Мотивация труда на предприятии (на материалах АО "Новочебоксарский завод строительных материалов"

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

В АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2008 г. работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, АО «Новочебоксарский завод строительных материалов» успешно работает в условиях общего кризиса в России.

Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства на предприятии АО ««Новочебоксарский завод строительных материалов».

3. Пути совершенствования системы мотивации АО «Новочебоксарский завод строительных материалов»

3.1 Комплекс мероприятий по решению проблемы

Самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Таким образом, мы предложили путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия ЗАО «Кирпичный завод», так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

1. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

2. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

3. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

4. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

5. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

6. Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен ной работы?

7. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

8. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

9. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

10. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

11. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:

- Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

- Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

- Опросы, интервью с работниками организации.

- Оценка рабочих показателей персонала.

- Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

- Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

- Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкивается АО «Новочебоксарский завод строительных материалов». Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 2.

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 - 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1)

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 1350*20* ((294100/1350) - (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Заключение

Сегодняшняя ситуация на рынке труда в России складывается так, что без пристального внимания к проблеме стимулирования труда работников не обойтись. По оценкам социологов, наша страна неудержимо скатывается в «демографическую яму», в ситуацию, когда дефицит кадров станет настолько насущным, что борьба между компаниями уже будет вестись не только за обладание специалистами высокого класса, но и вообще за специалистами. Уже сейчас возросшие претензии соискателей на открытые вакансии, большая требовательность сотрудников по степени внимания к ним, особенно в условиях постоянной текучки кадров, заставляет специалистов по работе с персоналом искать новые пути удержания сотрудников и повышения их лояльности.

Активно используется путь сугубо материальной мотивации, который уже сейчас практически исчерпал себя. При растущем дефиците квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда - к невозможности содержать квалифицированный персонал. В связи с этим стало необходимо искать новые возможности стимулирования труда в России, чем и объясняется актуальность выбранной темы.

Высокая мотивация персонала - это не только способ привлечения и удержания высококвалифицированных кадров, но и важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Самым распространенным методом в нашей стране является система материального стимулирования. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многим организациям следует вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - ограниченностью финансовых возможностей.

Мотивирующее воздействие на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы и организация труда. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - это те основные проявления рабочего поведения, в которых отражается высокий уровень трудовой мотивации. Исходя из этого, рекомендуются принципы, в соответствии с которыми должна быть организована работа: объединение заданий (совмещение профессий), законченность и целостность рабочих заданий, установление отношений исполнителей с потребителями, делегирование полномочий от руководителей к исполнителям, установление обратной связи между всеми участниками трудового процесса.

Опираясь на последний принцип, можно выделить еще один путь. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Кроме того, существует проблема стимулирования работников высшего звена, у которых, как правило, высокие заработные платы и уровень заинтересованности в работе предприятия. Для таких людей особо необходимы перспективы личного профессионального развития. Хорошим мотивирующим фактором для них является перспектива партнерства предприятия. Это позволит не только надолго удержать высококвалифицированного специалиста, но и отблагодарить работника за его качественную и интенсивную работу в организации, что будет способствовать его дальнейшей эффективной деятельности.

Подводя итог, следует заметить, что значение мотивации труда на предприятии очень важно для его успешного функционирования. Комплексное использование предложенных методов наиболее эффективно. Индивидуальный подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы предприятия, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, 2004.-416 с. (Дата обращения: 6.06.2021)

2. Налоговый кодекс Российской федерации. Части первая и вторая. - М.: ПРИОР, 2005. - 214 с. (Дата обращения: 6.06.2021)

3. Об акционерных обществах: Федеральный закон Российской Федерации от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ // Экономика и жизнь. - 2001. - № 40. - С.5-28. (Дата обращения: 8.06.2021)

4. О бухгалтерском учете: Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (в редакции. Федерального закона от 23 февраля 1999 г. № 123-ФЗ) // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий АПК. - 1999. - № 3. - С.24-28. (Дата обращения: 8.06.2021)

5. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ, утвержденное приказом Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 г. № 34н (в редакции приказа Минфина России от 24 марта 2000 г. № 31н). (Дата обращения: 10.06.2021)

6. Бобков. Повышение оплаты труда в России должно стать реальностью //Человек и труд. - 2009 г. - № 12. - C. 77 - 80 (Дата обращения: 10.06.2021)

7. Воробьева А. Удержания из заработной платы /Финансовая газета. Региональный выпуск - N 36 - сентябрь 2008 - СПС «Гарант» (Дата обращения: 10.06.2021)

8. Гаринская Г.Г. Прогнозирование минимального размера оплаты труда //Финансы. - 2008г. - № 12. - C. 67 - 68 (Дата обращения: 10.06.2021)

9. Гейд. Заработная плата и другие расчеты с физическими лицами. - М.: Дело и сервис. - 2007г. - 640 с. (Дата обращения: 12.06.2021)

10. Жукова А. О реформировании заработной платы //Финансовый бизнесмен. - 2009г. - № 8 - 9. - C. 2 - 7 (Дата обращения: 12.06.2021)

Приложение 1

Приложение 2

Размещено на Allbest.ru