Повышение качества логистического сервиса компании ООО "Ревинио РУС"

Рис. 2.2 Gap-модель Зейтгамла [6]

Первый разрыв (Gap 1) демонстрирует нам расхождения между ожидаемым сервисом, восприятием высшим менеджментом ожиданий потребителя и логистической системой организации. Скорее всего, данное расхождение появляется благодаря тому, что клиент неудовлетворен качеством оказываемого сервиса. Причиной, вероятнее всего, является неверное представление высшего менеджмента компании и логистических менеджеров организации того, как клиент для себя позиционирует высокое качество предоставляемых логистических услуг (логистического сервиса). Такой процесс, как понимание желаний клиентов, на этапе прорабатывания и организации продаж является важным фактором для логистического процесса в начале его организации. Также немаловажным аспектом является качество предлагаемых услуг. Причины возникновения такого разрыва могут быть различны, но основных всего четыре:

· неточные/неверные исследования, которые были проведены сотрудниками отдела маркетинга;

· ошибочные параметры оценки для определения качества ЛС;

· превышение числа уровней логистического менеджмента в системе распространения товара/услуг;

· недостаточно развитые каналы для расчёта спроса на предлагаемые услуги, а также некомпетентные методы для оценки качества ЛС.

Второй случай разрыва (Gap 2) образуется среди восприятия высшим менеджментом ожиданий потребителей и спецификацией, определяющей качество обслуживания клиентов. Охарактеризовать данный разрыв можно тем, что не в каждой ситуации можно гарантировать то, что производитель полностью поймет и удовлетворит желание клиента. Даже полное знание нужд потребителя часто бывает недостаточным из-за того, что исполнитель довольно часто не может трансформировать то, что ожидает клиент в спецификацию качества ЛС. Такой разрыв очень часто является достаточно широким из-за отсутствия способности компании сразу реагировать на покупательский спрос. Возможные причины выглядят следующим образом:

· недостаточно ответственный подход работников высшего менеджмента компании к параметрам качества ЛС;

· низкий уровень дисциплины в системе компании.

Разрыв между спецификацией качества сервиса и доставкой (Gap3) обычно образуется по причине того, что различный персонал в разных звеньях каналов логистики не может довести параметры качества логистического сервиса до того уровня, который требует спецификация.

Четвертое расхождение (расхождение между доставкой и внешней коммуникацией) подразумевает собой разрыв между тем, какой уровень логистического сервиса компания обещает потребителю, и тем, какой уровень она действительно «доставляет». Одной из возможных причин может быть преувеличение своих возможностей и качества логистического сервиса компании в различных рекламных процессах.

Последний разрыв - разрыв между тем, какой сервис ожидают клиенты и какой сервис они получают.

Данная модель даёт возможность выявления «узких» мест в цепи поставок компании, а также даёт возможность персоналу принимать взвешенные решения в случае оценки и управления качеством логистического сервиса компании [6].

Проанализировав вышеуказанные модели и рассмотрев их характеристики, можно заметить, что особое внимание никак не уделялась такому параметру, как гибкость. Этот параметр является одним из важнейших в сфере предоставления услуг, связанных с логистикой в таких условиях, как нестабильная экономическая ситуация и агрессивная конкуренция. Этот параметр демонстрирует возможность PLпровайдера быстро реагировать на различные изменения, касающиеся спроса, а также условия для обслуживания потребителей.

Так как один из основных видов деятельности компании Revinio - это транспортировка, то стоит также рассмотреть показатели качества транспортных услуг. В книге В. Д. Герами и А.В. Колика подробно описан этот вопрос. Также они в своей работе выделяют гибкость, как параметр, который предназначен для того, чтобы оценить транспортные услуги и их качество. Авторы считают, что внимание, которое уделяется сфере качества услуг, в теоретических исследованиях, всё же растёт, но даже несмотря на это, на данный момент не существует единой системы показателей, которые бы отвечали за качество данных услуг [1]. По больше степени это связано с тем, что на сегодняшний день существует множество разнообразных условий, в которых приходится работать транспортным операторам, а также клиентам, которые являются потребителями услуг [1].

Большую часть показателей можно распределить по трём группам:

1. Показатели относительно времени;

2. Показатели касаемо надёжности;

3. Показатели, определяющие гибкость.

Рассмотрим временные показатели. Эта группа показателей описывает возможность оператора отвечать и реагировать на те требования, которые непосредственно связаны с вопросом времени транспортного обслуживания (ТО). К этой категории относят:

· скорость доставки - особенно актуально по отношению к товарам, которые имеют ограниченный срок годности (косметические средства по уходу, медицинские препараты, продукты пищевого потребления) и находятся в дефиците;

· величина времени, в течение которого оператор способен принять и быстро среагировать на новый заказ от клиента, временной интервал предоставления транспорта для осуществления погрузки;

· окно доставки - важный показатель для большинства клиентов, который позволяет с большей точностью планировать свою деятельность. В настоящее время является одним из важнейших и значимых показателей;

· частота отправлений.

Показатели надёжности. Термин «надёжность» означает способность транспортной системы осуществлять указанные характеристики функционирования. Надёжность оценивается по следующим параметрам:

· пунктуальность - точное время выполнения своих обязательств по отношению к клиенту, поставка в срок, отсутствие задержек и нарушений временных интервалов при погрузке/разгрузке (как дополнительный показатель может оцениваться среднее время задержки);

· сохранность груза - чаще всего измеряется долей товара, которая была доставлена без каких-либо повреждений (также оценивается средний размер причинённого ущерба в расчёте на единицу стоимости/веса, который был нанесён товарам, участвовавшим в перевозке).

Показатели гибкости меньше, чем все остальные, пригодны для измерений. Под гибкостью представляют возможность транспортной системы реагировать и приспосабливаться к изменению в условиях обслуживания клиентов, а именно:

· возможность учесть просьбы клиентов по ускорению или же наоборот, по задержке доставки товаров.

· переадресация перевозимого груза.

· во время перевозки при возникновении каких-либо аварийных ситуаций на дороге или погодных условий есть возможность успешного завершения доставки.

Вышеперечисленные показатели частично можно использовать для оценки качества сервиса 3-PL провайдера «Revinio». Как правило, в условиях договора на совершение транспортно-экспедиционной деятельности прописываются сроки доставки, на которые заказчик, в свою очередь, обращает особое внимание. Обычно показателями, на которое приходится основное внимание клиента, являются: время подачи транспортного средства под погрузку, соблюдение сроков поставки товара до конечного получателя [1]. С другой стороны, заказчик может попросить перенести время доставки на более поздний/ранний срок, или же для него особо важна пунктуальность поставщика. Иными словами, осуществляется мониторинг показателей времени, надёжности и гибкости, которые были приведены в работе В. Д. Герами и А.В. Колика и отражены в данном исследовании [1].

Следующим шагом необходимо выявить, какое значение клиенты придают качеству логистического сервиса, а затем, взяв за основу полученную информацию, можно будет составить базовый уровень обслуживания, который можно будет оценить по таким показателям, как: надёжность, функциональность и доступность.

Надёжность напрямую зависит от того, есть ли у компании измерители функциональности и доступности новых заказов от потребителей [1].

Функциональность подразумевает собой то время, которое проходит с момента, как компания получила заказ, до момента, как она его исполнила, и состоит из таких элементов, как скорость и бесперебойность поставки [1]. Также показателями функциональности являются уровень «брака», гибкости и уровень устранения недостатков.

Доступность - наличие уровня запасов для непрерывного обеспечения запросов клиентов в материальных ресурсах или готовой продукции [1]. Можно рассмотреть доступность ТС компании «Revinio», которые нужны для перевозки грузов.

Описанный процесс достаточно затратный со стороны ресурсов, требующий наличие квалифицированных кадров и детального планирования. Установка целей должна происходить по отношению к отдельным продуктам/услугам в зависимости от их важности для клиента.

Проанализировав теоретические аспекты логистического сервиса, параметры и показатели для осуществления оценки ЛС, можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные показатели могут быть использованы для осуществления аудита детальности компании ООО «Ревинио РУС», так как этот способ является основным требованием для повышения уровня конкуренции через совершенствование логистического сервиса.

Выводом из всего вышеперечисленного является следующее:чтобы добиться необходимого уровня качества обслуживания клиентов, требуется выявить и проанализировать соответствующий уровень сервиса по отношению к ключевому клиенту, а также следует учесть значимость всех видов деятельности логистического оператора и распределить деятельность, следуя этому показателю, присутствие количественных характеристик понадобиться для оценивания полученных результатов.

2.2 Анализ возможных методов формирования логистического сервиса

Бизнес в современных компаниях всё больше переходит на сторону идеи, которая заключается не в том, чтобы искать новых клиентов, а в том, чтобы укреплять связи с существующими клиентами компании. Достижение этой цели формируется не только через использование экономических рычагов, а также делается ставка на развитие ЛС [2]. Для многих компаний повышение уровня сервиса становится основной задачей. При решении этой задачи со стороны логистики следует обратить внимание на:

· становление системы логистического сервиса в условиях политики обслуживания;

· координирование процедур, гарантирующих логистическое обслуживание.

Структура менеджмента логистического сервиса:

· налаживание работы, которые создают условия реализации представления логистических услуг;

· создание согласованной системы показателей, для оценки рентабельности логистического обслуживания;

· обеспечение контроля их реализации и анализа наблюдаемых показателей;

· выявление причин снижения уровня логистического сервиса и применение мер по их ликвидации.

Решая данные задачи, необходимо учитыватьдинамичность рынка как конкурентов, так и потребителей. Отсюда можно сделать вывод о важности проведения такой процедуры, как внешний и внутренний аудит.

Большей популярностью пользуется именно внешний аудит, а внутренний аудит на практике используется реже [15]. Внутренний аудит проводится регулярно с определенной периодичностью и, в основном, нацелен на предоставление своевременной информации об отрицательных моментах в функционировании логистической системы, а также содержит рекомендации по их преодолению. Он находит несовпадения между предложениями, методами и способами, которые использует компания, и между ожиданиями потребителей [16].

В договоре между организацией и клиентом необходимо учитывать. При заключении договора между клиентом и организацией должна обговариваться комплементарность требований к обслуживанию. Особенно важно, чтобы потребители имели возможность получить информацию о подлинности показателей, достоверности их восприятия, так как они имеют возможность оценивать условия обслуживания на основе других требований к обслуживанию.

Дополнительно к внешнему аудиту руководство компании должно регулярно проводить самоанализ для ответственных сотрудников, занимающих руководящие должности.

Для успешного выполнения задач логистического сервиса для клиентов логистическому отделу компании необходимо наладить взаимосвязь со смежными отделами компании, в первую очередь, с отделами продаж и маркетинга [2].

Служба маркетинга разрабатывает меры реализации политики обслуживания, планирования и осуществления сбыта, а также комплексного изучения рынка и стандартов логистических услуг, определяемых подразделением логистики. Также маркетинг производит анализ рынка покупателей и конкурентов. Логистическая служба, в свою очередь, разрабатывает соответствующие стандарты [2].

Маркетинговая служба выявляет перечень услуг, условия их предоставления и рыночную стоимость у компаний - конкурентов, далее на основе анализа потребительской среды распределяет всех потребителей по уровню спроса услуг и устанавливает самые востребованные услуги.

Логистика производит подсчет всех возможных альтернатив для разных уровней сервиса, которые далее проявляются в процессе формирования логистической системы (ЛС) (рис. 2.3) [3].

Дальнейшим действием по созданию системы ЛС является определение параметров, способных дать оценку работы деятельности компании при предоставлении сервиса. Эти параметры должны быть приведены в нужное соответствие с установленной системой мониторинга компании [6].

Поль Зинджер и Бернард Ли Лонде выдвинули систему оцениванияуровня обслуживания, являющуюся главным помощникомв формировании рациональной системы параметров оценки сервиса для клиентов. В первую очередь, необходимо понимать элементы, которые формируют качество ЛС, которые представлены на рисунке 2.4[3].

Рис. 2.3 Координация логистики и маркетинга в процессе формирования логистического сервиса [3]

Элементы обслуживания потребителей непосредственно влияют на качество обслуживания, поэтому важно уяснить составляющие элементы обслуживания. Если с одной стороны, маркетинг несет ответственность за формирование и реализацию политики обслуживания клиентов компании, опираясь на аналитическую поддержку службы логистики, то с обратной стороны, маркетинг рождает ряд требований к логистической системе компании [6]. Он также формирует и репутацию компании.

Рис. 2.4 Основные категории элементов при обслуживание потребителей [3]

Показатели логистического сервиса в своей совокупности исполняются в процессе и после завершения сделки. Именно они формируют качество этого сервиса и составляют основу системы оценки качества сервиса обслуживания клиентов. В зависимости от списка услуг, их степени важности, задач и целей компании изменяется количество и структурный состав показателей.

Таблица 2.1 представляет перечень показателей для оценки составляющих качества сервиса [5]. Некоторые показатели целесообразно использовать, как основу анализа уровня обслуживания клиентов компании «Revinio» в рамках выполняемой выпускной квалификационной работы.

Таблица 2.1 Показатели для оценки качества ЛС [5]

Компонент элемента логистического сервиса	Сущность компонента	Рекомендуемый показатель	Рекомендуемая степень детализации
Информация о состоянии заказа	Возможность точно и быстро информировать потребителя о необходимой информации по заказам (в том числе и по возвращенным)	Статус заказов Статус запасов Назначенная дата отгрузки Причина задержки Колзво задержанных заказов Продолжительность цикла выполнения задержанных заказов	По категории услуг По типам клиентов
Составляющие цикла выполнения заказа	Оценка суммарного времени от размещения заказа до его поставки клиенту	Суммарное время выполнения заказа	Приём Обработка Комплектация Упаковка Поставка
Удобство работы с заказом	Уровень трудностей, с которыми сталкивается клиент при размещении заказа	Количество сложностей при размещении заказа потребителем
Надёжность	Осуществление поставленных задач в соответствии с целями и ожиданиями	Среднее время задержки при поставке Совершенный заказ
Гибкость	Способность быстрой реакции на изменение внешних факторов, возможность реализовать перемены	Период, который необходим для реакции на непредвиденно-увеличенный спрос со стороны клиента

Основываясь на показателях, оценка каждого элемента составляется уровень логистического сервиса для клиентов:

У л.с. = преремножению Уi, (1)

Уi = (сумма уф/ сумму Уп) x 100%

У л.с. - уровень логистического сервиса, предоставляемый клиенту,

У i - уровень логистического сервиса, предоставляемый клиенту относительно каждой услуги,

У ф - Оценка услуги, которая выполнена по факту,

У п - Оценка запланированного показателя выполненной услуги.

Предположим, компания получила от основного клиента заказ на перевозку товаров в размере150 машин. На деле оказалось, что только 135 машиндоехалидо потребителя в указанные даты. Исходя из этого, показатель точности осуществления заказа к показателю надёжность оценивается равным 90%. В рамках исследования, учитывая направленность деятельности компании ООО «Ревинио РУС», можно считать, что основными показателями, с помощью которых можно осуществить совершенствование качества логистического сервиса, является надёжность и гибкость, что уже ранее указывалось в работе.

При управлении качеством обслуживания клиентов службам логистики приходится решать ряд задач [2]:

· индивидуальная установка уровня обслуживания для каждой секции клиентов или определенного клиента, создание политики обслуживания организации, содержащей предписание на весь список услуг ЛС и установление показателей для их оценки;

· отслеживание и контроль ключевых показателей, которые приняты для оценки качества сервиса;

· анализ полученных результатов контроля для определения причин несоответствий выявленных отклонений действительных показателей;

· внесение изменений в процессы планирования и оказания услуг и создание алгоритма действий для получения ожидаемых результатов;

Объединив вышеописанные подходы со способами по разработке плана действий обслуживания клиентов и способами реальной и предполагаемой высоты качества сервиса, допустимо построить новую систему по управлению уровнем обслуживания клиентов (рис 2.5).

Рис. 2.5 Процедура управления качеством логистического сервиса [2]

В вышеизложенной последовательности был установлен модуль «анализ результатов обслуживания клиентов», который, в свою очередь, представляет собой значимую структуру управления качеством. В результате внесения и поправок в раздел «установление причин полученных отклонений», используя концепцию модели Зейтгамла, ранее указанную в рамках выполняемого исследования, определяются причиныполучившихся отклонений [2]. Это, следовательно, допускает переход к «узкому месту».

Приведенный алгоритм действий может быть использован как в компании, которая уже создала систему управления качеством логистического сервиса, так и для компании, у которой отсутствует практика такого алгоритма. Данная возможность осуществима благодаря комплексности и гибкости такого подхода.

Итогом данного блока будет фиксирование определенного уровня обслуживания потребителей для каждой клиентской группы. Блок «контроль и мониторинг показателей оценки» включает в себя операции для проверки показателей, выявление и фиксирование источников данных, назначение ответственных за их сбор и за расчёт и анализ показателей. Дополнительно фиксируется регулярность и частота измерений. На этом этапе можно определить уровень запланированного показателя сервиса и измерить его реальную величину.

«Анализ результатов обслуживания клиентов» показывает определение и фиксацию отклонений,и а также оценку причин их появления. Если по результатам показатели уровня сервиса, который ожидает потребитель, располагаются в пределах уровня больше либо равном уровню, необходимо сделать вывод, что ожидания клиентов и предложение совпали, поэтому цикл снова переходит на этап измерения реального значения. Если же всё-таки уровень сервиса располагается ниже ожиданий клиента, то такой случай можно охарактеризовать расхождением номер 5 по модели Зейтгамла.

Чтобы определить реальную причину возникновения расхождений, нужно проверить [2]:

· на сколько точно организация понимает ожидания клиентов;

· соответствуют ли стандарты этим ожиданиям;

· существуют ли проблемы и ошибки в процессах логистики на операционном и стратегическом уровне;

· соответствует ли зафиксированное качество уровня сервиса качеству, оказываемом по факту.

Полагаясь и учитывая источник отклонения, процесс может вернуться как на тактический уровень, так и на стратегический уровень, либо переместиться в блок «корректировка с целью достижения запланированных показателей».

2.3 Предлагаемые методы и алгоритм повышения качества логистического сервиса

Результатом анализа литературных источников и электронных ресурсов, можно назвать факт того, что один из наиболее значимых элементов логистики в целом, который при интегрировании в единую систему может достичь целевых нормативов в отношении обслуживания клиентов, является управление запасами. Поэтому стоит рассмотреть, что означает сам термин «запасы».

«Запасы» - материальная продукция, которая ожидает момента вступления в процесс личного или производственного потребления или же момента вступления в процесс продаж [11]. Управление запасами имеет достаточно серьезное влияние на логистику в целом, а также связано с высокими рисками [3].

Из-за таких причин как сезонность, инфляция и другие причины, формирование запасов связано с дробностью поставок и быстроизменяющимся спросом. Как основные причины формирования запасов можно выделить:

· предложение не соответствует спросу;

· отклонение от норм процессов производства, транспортировки и распределения;

· скидки на закупаемую продукцию.

Основные цели, на которые направлено создание запасов[6]:

· сокращение времени на простои оборудования и производства;

· сглаживание и своевременная реакция на сезонные колебания спроса;

· увеличение продаж;

· экономия через оптовые закупки;

· страхование сбоев и нарушений.

На сегодняшний день существует много различных ситуаций, которые могут вызвать дефицит товаров, а, как правило, отсутствие ассортиментных позиций продукции влечёт за собой сокращение продаваемых объёмов и ухудшение репутации компании в глазах потребителей.

Если у компании нет в наличие достаточного количества запасов, то это влечёт за собой возникновение издержек. На практике различаются два вида издержек: мягкие и жесткие [11].

Те издержки, которые напрямую связаны с возникновением дефицита и процедурами, которые направлены на устранение возникшего дефицита носят название «жёсткие».

«Мягкие» издержки фокусируются на последствиях полученного дефицита и их сложно измерить в числовом выражении, но это не означает того, что их не нужно учитывать [11]. Такими издержками могут быть упущенные продажи, ухудшение репутации компании или потеря клиентов.

На увеличение уровня запасов часто влияют такие факторы, как повышение надёжности поставки, ошибочный или неточный прогноза спроса, увеличение времени поставки и обработки заказа, снижение эффективности производства. Учитывая всё вышеперечисленное, проясняется то, что затраты, приходящиеся на запасы, достаточно часто увеличиваются при случаев,когда требуемое качество логистического сервиса отсутствует. Из-за отсутствия надёжности и гибкости транспортировки очень часто увеличивается количество гарантийного запаса на складе. С другой стороны, если же запас в профиците, то увеличиваются потребности в складских площадях для хранения скопившейся продукции, что влечёт за собой увеличение расходов на страховку и уплату налогов, также продукция на складе может потерять свою востребованность и стоимость [9].

Исходя из того, что все компании разные, и каждая компания находится в своей среде и под влиянием различных как внутренних, так и внешних факторов, можно сделать вывод, что вряд ли какая-то модель управления запасами сможет обеспечить необходимое количество запасов, чтобы удовлетворить абсолютно все потребности клиента. Следствием из всего перечислено является то, что руководству компании стоит обратить особое внимание на уровень логистического сервиса и определить его базовый уровень.

Стерлигова А.Н. рассматривает уровень обслуживания (servicelevel) как вероятность того, что во время выполнения заказа на пополнение резерва объём потребности в этом резерве буден меньше реального объёма имеющегося резерва. [9]

Уровень обслуживания за определённый период допустимо рассчитать по формуле[3]:

L=U/D, (2)

Где L - уровень обслуживания запасом потребности в указанном периоде, измеряется в долях.

U - количество выполненных заказов в указанном периоде, измеряется в единицах.

D - суммарное число заказов в указанном периоде, измеряется в единицах.

Чтобы рассчитать уровень обслуживания клиентов, применяют несколько методов, так как на него зачастую влияет несколько факторов, а именно: выбранная стратегия развития организации. Она, к примеру, влияет на то, что клиенты воспринимают компанию, как поставщика (без чётких правил, соглашающуюся на любые требования клиентов) и также оказывает влияние количества затрат на запасы и возникающий дефицит.

Методы, которые используются при расчёта уровня обслуживания клиентов:

1. Метод экспертной оценки;

2. Статистический метод;

3. Метод учёта затрат.

Метод экспертной оценки основывается на том, что решение принимается коллективным решением, обычно руководители компании собираются и обсуждают целевой уровень сервиса, итогом собрания, как правило, является определение конкретной величины уровня обслуживания клиентов в процентном виде или в виде интервала, также могут рекомендовать каким ему необходимо быть (выше среднего, высокий или максимально высокий).

Статистический метод [11].

Для расчёта статистическим методом используется формула:

U = ? _{i =1}^k i Ni, (3)

где i - индекс числа наименований в заказе;

k- количество позиций запаса;

N_i - число выполненных заказов, которые имеют позицию i в заказе.

Суммарное количество заказов в периоде D определяется по формуле:

D =? _{i =1}^k Mi, (4)

где Mi - количество поданных заказов, которые имеют позицию i в заказе.

Учитывая вышеперечисленные показатели уровень обслуживания можно рассчитать по следующей формуле:

L = . =? _{i =1}^k iN / ? _{i =1}^k Mi (5)

Объём, показывающий потребность в запасах, без учета детализации заказываемого перечня, способен дать оценку уровню обслуживания потребителей по объёмным показателям.

L = (U_v / D) * (U_t / D), (6)

где U_v - заказы, которые были удовлетворены по объёму в указанном периоде, ед;

U_t - число заказов, которые были успешно выполнены по срокам отгрузки в указанном периоде, ед;

Ранее уже говорилось о том, что, определяя уровень обслуживания следует учитывать объём проявляющегося дефицита [5]. Чтобы определить величину уровня данного дефицита необходимо применить гипотезу соответствия статистики потребности одному из законов вероятностей.

Рассмотрим определение величины дефицита, используя нормальный закон распределения:

P = 1 - L, (7)

где P - допустимый уровень дефицита за год;

L - заданный уровень обслуживания, доли.

Допустим, что заданный уровень обслуживания = 90%, то разрешенный уровень обслуживания дефицита за год будет равен 10%.

Предположив, что годовая потребность будет составлять 3000, то в течение года дефицит будет 3000 * 0,1 = 300 ед. Формула, использующаяся в вычислениях, следующая:

P_y= SP = S (1 - L), (8)

где P_y - годовой уровень дефицита, ед.;

S- суммарный объём потребности в год, ед.

Для заданного уровня обслуживания потребителей в период осуществления заказа объём дефицита при нормальном законе распределения можно рассчитать по формуле:

P = E (?) *, (9)

где P - объём дефицита запаса при выполнения заказа, ед;

E(?) - стандартный объём дефицита запаса, ед;

- стандартное отклонение потребления запаса при выполнении заказа, ед.

Показатель E_(z)-- это справочная величина и определяется по таблицам, составленных на основе законов распределения вероятностей. Показатель функции нормальных потерь, который соответствует уровню обслуживания, определяет объём дефицита запаса, который возникает во время выполнения заказа при стандартном отклонении = 1. Если же данное отклонение не является равным единице, то вычисление происходит через произведение функций нормальных потерь на показатель .

Когда вероятность обслуживания во время выполнения заказа диктуется уровнем обслуживания, при вычислениях надо установить требуемое количество заказов, удовлетворяющих потребность[11]:

F = S/Q , (10)

где F- заказы для обслуживания годовой потребности;

S - суммарная потребность в запасе, ед;

Q - размер заказа на пополнение запаса, ед.

По нижеприведенной формуле можно рассчитать уровень дефицита запаса:

P_y = PF, (11)

где P_y- уровень дефицита за год, ед;

P - величина дефицита запаса при выполнении заказа, ед;

F- число заказов для выполнения потребности за год, также

P_y = E (?) *, (12)

Исходя из того, что P_yможно рассчитать через произведение S*(1-L), то формула может выглядеть, как:

S* (1 - L) = E (?) *, (13)

Из данной формулы можно получить формулу для расчёта стандартного объёма дефицита запаса:

E (?) = . (14)

Метод учёта затрат [9].

Для подержания более чем достаточной степени запаса при максимальном уроне обслуживания необходимо учитывать высокие денежные расходы. В случае, когда ситуация сталкивается дефицитом запаса, это порождает риск возникновения издержек. Исходя из этого, можно сделать вывод, что степень качества сервиса должна содержать такую долю, которая сможет гарантировать наилучшее соотношение потерь, относящихся к переизбытку запаса, а также потерь, возникающих из-за роста затрат на содержание запаса, дефицита запаса и возрастания издержек дефицита.

При независимом спросе уровень обслуживания можно вычислить по формуле:

L = C_h / (C_{h +} С_с), (15)

где С_с- затраты на содержание запаса, руб;

C_h - издержки дефицита запаса, руб.

Согласно исследованиям Сергеева В.И. и Дыбской В.В. определение затрат на содержание запаса и издержек дефицита в практической деятельности часто обременительно. Потому их расчет допустимо заменить определением их отношения [3].

Запасы являются преимущественным компонентом в достижении высокого уровня обслуживания клиента, также они оказывают особое воздействие на деятельность компании. Управление запасами сопряжено со значительными рисками, поэтому логистическим службам важно досконально следить за определением уровня обслуживания запасом.

На рисунке 2.6 продемонстрирован алгоритм Ивановой А.В. [5], адаптированный к условиям работы компании и решаемым задачам.



Рис. 2.6 Алгоритм повышения качества логистического сервиса

Глава 3. Предложения по совершенствованию логистического сервиса компании ООО «РЕВИНИО РУС»

3.1 Основные направления развития логистического сервиса компании

Для выявления основных направлений развития логистического сервиса компании ООО «РЕВИНИО РУС» следует сначала рассмотреть, какие недостатки существуют в фактически предоставляемом сервисе, каковы причины неудовлетворённости клиентов, а также следует указать, на сколько процентов клиент не доволен указанным показателем. Для реализации этой задачи необходимо использовать данные, который были указаны в первой главе, в пункте 1.3, а именно те показатели, которые играют основную роль при оценке предоставляемого логистического сервиса логистических операторов.

В качестве инструмента для выявления основных недостатков и причин неудовлетворённости клиентов качеством сервиса является диаграмма причины-следствия - Диаграмма Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram) которая подробно представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Причины неудовлетворенности качеством ЛС

Информационное обеспечение должно отвечать за коммуникацию компании и клиента, важным показателем является удобство и функциональность сайта компании, грамотное расположение информационных блоков и предоставляемых услуг. Также через информационную систему может происходить обмен данными и осуществление документооборота, с помощью такой системы клиент может отслеживать местонахождение транспортного средства вместе с доставляемым грузом, а также может быть проинформирован о статусе заказа. Таким образом, это является одним из основных показателей неудовлетворенности клиента качеством логистического сервиса, а значит, данный показатель требует внимания и развития.

Персонал - показатель, который наиболее значим для внутренней работы организации, нежели для клиента. Стоит отметить, что у компании нет нужных высококвалифицированных кадров, отсутствуют тренинги и система мотивации персонала. Сотрудники являются ключевым фактором в выполнении обязательств и деятельности фирмы, они должны слажено работать, уметь быстро реагировать на потребности клиента, а также уметь поддерживать межличностные отношения между собой.

Срок доставки - наиболее значимый показатель, т. к. имеет высокий процент неудовлетворённости. Как причины низкого качества логистического сервиса тут выступают такие факторы, как нарушение тайминга по выполнению погрузо-разгрузочных работ, нарушение тайминга во время перевозки, а также составление неоптимальных маршрутов следования ТС и различные ситуации на дороге (авария/погодные условия/пробки).

Категория «Транспорт» отвечает за соблюдение технических норм транспортных средств, за внутреннее оснащение ТС необходимыми инструментами для ремонта в непредвиденных ситуациях, а также за своевременную подачу порожнего транспорта к месту погрузки, тем самым являясь значимым показателем для клиента.

Брак при транспортировке - самый важный показатель среди всех остальных за счёт того, что от этого показателя зависит сохранность груза и поставка товара в согласованном количестве. Компания испытывает трудности относительно этого показателя, т. к. к нему относится соблюдению температурного режима, качество материалов для защиты груза при перевозке и надлежащий контроль за погрузо-разгрузочными работами, с чем у компании возникают некие проблемы.

Срок предоставления транспортного средства под погрузку. Недостатками этой категории являются устаревшие транспортные средства, недостаточные навыки водителя ТС и несогласованный график поставки, последнее является следствием нарушений информационного обеспечения компании.

Исходя из вышеперечисленных данных, можно сделать вывод, что предоставляемый уровень логистического сервиса компании является неудовлетворительным, а основными направлениями в улучшении сложившейся ситуации является повышение надёжности и гибкости предоставляемого уровня обслуживания клиентов. Следует разработать ряд мероприятий, связанных с увеличением процента показателя сроков доставки, а также стоит увеличить процент по обеспечению заказов необходимым количеством транспортных средств и повысить качество транспортировки, а именно, сократить брак при транспортировке. Важным моментом является внедрение информационной системы, для более надёжных связей с ключевым клиентом и повышением доступности информации. Также нельзя оставить незамеченной проблему межличностной коммуникации сотрудников, повышение их квалификации и проведение тренингов.

Достижение улучшений показателей можно добиться за счёт следующего комплекса мероприятий:

1. Провести тренинги и тимбилдинг для персонала, разработать систему мотивации персонала;

2. Обеспечить предоставление порожних транспортных средств в большем количестве, чем предполагаемые объёмы по отгрузкам;

3. Организовать возможность предоставления клиенту ячеек под хранение на собственных складах, так как в данный момент склады занимаются только комплектацией грузов.

На данный момент уровень логистического сервиса не в силах обслуживать все потребности клиента и ему необходимо совершенствование. Предложенный комплекс мероприятий позволит компании добиться конкурентного преимущества и поможет выделиться среди других 3-PL провайдеров на рынке логистических услуг.

3.2 Предложения по совершенствованию логистического сервиса компании

Первым мероприятием по улучшению качества логистического сервиса является решение генерального директора компании об изменении организационной структуры и разделении отдела закупок и логистики на два отдельных отдела: отдел закупок и отдел логистики, а также формировании нового отдела, который будет непосредственно заниматься качеством обслуживания клиентов. Как отдел качества, так и отделы закупок и логистики буду находиться в подчинении руководителя отдела закупок и логистики. В отдел качества необходимо пригласить новых сотрудников, численность которых составляет 2 человека: менеджер отдела качества и специалист по работе с ключевыми клиентами, в отдел закупок нанять нового специалиста. Итого численность новых сотрудников составляет 3 человека.На рисунке 3.2 продемонстрирована организационная структура компании «Ревинио» после реализации предложенных изменений.

Дальнейший разработанный комплекс мероприятий по улучшению качества логистического сервиса представлены в таблице 3.1. В столбце «категория» приведены категории, представленные на рисунке 3.1, столбец «действие» отвечает за необходимые мероприятия, «цель» - объясняет причину, по которой выбранные те или иные мероприятия и столбец «необходимые показатели» демонстрирует перечень показателей, которые потребуются для проведения предложенных мероприятий.

Рис. 3.2 Измененная организационная структура ООО «Ревинио РУС»

Таблица 3.1 Действия по улучшению качества логистического сервиса

Категория	Действие	Цель	Что необходимо?
Информационное обеспечение	1. Оформление сайта компании	1. Облегчение восприятия информации для клиентов, привлечение новых клиентов, удобство и комфорт для ключевого клиента	1. Найм квалифицированногоSEO специалиста
	2.Совершенствование системы обмена данными для доступности клиентам информации о статусах заказов и внедрение системы	2. Сокращение времени на получение данных по заказу 2.1. Сокращение времени на сбор необходимых документов,	1. Приобретение и использование 1С: TMS Логистика. Управление перевозками
	EDI	сокращение финансовых средств на транспортировку, хранение, печать бумажных документов, а также на срок получения оплаты от клиента
Персонал	1. Составление системы мотивации сотрудников	1. Повысить производительность и эффективность труда	1. Внедрить KPI 2. Приобретение и использование системы отслеживания KPI
Срок доставки	1. Составление и проработка оптимальных маршрутов перевозки	1. Выбор наиболее безопасных и коротких путей следования	1. Данные о пункте начала и пункте назначения 2. Данные о состоянии автодорог
	2. Разработка регламента и введение должностных инструкций для оптимизации осуществления погрузо-разгрузочных работ	2. Сокращение рисков, которые связаны с возникновением брака во время транспортировки и погрузки	1. Численность ТС, которые не подготовлены к транспортировке 2. Суммарное количество каких-либо нарушений во время погрузки
Транспорт	1. Повышения контроля и техосмотра транспортных средств, соблюдение общепринятых норм по оснащению ТС необходимыми инструментами	1. Повышение сохранности ТС, своевременное оказание технической помощи и ремонта в любых дорожных ситуациях	1. Увеличение контроля ТС 2. Увеличение частоты прохождения технического осмотра внутренними сотрудниками компании 3. Ежедневная проверка наличия необходимого оборудования у водителей для починки ТС в непредвиденных ситуациях
	2. Изменение структуры сферы компании, которая отвечает за погрузо-разгрузочные работы в точке отправления	2. Повышение качества технического обслуживания транспортных средств	1. Техническая готовность автотранспорта (исправный транспорт/общее количество 2.Сокращение трудовых затрат на техническое вмешательство в отношении отношении транспортного средства 3. Минимизация времени на нахождение ТС в ремонте
Брак.	1. Выбор транспортных средств по критерию соответствия температурному режиму, партнерство с высокоспециализированными операторами ТС	1. Повышение качества транспортировки, сохранность грузов в надлежащем качестве	1. Анализ компаний по критерию наличия ТС с температурным режимом, соотношение цена-качество, выбор оптимального варианта
	2. Выбор современного материала для сохранности груза во время транспортировки	2. Сокращение брака и потерь во время перевозки	1. Рекламации на доставляемую продукцию от заказчика

В пункте 3.1. главы 3 была предложена рекомендация к предоставлению не только услуг по комплектации грузов, а также предоставление ячеек под хранение ключевому клиенту в период сезонного повышения спроса, а именно в летний и зимний период, что позволит сократить время на выполнение всего заказа и является ещё одним значимым пунктом в перечне мероприятий по совершенствованию логистического сервиса компании ООО «Ревинио РУС».

Рассмотрим подробнее первый критерий - информационное обеспечение.

Первым шагом в совершенствовании этого показателя является привлечение специалиста, который обладает необходимыми навыками по разработке и улучшению сайта компании. Проанализировав источники, было принято решение о найме SEOспециалиста, который квалифицируется на продвижении, оптимизации и улучшение сайтов компаний. Для начального этапа был выбран пакет «Старт», который подходит для небольших компаний и поможет получить эффективные результаты без больших финансовых вложений. Средняя цена на рынке варьируется от 7 500 руб. до 27 000 руб. Так как основная задача заключается не в приобретении новых клиентов, а в соответствие требованиям ключевого клиента, то основные силы были положены на повышение удобства пользования сайтом и структуризацию главной информации, на что было затрачено 20 000 руб.

Благодаря предложенным изменениям и нововведениям по статистике изменение показателей выглядят следующим образом:

Таблица 3.2 Показатели сайта компании «Ревинио» [31]

Показатель	Было	Стало
Посетители/ мес.	1800 чел.	2990 чел.
Конверсия сайта	0,3%	1,7%
Место в РФ	72 870	58 990
Оценка сайта	45%	69%

Следующий шаг - совершенствование системы обмена данными. Так как в качестве системы учета компания использует версию 1С: Предприятие 8, то следует внедрить в компанию продукт данного производителя, а именно 1С: TMS Логистика. Управление перевозками.

TMS системы прошли путь развития начиная с фрагментарных решений и заканчивая сквозным управлением процессом перевозки в цепи формирования ценности в пределах общей платформы, которая, в свою очередь, объединяет в себе приложения по автоматизации задач.

Модули системы «1С: TMS Логистика» представлены на рисунке 3.4 [30].

Схема работы данной технологии представлена на рисунке 3.5 [30].

В функциональность данной системы входит:

· взаимодействие с клиентами;

· формирование маршрутов перевозок;

Таблица 3.3 Референтная модель функционала TMS систем [7]

Стратегический уровень	Транспортный сорсинг	Управление эффективностью	Сетевое проектирование	Управление контактами
Тактический уровень	Управление мощностями	Управление активами и парком ТС	Управление ресурсами	Управление ставками и тарифами
Операционный уровень	Консолидация партий и грузов/планирование рейсов	Ввод и консолидация запасов	Отслеживание статуса заказа	Управление счетами перевозчика
				Биллинг клиента
	Оптимизация загрузки	Диспетчеризация	Управление отправками	Контроль счетов
	Планирование использования парка и труда водителей	Управление двором	Таможенное и документарное сопровождение	ФСА
	Выбор перевозчика	Планирование маршрута	Мониторинг	Оплата труда
	Планирование	Выполнение	Финансы



Рис. 3.3 Модули 1С: TMS Логистика. Управление перевозками [30]

Рис. 3.4 Схема работы 1С: TMS Логистика. Управление перевозками [30]

· возможность как автоматически, так и вручную планировать маршруты перевозки;

· предоставление справочной информации;

· контроль и отслеживание рейсов;

· возможность управлять доступом;

· предоставление аналитической отчетности;

· визуализация ТС на электронных картах;

· информирование конечного получателя/клиента о времени получения заказа (рис. 3.6) [30].

Рис. 3.5 Реестр сообщений мобильных устройств[30]

Стоимость внедрения 1С:TMS Логистика. Управление перевозками. составляет 62 000 рублей.

Совершенствование относительно персонала компании, заключается в разработке системы мотивации персонала, а она, соответственно, подразделяется на материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация подразумевает собой назначение премий сотрудникам за выполнение нормы по показателям KPI. Период, в который нормы должны быть выполнены определяется в один квартал календарного года, именно по итогам этого периода сотрудникам будут назначаться премии.

KPI следует разделять на две категории: сервисные, которые относятся к ЛО и финансовые (рис. 3.7) [16].

Рис. 3.6 Показатели KPI [16]

Рассмотрим подробнее сервисные показатели:

· совершенный заказ (perfect order);

Заказ можно считать совершенным, если все логистические процессы и операции выполнены безошибочно и соответствуют согласованному договору, т. е. заказ доставлен по заявке клиента в нужное место, в нужное время и в нужном объёме [16].

PO = (идеально выполненные заказы / общее число заказов) * 100%

· on-time delivery;

Это один из наиболее значимых показателей транспортной логистики, так как имеет прямо влияние на клиента компании. Расчёт данного показателя может производиться на уровне транспортировки, а также на уровне транспортной накладной. Как показывает практический опыт, большинство крупных российских компаний склоняются к расчёту, используя второй способ. Следующий важный момент - для каждого отдельного грузополучателя своевременность поставки товара рассчитывается индивидуально, например:

1. Поставка в точно заданное время (допускаются минимальные отклонения), например, поставка в 13:00;

2. В течение всего дня, но учитывая график работы склада, например, с 8:00 до 00:00;

3. Во время окна, предоставленного для поставки, например, с 17:30 до 18:10.

При несоблюдении времени на поставку могут возникать очереди из ТС и большая нагрузка на распределительные центры и склады, поэтому этот момент является особенно важным. Другой важный аспект - грузоотправитель и грузополучатель могут по-разному определять время прибытия ТС к месту назначения, одни могут начинать отсчёт с момента как ТС прибыло на КПП, другие определяют это время с момента передачи документов от водителя.

Руководствуясь законодательством РФ, а именно постановлением правительства российской федерации от 15 апреля 2011 года № 272 «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом» , очевидно, что в постановлении требуется от грузополучателя отметить в товарно-транспортной накладной фактические время и дату подачи ТС для выгрузки, а время прибытия считается тем временем, когда водитель ТС передал документы на автотранспорт первому представителю грузополучателя.

Моментом, который осложняет реализацию процессов является то, что грузоотправитель и грузополучатель могут использоваться различные системы по отслеживанию перевозок, поэтому этот пункт необходимо взять на вооружение, а время выдачи груза необходимо прописать в договоре и согласовать между обеими сторонами, а также тщательно это проверять.

Показатель соблюдения сроков доставки рекомендуется соблюдать на уровне не менее 97%, при поставке «день в день» и не менее 93% «минута в минуту» [9].

· своевременный возврат документации;

Так как обычно маршруты перевозки предполагаются на большие расстояния, то целесообразнее всего использовать в компании систему электронного документооборота, что значительно сократит время. Законодательством РФ никак не ограничивается использование электронного документооборота участниками цепочек поставок. Основным документом чаще всего является ТТН, обычно её предоставляют в четырёх экземплярах и заверяют печатью организации.

Перейдём к финансовым показателям и рассмотрим:

· соотношение затрат на перевозку и продаж;

Данный показатель показывает на сколько выгодно работает логистика, в отношение финансовых показателей

Соотношение расходов на перевозку и продаж (%) = затраты на перевозку / продажи.

· уровень утилизации.

УУ (%) = объём или вес груза по факту/ суммарная вместимость ТС.

На практике достижение 100% уровня утилизации является почти невозможным, так как разные по длине и ширине грузы не всегда позволяют оптимально использовать место в ТС. Необходимо помнить про предельную грузоподъёмность, так как иногда груз бывает очень тяжёлым, но малогабаритным.

Чтобы качественно отследить предложенные KPI, следует внедрить в компании систему 1С: Управление по целям и KPI. Основная направленность данной системы заключается в управление эффективностью работы предприятия, используя KPI.

Задачи, которые можно решить, используя данную технологию:

· мониторинг работы предприятия, определение необходимой информации на основе данных KPI. Данный пункт отвечает на вопрос «Что происходит?»;

· анализ - отвечает на вопрос «Кто виновен?»;

· управление - «Что делать?».

Преимущества и возможности системы:

· возможность определения эффективности работы как сотрудников, так и подразделений рис.3.6.;

· возможности управления премированием сотрудников;

· мониторинг показателей;

· оценка персонала.

Внедрение данной технологии обойдётся компании в 141 000 руб.

Рассматривая критерий «срок доставки» и первый показатель «составление и проработка оптимальных маршрутов перевозки», в качестве решения можно предложить также использование 1С:TMS Логистика. Управление перевозками. Данная система оснащена возможность формирования рейсов, отслеживанием точек следования ТС, а также возможностью управления ресурсами для осуществления рейса.

Далее следует рассмотреть безопасность перевозки, используя различные прокладочные материалы/упаковку.

Рис. 3.7 Тактическая панель 1С: Управление по целям и KPI [30]

Рис. 3.8 Планирование рейса. 1С:TMS Логистика. Управление перевозками [30]

Улучшение положения компании, связанного с возникновением порчи продукции во время транспортировки и образованием брака, можно рассмотреть с разных сторон.

На данный момент компания не использует каких-либо прокладочных материалов при перевозки косметических средств, основной защитой для груза во время транспортировки является картонный короб, в который укомплектованы крема. Во время погрузки компания располагает коробы рядами, укладывая их друг на друга, никак не фиксируя и не защищая их. Коробы проклеиваются скотчем и упаковываются в 1-2 слоя стрейч-плёнки. Из-за использования данного способа перевозки особо страдает сохранность груза, нижние ряды проседают под тяжестью верхних, портится товарный вид продукта из-за чего и возникают претензии со стороны заказчика. Немаловажный аспект - состояние дорожного покрытия, из-за которого в большинстве случаев происходит тряска во время перевозки, открытие коробов и высвобождение продукции в пространство, что приводит к тому, что товар просто на просто не примут, а как всем известно, внешний вид косметических средств - один из важнейших факторов для продаж. Затраты на упаковку коробов в плёнку берет на себя производитель продукции.