс - 5%, уменьшение по товарам народного потребления - 9%, по полиэтиленовой пленке - 48%. Выручка от реализации ОАО «Пластик» в 1999 году составила более 590 млн. руб. Отношение прибыли от основной хозяйственной деятельности к выручке от реализации равняется 20 %.

Основными конкурентами по АБС-пластикам являются АО «Салаватнефтеоргсинтез» (Салават), «Bayer» (Германия), General Electric (Голландия), DOW (Швейцария); по изделиям из пластмасс: ЗАО «БХР» (Самара) - сточные желоба, ЗАО «Агропласт» (Кинель) - кожух, ЗАО «Полад» (Тольятти) - трубки; по товарам народного потребления и по полиэтиленовой пленке: АО «Карболит» (Орехово-Зуево), ЗАО «Полимербыт» (Москва), «Белпласт» (Минск).

В 1992 году предприятие было реорганизовано в акционерное общество открытого типа. С тех пор оно дважды подвергалось реструктуризации. Первая программа - план реструктуризации, составленный компанией «Deloitte Touche Tohmatsu» в 1996 году в рамках американского проекта USAID. Однако основные положения этого плана остались на бумаге. Осуществление второго плана началось в 1997 году под руководством компании «Адамант», являющейся крупнейшим держателем акций ОАО «Пластик». Однако в условиях текущих трудностей в области движения денежных средств, приоритетная задача сводилась к обеспечению функционирования предприятия в целом, поэтому вопросы совершенствования структуры на практике решались методом проб и ошибок, результате чего организационная структура предприятия оставляет желать лучшего (рис. 3.1). Существующая структура представляет собой некоторое промежуточное образование, в основу которого не заложены в полном объеме ни функциональные, ни производственные принципы построения.

Сегодняшнее финансовое положение «Пластика» продолжает быть неустойчивым. Сказываются как внутренние, так и внешние трудности. Внутренние факторы: нехватка денежных средств; недостаток компетенции в маркетинге; недостатки организационной структуры; недостаток управленческой информации; недостаточное использование возможной номенклатуры продукции. Внешние трудности: затраты на социальные объекты; последствия конкуренции на мировом рынке; негибкая система сбыта.

Служба управления продаж на предприятии существует 6 лет. За это время приобретен определенный опыт и знания, расширенна база данных по потребителям, и конкурентам. Ведется поиск новых рынков сбыта продукции (хотя по-прежнему 21% продаж напрямую зависит от АвтоВАЗа, порядка 12% зависит от них косвенно).

Деятельность управления продаж направлена на выполнение общих целей предприятия: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Исходя из общих целей ОАО «Пластик» целью управления продаж является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с управлением продаж.

Рис.3.1 Структура ОАО «Пластик»

Управление продаж не подменяет другие подразделения, а создано для того, чтобы сориентировать деятельность других подразделений на рынок, коррелировать их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи управления продаж заключаются в следующем:

* анализ результатов коммер-ческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

* совместно с другими подразделениями предприятия и руководством пред-приятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции;

* разработка для отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

* оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

* выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию производственно-сбытовой деятельности предприятия, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п..

Численность управления продаж, включая директора, составляет 12 человек (рис. 3.2), подчиняется генеральному директору объединения. Сотрудники службы маркетинга организованы по смешанному принципу: по видам продукции / по покупателям. Структурно управление состоит из двух отделов: отдел продаж продукции синтеза (3 человека) и отдел продаж продукции переработки (8 человек).

В состав отдела по продаже продукции синтеза входят: начальник, 2 менеджера.

В состав отдела по продаже продукции переработки входят: начальник, 3 менеджера по продажам деталей автомобилестроения, один из которых специализируется на ОАО «АвтоВАЗ», 2 менеджера по продажам деталей машиностроения и касок, 2 менеджера по продажам товаров народного потребления.

Директор управления продаж принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности ОАО «Пластик», разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития производства. Также в его функции входит

определение общих направлений деятельности управления в рамках целей и задач предприятия, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности управления;

определяет структуру управления, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами;

ведет все кадровые вопросы в управлении, обладает правом (по согласованию с отделом кадров и генеральным директором) принимать и увольнять сотрудников, несет ответственность за поддержание дисциплины;

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию, отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

рассматривает совместно с начальниками отделов и утверждает планы производства, продаж и поступления денежных средств;

организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

представляет ОАО «Пластик» в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени ОАО «Пластик» в пределах своей компетенции;

определяет и представляет на утверждение генеральному директору ОАО «Пластик» планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (на год и ежемесячно, а в случае необходимости -- на указанный период); несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета; ежегодно (а по требованию генерального директора в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников управления.

В функции начальников отделов по продажам продукции синтеза и переработки входит:

составление совместно с сотрудниками отделов прогноза объемов продаж в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия в натуральном и суммовом выражении по видам продукции на месяц и год по кварталам (см. приложение 2, 3, 4);

составление совместно с сотрудниками отделов графиков отгрузки и поступления денежных средств на месяц по видам продукции (см. приложение 5, 6);

составление совместно с сотрудниками отделов планов производства на месяц по видам продукции и ассортименту (см. приложение 7, 8);

осуществление оперативного экономического анализа текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализа хода продаж, его соответствия плановым показателям;

изучение причины отклонений хода продаж от плана и внесение в них корректив;

выработка предложений в области ценовой политики;

осуществление разработки проекта плана маркетинговой деятельности соответственно по продукции синтеза и переработки;

установление контактов и организация получения от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности сотрудников отдела;

выявление и осуществление анализа взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;

осуществление консультирования сотрудников отдела.

Рис.3.2 Структура отдела маркетинга ОАО «Пластик»

Менеджеры службы маркетинга постоянно участвуют в центральных и региональных ярмарках и выставках по различным видам продукции. Последние выставки, в которых была представлена продукция ОАО «Пластик»: ежегодные выставки в г. Москве «Химия-99», «Индустрия пластмасс-2000», выставка деталей автомобилестроения в г. Тольятти «Все для ВАЗа», выставки-ярмарки товаров народного потребления «Консумэкспо», «Хозторг» проходят каждые полгода в Москве. Участие помогает устанавливать связи с потребителями, обеспечивает доверие к предприятию, дает наглядное представление о его деятельности.

Начинают осуществляться продажи по телефону, что является потенциально эффективным инструментом для маркетинга промышленного сырья (АБС пластика) и потребительских товаров (бартерных товаров и запасов собственных потребительских товаров).

В функции менеджеров отделов продаж продукции синтеза и переработки входят:

оформление распоряжений на отгрузку, заказов и подготовка договоров и контрактов с потребителями.

проведение аналитической работы: совместно с сотрудниками отдела сбыта обеспечивают оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции, осуществляют анализ хода продаж по каждому виду продукции;

участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре;

регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием покупателей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними;

осуществление анализа практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию;

ведение базы данных существующих клиентов;

организация совместно с начальниками отделов и участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах, подготовка необходимых документов и материалов;

организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.), подготовка статей и информации для журналов, газет, радио;

3.2 Оптимизация структуры отдела маркетинга

Для выхода из кризиса, управление предприятием ОАО «Пластик» должно осуществляться на основе научно обоснованной стратегии деятельности предприятия на рынке, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннего изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих компаний мира. Требуется соответствующим образом сформулировать оптимальные организационные структуры, которые оказались бы наиболее жизнеспособными, необходимо создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии. Успех в работе ОАО «Пластик» на рынке в значительной степени зависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы.

Рынок со всей остротой ставит перед работниками предприятия задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования. Маркетинг означает качественно новый подход к управлению производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.

Для успеха деятельности ОАО «Пластик» необходима реорганизация компании. По результатам исследования предприятия Институтом Комплексных Исследований САНВА Министерство торговли и промышленности Японии, в целях содействия проводимым российским правительством структурной реформы экономики, в рамках осуществления «Плана содействия торговле и промышленности России» (План Хасимото) осуществило мероприятия по оказанию содействия в выработке планов реструктуризации на примере модельных предприятий. ОАО «Пластик» было выбрано в качестве одного из объектов для проведения исследования. была предложена следующая структура ОАО «Пластик» (рис. 3.3).

Маркетинг должен быть движущей силой предприятия. Цель организации работ по маркетингу -- формирование и воспроизводство спроса на продукцию ОАО «Пластик» и обеспечение прибыли предприятия при полном удовлетворении потребителей качеством продукции и предос-тавляемых услуг.

Задачами организации и проведения работ по маркетингу являются:

Проектирование и спецификация изделий

Стимулирование сбыта продукции

Ценообразование

Упаковка

Система сбыта

Исследования и разработки

Усилия по продаже

Рис. 3.3. Предлагаемая структура ОАО «Пластик»

По существу, здесь изложены теоретические аспекты маркетинга. Однако их перечисление имеет и практическую направленность -- перечислены основные виды деятельности группы маркетинга, для осуществления которой ей необходимо сотрудничать с другими под-разделениями предприятия. Уже одно понимание всеми подразделениями «чем занимается маркетинг» существенно облегчает его продвижение на предприятии

Для того, чтобы «поместить» потребителя и его потребности в фокус деятельности ОАО «Пластик», менеджеры по маркетингу должны располагать такими ресурсами, как:

поддержка сверху (Явная поддержка руководством предприятия курса на ориентацию на потребителя желательна всегда, но особенно в период кризиса);

информация о потребителе;

творчески мыслящие работники (Люди - это постоянно решающий ресурс. Менеджер по маркетингу не должен недооценивать умение постоянно пропагандировать приоритет интересов потребителя перед интересами производства, т.к. лишь немногие в организации мыслят таким образом.);

коммуникации (Изменения на предприятии требуют не только распространения информации о потребителе, но и установления контактов с менеджерами различной специализации с целью сделать их сторонниками и участниками перемен);

бюджет (трудно точно сформулировать требования к бюджету. Затраты на определение нужд и требований потребителей, а также на сбор информации о конкурентах не должны быть большими. Особые трудности связаны с финансированием фундаментальных исследований мотивации потребителей).

Маркетинг - мероприятие дорогое. В рыночной экономике доля затрат на продвижение продукции на рынок порой превышает производственные издержки. Проблему производства товаров сегодня решить гораздо легче, чем проблему их реализации. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5 - 10 % от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг - отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг - не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.

На данный момент затраты на маркетинг на ОАО «Пластик» остаются очень незначительными. При выручке от реализации 595,4 млн. руб. они составляют всего 0,8 %, что составляет 4,7 млн. руб. (хотя по сравнению с 1998 годом наблюдается увеличение на 2,7 млн. руб.: при выручке от реализации в 1998 году - 230 млн. руб. затраты на маркетинг составили 0,9% или 2 млн. руб.). Не смотря на небольшой бюджет управления продаж произошли заметные изменения: резкое увеличение (больше чем в 2,5 раза) выручки от реализации; появилась прибыль от финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 1.

Финансовые результаты (в млн. руб.)

	1998 г.	1999 г.
1. Выручка от реализации	230,0	595,4
2. Себестоимость	197,1	345,7
3. Чистая прибыль	-	47,5

Необходимо продолжать повышать престиж ОАО «Пластик», подтверждать значимость предприятия не только на уровне города, но и области, создавать имидж предприятия, интересующегося последними научными разработками в области производства синтеза полимерных материалов и их переработки. В ноябре 1999 года ОАО «Пластик» уже стало местом проведения очередного заседания совета по промышленной политике администрации Тульской области [13], а в мае 2000 года состоялся научно-практический симпозиум «Актуальные проблемы повышения эффективности химических предприятий Нечерноземья России» [15].

Рекомендуется ввести должность менеджера по клиентам как единой контактной точки для покупателей, которые приобретают несколько видов продукции. Его отсутствие создает неудобства в работе и трудности для покупателей. Менеджер по клиентам будет отвечать за продажи всего ассортимента продукции ОАО "Пластик" одному покупателю или группе эффективных покупателей. Менеджеры по клиентам должны проводить большую часть своего времени у потребителей, для того, чтобы понять их деятельность и удовлетворять их потребности. Менеджеры по клиентам должны стремиться увеличить продажи имеющихся видов продукции и разрабатывать новые возможности бизнеса для ОАО "Пластик", определяя виды продукции из его номенклатуры, которые можно было бы продать имеющимся потребителям. Система менеджеров по клиентам поможет ОАО "Пластик" стать предприятием, ориентированным на покупателя, и развивать отношения на долгосрочной основе со своими клиентами.

Такая структура отдела маркетинга и сбыта будет более эффективной (рис.3.4).

Для того чтобы развивать функции маркетинга и маркетинговых исследований, на ОАО "Пластик" необходимо создать группу профессионалов по маркетингу для анализа тенденций рынка и покупательского спроса, и для активного предложения продукции предприятия потенциальным потребителям. Менеджеры по маркетингу будут инициировать продажи новым покупателям, с тем, чтобы в дальнейшем, когда они станут постоянными потребителями продукции ОАО "Пластик", ими занимались менеджеры по клиентам. Корреспонденты по сбыту будут обрабатывать заказы на покупку, полученные через менеджеров по клиентам и менеджеров по маркетингу, непосредственно от покупателей, или любым другим путем.

Важно, чтобы "Пластик" разместил своих торговых агентов ближе к своим покупателям, для того, чтобы стать организацией, ориентированной на покупателей. Важнейшим признаком успешной маркетинговой деятельности является наличие обратной связи от потребителей. Торговые агенты, разбросанные между Узловой, Москвой и месторасположениями покупателей, будут подчиняться начальнику Управления маркетинга и сбыта. Используя информацию агентов о потребителях необходимо составить базу данных по предприятиям - потенциальным клиентам из сегментов рынка сбыта предприятия; более эффективно и систематически организовать сбор данных по конкурентам с их количественным и качественным описанием.

Важный вопрос непосредственно связанный с эффективным функционированием отдела маркетинга - кадры. При формировании новой структуры отдела имеет смысл набирать людей из числа сотрудников предприятия, производственников, потому что для маркетинга важен опыт работы на предприятии. Необходимо провести обучение вновь набранных сотрудников маркетинговым и управленческим технологиям, а также повышать квалификацию «старого» персонала.

Рис.3.4 Предлагаемая структура отдела маркетинга ОАО «Пластик»«Пластику» следует развивать деятельность по изучению рынка (приложение 9).

Содержание проводимого анализа:

* Рынки

- тенденции изменения цен, развития спроса, прогнозы (химическая продукция и полимеры)

- анализ региональных рынков: новые проекты, динамика торговли (импорт/экспорт)

- возможности использования новых материалов (сплавов), конкурентоспособные материалы

- разработка новых технологий в области производства пластмасс и их использование в промышленности

* Конкуренты

- финансовое положение, новые проекты, контракты, коммерческая деятельность

- оценка состояния продаж на данный момент (анализ цен, качества, обслуживания, контакты)

* Потребители

- финансовое положение, новые проекты, контракты с поставщиками, возможность создания совместных предприятий

- изделия из пластмасс: уровень удовлетворенности на данный момент, перспективы, возможности усовершенствования

Источники информации

* журналы, информационные листки, специализированные издания, информация от коммерческих агентов ОАО "Пластик", информация от участия в выставках.

Группе маркетинговых исследований необходимо также разрабатывать маркетинговую стратегию предприятия. Это в значительной мере увеличивает степень определенности приоритетов и целей. Появляется реальная опора для обоснования того или иного решения.

Для эффективного исследования внутреннего рынка ОАО «Пластик» нельзя оставить без проведения соответствующего анализа таких вопросов, как: уровень аналогичной продукции на международных рынках, цели применения пластиков на Западе (в особенности АБС-пластиков, являющихся основной продукцией предприятия) и перспективы их использования Японское общество производителей АБС-пластиков выделяет 4 направления его использования: электроприборы, транспортные средства, аппаратура общего назначения, различные бытовые изделия. В каком упадке ни находилась бы экономика России, у АБС-пластиков всегда найдутся потенциальные покупатели..

Ситуация, сложившаяся в ОАО «Пластик», показывает, что большая часть заказчиков АБС-пластиков - это постоянные заказчики, сохранившие свои отношения со времен социалистической системы. Важным направлением работы с заказчиком являются поставки продукции на автомобильные заводы. В целях выполнения данной задачи следует учитывать, что качество выпускаемой в настоящее время продукции является недостаточным с точки зрения удовлетворения разнообразных требований заказчиков.

Как показала практика, даже за небольшой срок своего существования служба маркетинга на ОАО «Пластик» доказала свою эффективность. Но чтобы этот успех развить, нужно грамотных и творческих специалистов поставить в такие условия, которые в наибольшей степени позволят реализовать их потенциал. Это и есть основная задача организации маркетинга на предприятии.