Стратегическое планирование деятельности современной организации на примере «ОАО Улан-Удэнский Авиационный завод»

Существует ряд причин, которые мешают работе системы стратегического планирования на предприятии. В частности, отсутствие готовности руководства компании к стратегическому планированию. Эта проблема заключается в том, что общество может быть обстоятельством, препятствующим или делающим невозможным нормальное внедрение и функционирование системы стратегического планирования. Эта ситуация заключается в отсутствии готовности менеджеров участвовать в стратегическом планировании, что может быть связано со следующими причинами:

? отсутствие мотивации со стороны руководства компании на формирование и достижение долгосрочных целей;

? отсутствие или полное отсутствие контроля над имуществом;

? непонимание, как со стороны владельцев, так и менеджеров предприятия в необходимости систематического участия в разработке и реализации стратегии;

? хорошие результаты текущей деятельности компании в последние годы и связанные с этим ожидания будущего успеха.

Другим обстоятельством может быть недостаточный уровень подготовки административного персонала, что может быть вызвано следующими причинами:

? отсутствие теоретических знаний у высшего руководства в области стратегического планирования (стратегический анализ, постановка целей, управление проектами, рыночная стоимость компании и т. д.);

? недостатки в подборе и мотивации управленческого персонала;

? высокая текучесть среди управленческого персонала из-за значительных пробелов в корпоративной культуре и организационной структуре[11].

- Система планирования находится в стадии развития.

Стратегия сама по себе есть еще некоторые ключевых проблем. Стратегическое видения обозначает цели и задачи предприятия. Фактически, это картина будущего, как видит свой путь к успеху. Цель стратегического видения - вдохновить людей на достижение успеха в переделах организации. Одна из важнейших лидирующих функции вдохновлять людей на достижение видения, обозначенного предприятием. Важно, чтобы все разделяли видения, понимали, куда движется бизнес, и могли играть свою роль в достижении этого видения. Предприятию должно быть общее видение, даже если собираются люди с взаимодополняющим опытом и талантами. Сотрудники с разными опытами и навыками дополняют друг друга. Стратегии являются критическим элементом в организационном функционировании, но, хотя у большинства организаций есть хорошие стратегии, успешная реализация остается серьезной проблемой. Понятие реализации стратегии может показаться довольно простым: стратегия формулируется, а затем реализуется. Напротив, преобразование стратегий в действия является гораздо более сложным, трудным и сложным мероприятием и, следовательно, не так просто, как можно было бы предположить. Реализация стратегии включает ресурсы фирмы и мотивацию персонала для достижения целей. Она является одним из компонентов стратегического управления и относится к набору решений и действий, которые приводят к разработке и реализации долгосрочных планов, направленных на достижение организационных целей. Его цель - завершить переход от стратегического планирования к стратегическому управлению путем включения принятых стратегий в соответствующую систему. Реализация стратегии является связующим звеном между формулировкой и контролем. Реализация стратегии - это процесс, в котором все мероприятия по планированию и бюджету, политика и процедуры следуют определенной стратегии. Это может повлечь за собой некоторые изменения в культуре организации, структуре, а также в системах управления. Цель реализации стратегий состоит в том, чтобы руководители и сотрудники сотрудничали для выполнения сформулированного стратегического планирования. Другими словами, внедрение является наиболее сложным шагом в процессе стратегического управления и требует своего рода самоконтроля и корпоративной культуры. Системы планирования часто выходят из строя из-за неправильной подготовки и внедрения. Трудности в реализации стратегии часто включают:

перерасход средств

неадекватное распределение ресурсов

расплывчатое определение стратегии

борьба за власть с организационной структурой

недостаточное понимание организационной структуры

плохое взаимодействие, плохие методы координации

нечеткая ответственность и подотчетность в процессе реализации и неспособность управлять изменениями, включая согласование организационной культуры со стратегией и неспособность вовлечь сотрудников в процесс реализации стратегии [12].

Современные предприятия вертолётостроения, являются сложными организациями по своей организационной, управленческой и операционной структуре. Они также работают в сложной деловой и операционной среде, сталкиваясь со значительными неопределенностями, связанными с природными, техническими, технологическими, рыночными, организационными, экономическими, финансовыми, политическими, некоторыми факторами, влияющими на их бизнес, управление и деятельность и т.д.. Предприятие ОАО У-УАЗ само по себе сложное из-за своей организационной, управленческой и операционной структуры (особенно крупных), что также увеличивает общую сложность и неопределенность. Таким образом, трудности и проблемы на предприятие являются сложными и многомерными. У них проявляют эмерджентное и непредсказуемое поведение. Прогнозирование и оценка требует обширных знаний из нескольких дисциплин в области техники и за ее пределами при одновременном управлении широким спектром рисков и неопределенностей [13].

Исследование Данил Грай Гарвардского бизнес-обзора было направлено изучить что, где в хороших системах стратегического планирования чаще всего что-то идет не так, и что удалось узнать об устранении этих слабых мест.

В данный момент мы можем сообщить о следующих выводах: Во-первых, большинство компаний по-прежнему твердо привержены стратегическому планированию, хотя 87% сообщают о разочаровании в своих системах. Во-вторых, 59% связывают свое недовольство в основном с трудностями, возникающими при реализации планов. В-третьих, когда руководители различных предприятий сравнивают свой опыт, 67% отслеживают свои проблемы с внедрением в дизайне своих систем и в том, как они ими управляют. В то время как неудачи реализации для некоторых были причиной разочарования и ухода, такой опыт помог другим научиться лучше управлять своими системами планирования.

Стратегическое планирование и стратегическое управление в современной жизни часто воспринимаются как сходные понятия. Однако это не так. Можно сказать, что стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выбранной стратегии и контроля. Опыт показывает, что самым сложным является разработка стратегического плана. Поэтому стратегическое планирование следует рассматривать как основу стратегического управления. Стратегическое планирование является основой для определения управленческих решений и реализации основных функций (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг и мотивация). Как и в случае с любым другим инструментом управления, он используется только для одной цели: помочь организации лучше выполнять свою работу - сосредоточить свои усилия, обеспечить, чтобы члены организации работали над достижением тех же целей, оценить и скорректировать направление деятельности организации в ответ на изменение окружающей среды [14]. Как функция управления, стратегическое планирование является основной структурой системы управления. Стратегическое планирование можно назвать инструментом, с помощью которого формируются цели функционирования предприятия, и потенциал всей команды мобилизуется для достижения целей. Этот рассматривание предлагает планирование как процесс, состоящий из двух частей: часть разработки стратегии и часть выполнения стратегии.

Заключение

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Суть разработки стратегического плана развития предприятия, работая над которым необходимо проводить глобальный анализ внутренней и внешней среды объекта исследования можно свести к следующему:

Задать направление для дальнейшей деятельности предприятия.

Позволить лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессов изучения Потребителей, планирования продукции, её продвижения на рынок и планирование ценообразования.

Обеспечить каждому структурному подразделению на предприятии чёткие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

Стимулировать координацию усилий подразделений в различных направлениях.

Принудить предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Определить предпринимаемые организацией альтернативные действия или комбинацию их комбинацию.

Создать основу для распределения ресурсов.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Экономика, 2009. - 350 с.

2. Баканов М.И., Шеремея А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 288 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Центр, 2009.- 595 с.

5. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - М.: ТОО НПЦ «Крылья», 2008. - 240 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: ОЛБИС, 2008.-327 с.

7. Дихтль Е., Херюген Х. Практический маркетинг./Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минькл. - М.: Высшая школа, 2011. - 255 с.

8. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2009. - 464 с.

9. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

10. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 176 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 456 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 2008. - 887 с.

13. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2008.- 326 с.

14. Макаренко М.В., Махалина О.Н. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: «ПРИОР», 2008. - 384 с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 456 с.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 324 с.

17. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 386 с.

18. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 420 с.

19. Романов А.Н. Маркетинг. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

20. Русак Н.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - М.: Центр, 2008. - 384 с.

21. Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник. - М: Центр, 2009. - 566 с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИП «Экоперспектива», 2008. - 498 с.

23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: «Зеркало», 2008. - 448 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2008. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru