Р_п= х100%, (2.2.6.)

где Ппродаж - прибыль от продажи продукции ( или чистая прибыль);

Vпродаж - объем продаж ( доход от продаж).

Коэффициент рентабельности продаж показывает отношение прибыли от продаж к выручке за определённый период без учёта акцизов и НДС. Рост показателя говорит о том, что компания работает эффективнее, чем ранее. На предприятии данный показатель с 2020 года по 2021 год снизился. А вот что касается общей рентабельности предприятия, то здесь просматривается рост. Это является положительной стороной деятельности предприятия, за счет снижения себестоимости продаж предприятие более рационально использовало ресурсы.

Эффективность работы предприятия характеризуется его финансовым состоянием.

Таблица 2.2.3. Анализ основных показателей финансовой деятельности предприятия SRL «FabricaOloiPak» за 2019-2021 гг.

№	Показатель	2019 г.	2020 г.	2021 г.	Абсолютное отклонение в 2021 году к:	Относительное отклонение в 2021 году, % к:
					2019 г.	2020 г.	2019 г.	2020 г.
1	Собственный капитал, леев	12 428 467	17 947 677	22 623 935	10 195 468	4 676 258	182,03	126,05
2	Общие обязательства, леев	12 570 900	10 130 215	8 991 952	-3 578 948	-1 138 263	71,53	88,76
3	Краткосрочные обязательства, леев	11 606 477	7 559 583	5 800 451	-5 806 026	-1 759 132	49,98	76,73
4	Всего оборотных активов, леев	5 971 803	5 523 817	6 100 043	128 240	576 226	102,15	110,43
5	Оборотные средства, леев	12 669 574	12 367 506	12 508 042	-161 532	140 536	98,73	101,14
6	Коэффициент платежеспособности	0,99	1,77	2,52	1,53	0,75	254,54	142,37
7	Коэффициент общей ликвидности	1,09	1,64	2,16	1,07	0,52	198,17	131,71
8	Коэффициент покрытия	0,51	0,73	1,05	0,54	0,32	205,9	143,8

Источник: составлено автором на основе финансовой отчетности предприятия SRL «Fabrica Oloi Pak» за 2019-2021 год

Важнейшими обобщающими показателями финансового состояния выступают следующие критерии.

1)Платежеспособность - способность выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы[12,с.74].

К_Пл= (2.2.7.)

Коэффициент измеряет финансовый риск, т.е. вероятность банкротства. Высокий коэффициент платежеспособности отражает минимальный финансовый риск и хорошие возможности для привлечения дополнительных средств со стороны[12,с.74].

Оптимальные значения коэффициента платежеспособности находятся в интервале 0,5 - 0,7. Значение коэффициента платежеспособности выше оптимального уровня свидетельствует о высокой платежеспособности предприятия.

2)Ликвидность предприятия - отражает его способность вовремя оплатить предстоящие долги или возможность превратить активы предприятия в деньги для оплаты обязательств.

Ликвидность характеризуется показателями:

- коэффициент общей ликвидности:

К_ол= (2.2.8.)

Чем выше коэффициент, тем выше платежеспособность предприятия[12,с.74]. Нормальным считается значение коэффициента от 1 до 2 [26]. За 3 года деятельности, с 2019 по 2021год предприятие SRL «Fabrica Oloi Pak» смогло улучшить свое финансовое состояние.

-коэффициент покрытия: [12,с.74].

К_по= (2.2.9)

Устоявшегося нормативного значения для данного коэффициента нет, но обычно, в промышленности нормальным считается коэффициент покрытия активов не менее 2, в обслуживающих компаниях 1,5. К увеличению данного коэффициента приводит активное привлечение организацией заемных средств[27].

Таким образом, можно сделать объективный вывод по анализу технико-экономических показателей и показателей финансовой деятельности предприятия SRL «Fabrica Oloi Pak» за 2019-2021 год, то можно сказать, что предприятие рационально и эффективно используют имеющиеся ресурсы и активы. Они финансово устойчивы и платежеспособны, что показывают данные в таблице 2.2.3., показатели близки к идеалам означающие кредитоспособность предприятия.

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления

«Fabrica Oloi Pak» S.R.L является предприятием, относящимся к малым на территории РМ, согласно Закону РМ «О малых и средних предприятиях» [7].

В определении экономической природы малого предпринимательства в экономической литературе как отечественной, так и зарубежной до настоящего времени нет единого мнения. Авторы многих научных исследований дают более или менее произвольные определения этому сектору, исходя из численности рабочей силы или размера вложенного капитала.

Среди качественных характеристик малого предпринимательства можно выделить:

* единство права собственности и непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риском;

* небольшой рынок сбыта, не позволяющий фирме оказывать сколько-нибудь значительное влияние на цены и объемы реализуемого товара;

* правовая независимость;

* персонифицированное управление, предполагающее, что собственник сам участвует во всех аспектах управления бизнесом и и процессе принятия решений.

Малое предпринимательство - это, в первую очередь, единство функций собственника, менеджера и, нередко, работника в одном лице.

Как показывает мировая практика, основным критериями, на основе которого предприятия различных организационно правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии [12,с.50].

Организационная структура управления на предприятии «FabricaOloiPak» SRL состоит из 3-х уровней:

· высший уровень (учредитель и директор предприятия);

· средний уровень ( заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель директора по финансам, менеджер,);

· низовой уровень (оперативно-хозяйственные подразделения, т.е. рабочие).

В структуре управления предприятия SRL «FabricaOloiPak» выделяют следующие элементы:

- звенья (отделы, подразделения);

- уровни (ступени) управления;

- связи -линейные (отношения руководства и подчинения).

Успешное руководство рамках линейной структуры на предприятии «FabricaOloiPak» SRL достигается при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учёта и контроля буквально всех действий подчинённых.

В основе формирования структуры лежит принцип деления предприятия на функциональные подразделения, каждое из которых выполняет конкретно поставленные перед ним функции. Такое деление способствует четкому разделению труда, и эффективному использованию высококвалифицированных специалистов по каждому функциональному направлению деятельности. Это также позволяет обеспечить контроль над деятельностью предприятия, и при выявлении нестабильно функционирования одного из отделов преобразования коснутся только этого отдела, а не всей организации [22].

При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет чётко определённой функции в общей цепочке производственного процесса.

Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением [2].

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры предприятия:

Ш простота реализации на практике; четкие и логичные управленческие связи;

Ш ясное разграничение сфер полномочий и ответственности; оперативность и экономичность принятия решений; простота контроля выполнения распоряжений;

Ш согласованность действий работников;

Ш личная ответственность менеджера за его решения.

Недостатки линейной организационной структуры предприятия:

Ш большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена, что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;

Ш сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками;

Ш высокие требования к уровню квалификации менеджеров;

Ш большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными).

Для оценки эффективности организационной структуры управления на предприятии SRL «FabricaOloiPak» был проведен количественный анализ.

Количественный анализ - это один из методов оценки эффективности организационной структуры управления, применяемой на предприятиях. Сущность метода заключается в использовании количественной первичной информации для оценки рациональности построения ОСУ, распределения ответственности, загрузки управляющих звеньев и потенциала в выполнении планов производства[24].

Для проведения количественного анализа используется следующая информация:

- численность персонала организации;

- численность руководителей предприятия;

- число уровней управления;

- структура персонала организации.

Коэффициент централизации управления

Показатель способен оценить, как сильно централизовано управление. Чем больше людей в организации принимают участие в принятии решений касающихся деятельности организации, тем мене централизовано управление ей. И, наоборот, чем меньше людей в организации принимают решение о деятельности организации, тем более централизовано управление. Такое объяснение показателя вызвано понятиями о делегировании полномочий[24].

Кцу =Nуц / Nуо (2.3.1.)

Nуц - количество работников центрального управления;

Nуо - общее количество работников управления.

Данный показатель на предприятии составляет 0,53, т.е. количество работников в центральном управлении 9 человек, общее количество работников управления 17 человек.

На SRL «FabricaOloiPak» централизованная система управления, руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Каждый работник управления принимает самостоятельно только решения, связанные с текущей производственно-экономической деятельностью подразделения (текущий ремонт оборудования, замена работников в случае отпусков или больничных, осуществление оперативного и текущего контроля и т.д.).

Все решения, непосредственно касающиеся всего предприятия, носящие глобальный характер (например: смена оборудования, переход на новые виды тканей, новые изделия, изменения в заработной плате работников и т.д.) принимаются единолично руководителем предприятия, после консультаций с главным инженером, заместителем директора или главным бухгалтером.

Уровень специализации:

Показатель оценивает насколько специализирован труд на предприятии. Чем больше специализированных подразделений на предприятии, тем ближе значение показателя к единице и тем выше коэффициент специализации [24].



Успец = Nспец/ N (2.3.2.)

N_спец - число специализированных подразделений;

N- общее число подразделений.

На предприятии уровень специализации составляет 0,31. Среднее значение коэффициента говорит о сдерживании эффективности использования техники и технологии.

Коэффициент сложности управления

Значение этого показателя показывает насколько сложно управление для руководителей предприятия. Под сложностью управления понимается информационная загруженность управления верхних уровней предприятия.

Ксл = Чс/Ч (2.3.3.)

Чс - количество должностей;

Ч - общая численность работников предприятия.

На предприятии имеется 37 должностей, начиная с высшего звена до самого низшего. Сам же показатель коэффициента сложности управления составляет 0,45. Сложность управления при рассмотрении данного коэффициента так же свидетельствует о разнообразии должностей.

Коэффициент соблюдения норм управляемости

Этот коэффициент контролирует, соблюдена ли норма управляемости на предприятии.

Купр = Чф/Чн (2.3.4.)

Чф, Чн - фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.

Данный коэффициент равен единице, что свидетельствует о рациональном распределении загрузки между всеми управляющими предприятия в среднем.

Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий

Значение данного показателя указывает на количество должностей, действующие согласно инструкциям и обязанностям.

Кф = Чдо/Чо (2.3.5.)

Чдо - количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей);

Чо - общее количество должностей по штатному расписанию.

Коэффициент уровня формализации отношений составляет 0,43. Данный показатель свидетельствует о четком разделение труда, распределение властных полномочий на всех этажах иерархии, нормировании власти.

Таблица 2.3.4. Анализ организационной структуры управления

№	Показатели эффективности ОСУ	Значение показателя на SRL «FabricaOloiPak»	Нормативное значение
1	Коэффициент централизации управления	0,53	0,3-0,4
2	Уровень специализации	0,31	1
3	Коэффициент сложности управления	0,45	1
4	Коэффициент соблюдения норм управляемости	1	1
5	Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	0,43	1

Источник: составлено автором на основе данных проведенного анализа

Проанализировав организационную структуру предприятия SRL «Fabrica Oloi Pak», можно сказать, что на предприятии внедрена и оптимизирована линейная структура управления, которая достаточно эффективно применима, так как обеспечивает простоту, быстроту выполнения функция каждого работника, но в то же время большая часть нагрузки приходится на руководителя предприятия. Но в последующие годы рекомендуется изменение организационно-правовой структуры, т.к. это предотвратит сдерживания эффективности производства, а также увеличению скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными.



ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления

Совершенствование организационной структуры это неотъемлемый и необходимый процесс для предприятия, связанный с постоянным повышением эффективности. Такая необходимость так же возникает с появлением рядов причин вызванная проблемами в функционировании предприятия.

К таким проблемам свойственно отнести:

Неудовлетворительное функционирование предприятия - наиболее распространенная причина выявления неудач в росте издержек, источников производства, привлечения финансовых ресурсов.

Высокая перегрузка управления - все сложнее становится перераспределять задачи, функции и права между подчиненными. Дезорганизация и неправильное укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат компании, денежные потоки и способность поставлять товары или услуги.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за чего нормальное явление внезапного предприятия становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленно и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а это значит, что возникает новая организационная структура.

Рост масштаба деятельности предприятия - связан скорее с положительной стороной производственной деятельности компании, где стабильно увеличивается производство и сбыт. Но при этом если структура останется без изменений, то последует ухудшение функционирование предприятия.

Расширение выпускаемой продукции или услуг - предполагает освоение новых производственных процессов, где структурные изменения на предприятии не избежать.

Изменения сфере инновационных технологий управления. Новые научные достижения требуют другую специфику знаний, что влияет на организационную структуру управления, в результате чего появляются новые должности.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших органов все большего внимания к серьезной проблеме. В то же время до сих пор многие сохраняют реализацию основных оперативных задач, что приводит к простой экстраполяции текущей позиции в будущем. Высший руководитель должен осуществить, что его обязательная обязанность соблюдается в том, чтобы сделать предприятием разработку и реализовать стратегическую программу.

Наблюдаются случаи выявления изменений в структуре и могут быть выявлены случаи пересмотра главной стратегии предприятия.

Не стоит забывать что ни одна из типов организационных структур, рассматриваемые в 1 главе, не являются совершенными в условиях непостоянной внешней среды. Поэтому предприятиям необходимо прибегать к адаптивной модели, которая будет реагировать не только на изменения во внешнем рынке, но и на взгляды руководства.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления, к ним можно отнести:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Для оценки эффективности организационной структуры SRL «FabricaOloiPak» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой.

Одна из оценок это анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку "механизм управления" концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

Показатель К_му рассчитывается по формуле (3.1.1).

К_сс,св,_му= (3.1.1)

где m_i - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

q_i- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие);

A_i- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

[3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в SRL «FabricaOloiPak» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: главный инженер, зам.директора по производству, зам.директора по финансам, зам.директора по экспедированию.

Таблица 3.1.1. Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов SRL «FabricaOloiPak»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	главный инженер	зам.директора по производству	зам.директора по финансам	зам.директора по экспедированию	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времен	9	9	9	10	9,3

Источник: составлено автором

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в SRL «FabricaOloiPak» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му(таблица 3.1.2.).

Таблица 3.1.2. Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Источник: составлен автором на основе расчетов

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для SRL «FabricaOloiPak» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок. Так, как показал анализ финансовых результатов SRL «FabricaOloiPak», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2021 году по сравнению с 2020 годом снизилась на 11,6%, а коммерческие расходы на этот год составили 5 154,9 тыс. лей.

Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв

по формуле 3.1.1. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

К_ас = С_п / С_о (3.1.2.)

где Сп- количество полезных (функциональных) связей;

Со- общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

К_вс = С_вш / С_вн (3.1.3)

где Свш- количество внешних связей;

Свн- внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

К_см = 1- (3.1.4.)

где Ск- количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

К_цу = Р_в / Р_о (3.1.5.)

где Рв- количество принятых решений при выполнении основных

функций управления на верхних уровнях управления;

Ро- общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Из рисунка 2.1.2. видим, что основные связи - линейные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных ) - 7, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 1. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 0,14. Не превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений реализуются эффективно.

Внешними связями SRL «FabricaOloiPak» являются связи:

1) с потребителями;

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с организациями ЖКХ (управляющие организации);

6)с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,38 (7/18).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи -инженерный, производственный, финансовый отдел и отдел по экспедированию (рис. 2.3.5). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:.

К_см = 1-(4/18)=0,77

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,53. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 3.1.3 приведен расчет показателя эффективности структуры

связей в SRL «FabricaOloiPak».



Таблица 3.1.3. Расчет коэффициента структуры связей в SRL «FabricaOloiPak».

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в балках (Ai), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	0,14	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,38	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,53	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1	-	0,64

Источник: составлено автором на основе расчетов

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления SRL «FabricaOloiPak».является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в SRL «FabricaOloiPak».характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2020-2021 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4.Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления.

Показатель	Способ расчета	2020 г.	2021 г.	Отклонение
				Абсол.	%
Прибыльность управленческой деятельности персонала, тыс. лей	Чистая прибыль/ численность работников аппарата управления	5 519,69/17 =324,69	4 735,00/17 =278,53	-46,16	85,78
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. лей	Затраты на управления/ численность работников аппарата управления	2 126,33/17 =125,08	1 597,71/17 =93,98	-31,1	75,14
Удельный вес затрат содержания аппарата управления в общей структуре себестоимости, %	Затраты на управление *100/ себестоимость производства	2 126,33*100 /60 924,55 =3,49	1 597,71*100 /53 856,99 =2,97	-0,52	85,10

Источник: составлен автором на основе расчетов

Прибыльность управленческой деятельности персонала снизилась на 46,16 тыс. лей и составила в 2021 году 85,78% от уровня 2020 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2021 году принес 278,53 тыс. лей чистой прибыли, тогда как в 2020 году - 324,69 тыс. лей.

Затраты на содержание одного работника управления также снизились с 125,08 тыс. лей, до 93,98 тыс. лей, т.е. на 31,1 тыс. лей (или на 24,86%). Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 3,49 до 2,97%.

Таким образом, эффективность управления в SRL «FabricaOloiPak» остается рациональной. Об этом свидетельствует реакция снижения затрат на содержание одного работника аппарата управления при снижении прибыльности персонала управленческой деятельности. То есть при снижение прибыльности предприятие не растрачивает свои средства на содержание работников аппарата управления.

3.2 Направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии SRL «FabricaOloiPak»

Основными проблемами данного предприятия являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка услуг ЖКХ;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее 83 привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка.

В данном разделе будут предложены некоторые рекомендации для совершенствования организационной структуры управления на предприятии SRL «FabricaOloiPak».

При рассмотрении организационной структуры SRL «FabricaOloiPak», заметно отсутствие маркетинговой службы, хотя на предприятии и присутствует маркетолог. Маркетолог это практически незаменимый сотрудник на любом предприятии, ведь анализ целевой аудитории повышает эффективность работы организации и является катализатором увеличения прибыли.

Необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. Для предприятия необходимы, по крайней мере, два маркетолога. Необходимо принять на работу хотя бы одного маркетолога, утвердить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения. Каждый маркетолог будет отвечать за продажи по тому направлению деятельности, которое отмечено в его должностной инструкции и положении об организационной структуре предприятия.

Для обеспечения конкурентоспособного положения предприятия на рынке необходимо использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Эффективная рыночная деятельность, ведение целенаправленной конкурентной борьбы требует от производителей владения навыками эффективного управления маркетингом. Важнейшими функцией управления маркетингом на предприятии являются планирование маркетинга, организация и контроль маркетинговой деятельности[5,с.6].

Маркетинговые отношения на предприятии еще можно определить как стратегию, в которой он имеет целью создание и поддержание более тесных отношений между клиентами и предприятием, используя методы, способные укрепить положение продукции на нише рынка и привлечь новых клиентов.

Функции, которые будут рассматриваться в маркетинговом отделе:

1) исследование рынка;

2) разработка ассортиментной политики, маркетинговой стратегии;

3) тарифной (ценовой) политики;

4) расширение рынков сбыта;

5) развитие имиджа компании

6) проведение рекламной деятельности и т.д.

Схематично весь цикл маркетинговых действий представлен на рисунке 3.2.2.

Рис. 3.2.2. Этапы проведения маркетинговой деятельности

Источник: составлено автором

В структуру маркетингового отдела могут входить такие специалисты, как:

· специалист по рекламе;

· дизайнер;

· видеомаркетолог;

· SMM-специалист и/ или таргетолог;

· администратор сайта;

· копирайтер.

Чтобы завоевать клиентов недостаточно увеличивать количество продаж и снижать цены. Для большей привлекательности товара необходимо проводить качественные исследования рынка, позиционирования продукции с другими конкурентоспособными товарами. В этом и заключается роль и важность создания маркетингового отдела - выявление потребностей клиентов и продвижение товара, согласно предпочтениям потребителей.

Совершенствование структуры SRL «FabricaOloiPak» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях. Упадок традиционных методов общения и резкий рост киберкоммуникаций оказали серьезное влияние на рабочие места и привели к реструктуризации. Поскольку организации продолжают реструктурировать, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут способствовать переходу к новой эффективной организационной структуре.

Воздействие информационной экономики на систему менеджмента предприятий выражается, в первую очередь, в резко возросшем информационном потоке и потребности принимать управленческие решения в ускоренном режиме в условиях конкурентной среды. Совершенствование управленческих технологий тесно связано с формированием, внедрением и применением средств управления, представляющих собой комплекс инструментальных, организационных и методических мероприятий[9].

Быстрая передача информации среди работников и руководителей является одним из залогов быстрого реагирования на возникшие проблемы в ходе работы производственных процессов на предприятии. Установление внутренних каналов связи посредством online-общения может положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации. Работа с технологическими специалистами для определения лучших способов защиты информации о бизнесе и клиенте так же повысит эффективность деятельности предприятия, доказывая свою дееспособность.

Поиск путей повышения эффективности предпринимательства может быть обращен в сторону совершенствования управленческих функций. При этом, центр тяжести управленческих решений приходится на менеджеров среднего звена, где аккумулируется оперативная информация[ 12,с.74].

Многие малые предприятия возлагают несколько обязанностей на разных руководителей отделов или функций, чтобы сэкономить деньги. Например, компании часто сочетают бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, маркетинг и продажи или офисное администрирование и информационные технологии.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в SRL «Fabrica Oloi Pak» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

На предприятии SRL «Fabrica Oloi Pak» централизованная система управления, что оказывает негативное влияние на управление путем загруженности руководителей. Принятие решений в компании обычно возлагается на руководителей компании. Менеджеры среднего звена должны брать на себя больше роли поддержки решений, принимаемых компанией, а не пытаться что-то диктовать сотрудникам. Когда менеджеры получают задание, они должны объединить ресурсы, необходимые для оказания помощи своим сотрудникам в выполнении работы.

Для развития деятельности отдела кадров, не ограничивающейся кадровым учетом, в штат организации необходимо принять руководителя отдела по управлению персоналом. Менеджеры по управлению персоналом будут подчиняться не только директору отдела по управлению персоналом, но и руководителям направлений (проектов). Желательно, чтобы к каждому направлению (проекту) был прикреплен свой менеджер по управлению персоналом.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры на SRL «FabricaOloiPak» предполагает:

- создание маркетингового отдела, который будет заниматься стратегическим развитием имиджа продукта и предприятия;

- введение новых онлайн коммуникаций;

- введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;

- прием на работу одного маркетолога, менеджера по управлению

персоналом;

- разработка мероприятий по адаптации и мотивации персонала.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению

стратегических целей предприятия.

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой компании по результатам внедрения проекта.

В результате численность персонала увеличится на 6 сотрудников и составит 89 человека. В круг этих 6 сотрудников будут входить: менеджер по персоналу, маркетолог, специалист по рекламе, дизайнер, администратор сайта, копиратер.

Таблица 3.2.4. Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры SRL «FabricaOloiPak».

Наименование показателя	Значение до внедрения проекта	Значение после внедрения проекта	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Численность персонала, чел	83	89	6	107,23
Численность работников аппарата управления, чел	17	18	1	105,88
Годовой фонд оплаты труда работников, тыс.лей	4 764,72	5 504,72	740	115,53
Средняя заработная плата в целом по организации, лей	4 783,86	5 154,23	370,37	107,74
Средняя заработная плата административно-управленческого персонала, лей	7 831,92	7 979,47	147,55	101,88
Средняя заработная плата основного производственного персонала, лей	3 998,75	4 437,98	439,23	110,98
Производительность труда, тыс. лей/ чел	866,93	867,02	0,09	100,01
Годовой объем продаж, тыс. лей	71 955,49	77 164,78	5 209,29	107,24
Себестоимость производства, тыс. лей	53 856,99	58 104,17	4 247,18	107,89
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. лей	6 752,64	8 625,45	1 872,81	127,73
Прибыль от продаж, тыс. лей	18 098,49	19 060,61	962,12	105,32
Чистая прибыль, тыс. лей	4 735, 00	6 894,32	2 159,32	145,60
Рентабельность продаж, %	6,58	8,93	2,35	135,71

Источник: составлен автором

Анализ организационной структуры SRL «FabricaOloiPak», в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 45,60% или на 2 159,32 тыс. лей. Рентабельность продаж увеличится на 35,71% - с 6,58 до 8,93%.

Проект является также социально эффективным. Во-первых, на предприятии появится дополнительное вакантное место, а в последствии -может появиться несколько новых рабочих мест. Во-вторых, заработная плата работников в среднем по предприятию увеличится, хотя наибольший рост заработной платы - у работников основного производственного персонала. В целом рост материального вознаграждения персонала по предприятию незначителен: в категории административно-управленческого персонала -101,88%, в категории основного производственного персонала - 110,98%.

Тем не менее положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры SRL «FabricaOloiPak» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела по управлению персоналом. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала.

Таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

В рекомендуемом проекте совершенствования организационной структуры основным направлением рассматривается усиления коммерческого блока, чем подтверждается ожидаемое увеличение объема продаж (5 209,29 тыс. лей) за счет правильного позиционирования товара, изменения стратегии коммуникации с клиентами и каналов продвижения.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее на SRL «FabricaOloiPak».



Выводы и предложения

В процессе написания лицензионной работы был проведён комплексный анализ деятельности предприятия SRL «FabricaOloiPak» за 2019-2021 годы. Структура и содержание работы соответствуют поставленным целям и задачам, описанные в введении.

В первой главе описаны и рассмотрены теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием: понятие и типы организационных структур; способы формирования организационных структур управления; оценка эффективности организационной структуры. Организационная структура управления является фундаментом при осуществления предпринимательской деятельности.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия SRL «FabricaOloiPak». Проведенный анализ расчетов технико-экономических показателей и показателей финансовой устойчивости за 2019-2021 год выявили что предприятия в ходе своей долголетней деятельности смогло достигнуть своих стратегических целей. Являясь лидером по производству и выпуску молочной продукции в южном регионе Молдовы, они заручились поддержкой и признанием потребителей своей качественной продукцией. На 2021 год предприятие SRL «FabricaOloiPak» является финансово устойчивым, но присутствует необходимость разработки мер по увеличение доли собственного капитала в ресурсах предприятия и сокращении доли заёмного.

Следуя из темы исследования лицензионной работы, был проведен и анализ организационной структуры предприятия. Внедренная и оптимизированная линейная структура управления, которая достаточно эффективно применима, так как обеспечивает простоту, быстроту выполнения функция каждого работника, но в то же время большая часть нагрузки приходится на руководителя предприятия.

В третьей главе на базе проведенного анализа и заключений внесены предложения по усовершенствования организационной структуры. Были предложены методы как из зарубежных практик, так и отечественных. Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия SRL «FabricaOloiPak».

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.

Таким образом, анализируя деятельность предприятия, можно сказать, что благодаря постоянному развитию и усовершенствования предприятие SRL «FabricaOloiPak» смогло завоевать признание и огромную популярность среди покупателей, устоять на рынке РМ на протяжении долгих лет и расширить свою клиентскую базу. Для фирмы характерно ясное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы.

С целью ликвидации выявленных недостатков, были предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием SRL Fabrica «Oloi Pak»:

? провести реорганизацию организационной структуры сбытового сектора;

? более эффективно использовать свое имущество, то есть основные средства и производственные запасы;

? разработать программы системы набора, отбора и подготовки кадров, повышение квалификации работников, разработать программу и график процесса обучения сотрудников;

? разработать мероприятия по адаптации персонала;

? разработать стратегии в области внутренних и внешних коммуникаций,

? совершенствовать систему принятия решений;

? проводить исследования инновационных средств маркетинга;

? регулярно осуществлять мониторинг рынков сбыта и снабжения;

? разработать стратегию стимулирования сбыта на предприятии.



Библиография

1. Constitutia Republicii Moldova (Legea Fundamentala) -- Chisinau, 1994.

2. Lege privind administrarea $i deetatizarea propriet3ii publice пт. 121 -XVI din 04.05.2007. Monitorul 0flcial nr.90-93/401 din 29.06.2007.

3. Аккерман Ш., Свирщевская А. Азбука M&A // Сайт UaMarket. - 11.08.2010 //

4. Бизнес - планирование старт - ап проектов: Учебное пособие / О. Телиженко, О. Древал, С. Колосок, С. Генова.....; КГУ; SUCSID. - Комрат: Б.и., 2015. - 55с.

5. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учеб. пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень . - М., 2005.- 271 с

6. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2011. - 287 с.

7. Закон РМ М845 от 03-01-1992 « о предпринимательстве и предприятиях»

8. Информационная безопасность начинается с менеджмента.// Банковские технологии. №8, 2002, - С. 73-75

9. Информационные системы в экономике / Под. ред. проф. В. В. Дика. - М., 2006. - 270с

10. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий // М.: Высшая школа, 2004. - 356 с.

11. Кара, М.Ф. Современные корпорации: Учеб. пособие / М.Ф. Кара; КГУ, Каф-ра экономики. - Комрат, 2009. - 105с.

12. Кара, М.Ф., Бабенко, Е.И. Основы предпринимательства: Курс лекций / М.Ф. Кара, Е.И. Бабенко; КГУ. - Комрат, 2017. - [81]с.

13. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - К.: Центр уч. л-ры, 2005. - 278 с.

14. Левитская, А.П. Управленческое консультирование: Учеб. пособие / А.П. Левитская; КГУ. Экон. фак-т. - Комрат. - 64с.

15. Макаров Е. Продуманная организационная структура - грамотные инвестиции в будущее вашего бизнеса // Журнал «Стратегия бизнеса». - 2009. - № 51.

16. Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.

17. Организационное проектирование: учеб./ Баринов В. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012.-384с.

18. Учебно - методическое пособие по подготовке и защите лиценционной работы по специальности 0413.1 "Бизнес и управление" / А.П. Левисткая, С.С.Кураксина, Н.П. Яниогло, С.Ф. Муска; КГУ. - Комрат: КГУ, 2020. - 37с.

19. Ходяев В. Как делать бизнес // Газета «Аргументы и факты». - 2010 (электронная версия) // http://www.aif.ua/

20. Хорнова Д. Основы управления персоналом // Газета «Корреспондент». - 21.10.2010 (электронная версия) // http://ua.korrespondent.net/

Документы предприятия

21. Бухгалтерский баланс предприятия SRL «Fabrica Oloi Pak» за период 2019-2021год.

22. Организационная структура SRL «Fabrica Oloi Pak»

23. Структура персонала SRL «Fabrica Oloi Pak»

Интернет ресурсы:

24. Количественный анализ организационной структуры. Режим доступа: https://studbooks.net

25. Комбинированная структура управления. Режим доступа: http://www.webcentr.ru(1)

26. Коэффициент общей ликвидности. Режим доступа: https://1fin.ru

27. Ликвидность. Коэффициент покрытия. Режим доступа: https://www.audit-it.ru

28. Методы формирования. Режим доступа: https://studopedia.org(2)

29. Оценка эффективности (формулы). Режим доступ: https://spravochnick.ru(3)

30. Оценка эффективности. Режим доступа: http://ru.solverbook.com(3)

31. Показатели эффективности организационной структуры. Режим доступа:https://spravochnick.ru

32. Принципы построения организационной структуры. Режим доступа: https://studfile.net/

33. Процесс формирования организационных структур. Режим доступа: https://studme.org(2)

34. Статья по динамике производству молока в Молдове. Режим доступа:https://vmeste.md/