· планированию и управлению перемещением сотрудников между подразделениями в соответствии с потребностями компании;

· более эффективному подбору персонала за счет оперативного определения внутренних кандидатов;

· усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное развитие;

· повышению лояльности персонала и его удержанию;

· оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.

Развитие организации в целом зависит от развития каждого отдельного участника. Рассмотрим факторы, которые могут влиять на процесс обучения и развития в компании:

- Стратегия (какие изменения планируются и как это затронет персонал);

- Политика компании (какие внутренние письменные и негласные правила существуют);

- Ценности компании (какие компетенции важны на корпоративном уровне, приветствуется ли в компании саморазвитие и/или постоянное обучение сотрудников);

- Технический прогресс, изменения процедур, инструментов для работы;

- Клиенты, конкуренты и другие внешние факторы [15].

Профессиональное обучение в компании должно быть максимально эффективным.

Для того, чтобы этот процесс соответствовал целям организации, надо обратить внимание на все важные моменты:

- Сфера деятельности компании, клиенты и конкуренты;

- Товары или услуги компании;

- Важные компетенции, которые нужны сотрудникам, для производства качественных товаров/ услуг;

- Навыки, которые нужны сотрудникам поддерживающих подразделений компании;

- Стратегия развития компании и соответствующие потребности в профессионализме сотрудников;

- Приоритезация сотрудников для прохождения обучения;

- Сроки обучения.

Основные принципы системы обучения и развития в организации:

- Опережающий характер (обучение и развитие должно основываться на стратегии компании и том, какие навыки будут востребованы);

- Непрерывность (обучение должно быть постоянным, оно может включать в себя разные методы - обучение на рабочем месте, самообразование, тренинги);

- Равные возможности (создание условий для развития всех сотрудников);

- Связь с оценкой персонала и планируемыми штатными изменениями (оценивание уровня профессиональной компетентности);

- Корпоративность (в обучении должны учитываться ценности и корпоративная культура компании);

- Эффективность (важно оценивать соотношение ресурсов и результатов);

- Индивидуальный подход (должны учитываться индивидуальные планы развития сотрудников);

- Системность (обучение является частью системы управления персоналом, оно тесно связано со всеми остальными элементами);

- Качество (предварительная оценка преподавателей, методик, организации процесса).

В целом, обучение должно быть направлено на [34]:

- Повышение уровня профессионализма и качества труда;

- Повышение мотивации персонала;

- Повышение лояльности сотрудников к организации;

- Формирование кадрового резерва организации.

Основные этапы подготовки и проведения обучения:

- Выявление потребностей;

- Определение целей и содержания;

- Определение состава участников;

- Составление расписания обучения;

- Выбор помещения;

- Поиск и выбор внешних или внутренних тренеров/ преподавателей;

- Подготовка необходимых материалов;

- Координация и оценка программы.

После проведения обучения очень важно оценивать его эффективность. Это нужно, в первую очередь, для выявления преимуществ и недостатков программы и принятия решения о её повторении в будущем. При оценке стоит обратить внимание на все детали процесса проведения тренинга и его последствий.

Существуют специальные методики оценки эффективности тренингов, одна из самых «популярных» классических моделей - методика Киркпатрика Дональд Киркпатрик - почетный профессор Университета Висконсин, автор четырехуровневого подхода к оценке эффективности тренинговых программ., разработанная в 1975 году.

Четыре уровня (по Киркпатрику) [13]:

1. Реакция (впечатление, эмоции от тренинга - понравился/не понравился);

2. Научение (что люди выучили в результате);

3. Поведение (что используется на практике);

4. Результаты (как изменилась работа участников, как это повлияло на компанию в целом).

Реакция. Позитивная реакция на тренинг не гарантирует дальнейшего использования полученной информации, но, при этом, отрицательная реакция сильно снижает вероятность применения новых знаний, умений и навыков.

На этом уровне обычно используется анкетирование: участникам задают вопросы о полезности, новизне тренинга, впечатлениях о нем. Чаще всего используются открытые вопросы, человеку даётся возможность высказать свои идеи и предложения.

Научение. Отсутствие изменений на этом уровне не означает, что тренинг был неэффективен. Для оценки можно использовать тесты по материалу тренинга или листы проверки умений.

Поведение. Бывают ситуации, при которых у участников есть позитивная реакция на тренинг, научение происходит, но поведение не меняется. В такой ситуации ещё рано делать выводы об успешности тренинга, так как для изменения поведения должны быть соблюдены определенные условия: соответствующий социально-психологический климат в компании, понимание участниками деталей изменения поведения и применения новых знаний на практике, желание сотрудников менять своё поведение и наличие поощрений за эти изменения.

Результаты. По Киркпатрику, итоги тренинга не должны измеряться в изменении финансовых показателей компании, так как на них влияет много других факторов.

Для измерения результатов лучше всего проводить оценку участников до и после тренинга [13].

Из преимуществ модели можно выделить несколько уровней оценки, из недостатков - сложность процесса оценки.

Как и множество методик, методику Киркпатрика продолжили развивать другие ученые [31], и, в 1991 году, Джек Филлипс добавил к четырем уровням пятый, все-таки предложив способ измерения результата в деньгах.

Филлипс разработал методику расчета через коэффициент ROI (возврат на инвестиции) - процентное соотношение чистой прибыли от тренинга к сумме затрат.

Коэффициент позволяет доказать зависимость увеличения продуктивности компании от обучения сотрудников, оценить тренинг и оправдать затраты на его проведение.

Преимущество модели Филлипса в усовершенствовании варианта, предложенного Киркпатриком, а именно в наличии денежно измеримого показателя.

Как и в предыдущей модели недостаток в непростом процессе. В связи с тем, что для валидных результатов необходимо вести полноценный длительный управленческий финансовый учёт, модель обычно используют только для продолжительных дорогостоящих тренинговых программ.

Ещё одна модель - модель Стаффлбима/Стафлебима [31]. - CIPP.

C (context evaluation) - оценка контекста - определение потребностей обучения и постановка целей.

I (input evaluation) - оценка на входе.

P (process evaluation) - оценка процесса.

P (product evaluation) - оценка продукта.

Преимущество данной модели в том, что она даёт возможность оценить ещё и процесс обучения, а не только его результат как многие другие модели. Недостаток - в нечетких методиках оценки.

Аналогичную модель предложил Берн [31] - модель Берна (CIRO).

C (context evaluation) - оценка содержания - определение потребностей и целей обучения, а также наиболее важных для развития навыков.

I (input evaluation) - оценка на входе - ресурсы, методы, критерии.

R (reaction evaluation) - выборочный опрос участников для оценки их реакции.

O (outcome evaluation) - оценка полученных результатов, сравнение с ожидаемыми результатами.

Преимущество модели в учете мнения участников и оценке результатов.

Среди недостатков - невозможность постоянного применения оценки для всех тренинговых программ, как и в предыдущих моделях, этот метод скорее подходит для долгосрочных программ.



Глава 3. Обучение и развитие сотрудников на примере компании X

3.1 Описание процесса обучения и развития в компании

Рассмотрим подход к обучению на примере организации.

Компания X - международная консалтинговая компания. В России ее офисы находятся в 13 городах, численность сотрудников - более 400.

Процесс обучения в компании выглядит следующим образом.

В компании есть специальный тренинг отдел, основная задача которого - вводные тренинги и обучение внутренних тренеров, а также помощь с согласованием тренингов. В тренинг отделе работают три штатных сотрудника, также иногда привлекаются стажеры.

Особенность обучения в компании X в том, что тренинги проводят сами сотрудники организации без привлечения внешних программ.

В компании действует специальная программа тренингов для тренеров. В программе может поучаствовать любой сотрудник, который работает в компании больше 2 лет и готов поделиться конкретными знаниями и навыками с сотрудниками. Записавшиеся сотрудники проходят серию практических занятий по правилам и формату проведения обучения в компании. После этого они сдают экзамен и становятся тренерами компании. Впоследствии они могут выбирать, интересующие их актуальные темы, согласовывать их с руководителем тренинг отдела, а потом разрабатывать и защищать сам тренинг.

Программы обучения делятся на два вида:

- On-line тренинги (вебинары);

- Off-line или очные тренинги.

Вебинары используются, в основном, для занятий по основным стандартам компании и развитию hard skills Hard skills (англ. - жесткие навыки) - профессиональные навыки, которым можно научить и легко измерить. Для этого необходимо освоить определенные теоретические и практические знания и инструкции. Проверяются такие знания с помощью экзаменов и тестов. Например, пользование определенной компьютерной программой. . Очные тренинги рассчитаны на более динамичное изучение материала с активным вовлечением всех участников и скорее применяются для soft skills Soft skills (англ. - мягкие навыки) - компетенции, которые не поддаются количественному измерению. Они зависят от характера человека, но могут быть развиты с приобретением опыта. Например, коммуникабельность. .

Для участия в тренинге каждый сотрудник может зайти в специальную внутреннюю систему, посмотреть календарь обучения (с датами, длительностью тренингов и именами тренеров) и записаться на заинтересовавшие программы. Есть список обязательных вводных тренингов, а также большой список тренингов, которые может выбрать сотрудник по своему желанию.

После тренингов всем присылают ссылку на опрос См. приложение А. , в котором есть открытые и закрытые вопросы - что понравилось, что не понравилось, что можно использовать на практике, что полезно для общего развития, что можно изменить, какие темы были самые интересные, а какие лишние.

Кроме вышеописанных тренингов, в компании есть вводные тренинги для новых сотрудников, приводящиеся специалистом тренинг отдела. Они включают в себя историю, структуру услуги и корпоративную культуру компании, ее основные политики, процедуры и стандарты. Новичкам обязательно предоставляются контакты сотрудников, отделов и общих центров поддержки, информационные ресурсы и ссылки для поиска важной информации. Также им дается список тренингов, обязательных для прохождения в первые три месяца работы (испытательный срок).

Также у всех сотрудников компании X есть доступ к внутренней электронной библиотеке, которая постоянно пополняется (в основном, бизнес литературой).

В компании существуют определенные стандарты проведения внутренних тренингов:

1. На очных тренингах должно быть от 5 до 15 участников;

2. Очные тренинги идут 1 - 1.5 полных дня, а вебинары - 2-3 дня по 2 часа в день;

3. В календаре, при записи, можно увидеть название тренинга, краткое описание программы, имя тренера, дату и время проведения;

4. Каждый тренинг начинается со знакомства участников и обсуждения их ожиданий от тренинга. После этого тренер рассказывает о структуре занятия - основных темах, форме проведения, количестве перерывов. В конце тренинга все делятся своими впечатлениями и обязательно дают обратную связь тренеру;

5. Тренинги проходят в формате постоянного диалога, обсуждения и активного участия. Даже во время теоретической части не бывает лекций и монолога тренера, он постоянно задаёт вопросы и призывает участников делиться своим мнением, задавать встречные вопросы;

6. Как правило, тренеры используют разные форматы выполнения

практических заданий во время тренингов - индивидуально, в парах, в малых группах и в общей группе;

7. На тренингах участникам даются специальные рабочие тетради, в

которых указана основная информация из презентации и задания, которые участники выполняют во время тренинга;

8. После занятия обязательно высылается презентация тренинга, иногда

дополнительно присылают ссылки на полезные источники или названия книг по пройденной теме;

9. После каждого тренинга участникам приходит ссылка на анкету для сбора анонимной обратной связи.



3.2 Анализ подхода к обучению и развитию в компании и рекомендации по его усовершенствованию

Рассмотрим подход к обучению в компании X с разных сторон. C одной стороны, добровольный выбор тренингов является очень удобным для сотрудников. Руководство не принуждает учиться тому, что неинтересно самому человеку, следовательно, все довольны процессом обучения в компании. Но, с другой стороны, если посмотреть на эту ситуацию глазами бизнеса, то можно заметить, что кроме обсуждения индивидуальных планов развития сотрудников (которые не принуждают к прохождению определенных тренингов), непосредственный руководитель никак не влияет на профессиональное развитие своего подчиненного. А ведь каждый пробел в знаниях сотрудников напрямую влияет на финансовые результаты деятельности организации.

На мой взгляд, для того, чтобы определить необходимость проведения тренингов все-таки необходимо использовать регулярную оценку персонала, которая будет включать в себя не только оценку количественных и качественных показателей работы (KPI KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности. Система количественной оценки деятельности сотрудников для постановки целей и оценки результатов работы. ), но и специальные тесты или кейсы для определения профессиональных знаний сотрудников. Такая оценка поможет выявить критично важные для определенной работы компетенции, которые нуждаются в улучшении. Кроме оценки сотрудников, для планирования обучения необходимо учитывать долгосрочные планы развития организации и технический прогресс.

Сравнивая обучение с использованием внутренних ресурсов компании и обучение с помощью приглашённых тренеров или во внешних учебных заведениях, сразу можно выделить основной недостаток внешнего обучения - его высокая стоимость. Подробно рассмотрев процесс обучения в компании X, можно прийти к выводу, что компания вполне удовлетворяет потребности в обучении своими силами, кроме того, это поощряет сотрудников к проведению тренингов и самостоятельному развитию.

Следовательно, на мой взгляд, в целом компании нецелесообразно тратить денежные и временные ресурсы на проведение внешних тренингов. При этом, это может быть оправдано в отдельных случаях, для выявления которых нужна комплексная и регулярная оценка персонала, как уже говорилось выше.

Говоря о формате тренингов в компании X, следует обратить внимание на высокую эффективность именно такого формата. В компании наблюдается высокая вовлеченность участников и тренеров, сотрудники настолько активно записываются на тренинги, что часто приходится выделять дополнительный день и делить их на две группы - недостатка участников для проведения обучения не происходит. В современном быстроменяющемся мире стандартный формат лекций уходит на второй план и применим только в редких случаях, скорее - для получения среднего и высшего образования.

Для максимальной внимательности и активного участия сотрудников на тренингах в компаниях, подходит как раз способ при котором теоретическая часть занимает минимальную часть сессии и проходит в интерактивном формате с использованием ярких фото, видео и аудио материалов.

Также важна практическая часть тренинга - кейсы и задания для участников, проигрывание конкретных рабочих ситуаций парами или в группах, обсуждение своих точек зрения друг с другом и с тренером. Компания X стремится проводить каждый свой тренинг именно с учетом вышеперечисленных правил, поэтому сотрудники не просто остаются довольны процессом проведения обучения, но и сразу же начинают применять полученные знания на практике.

С точки зрения, оценки процесса обучения, в компании X применяется достаточно правильный и результативный подход. Выше было описано, что после каждого тренинга всем участникам высылаются ссылки на анкеты, заполнение которых занимает не больше 5 минут, но на их основе действительно происходят изменения в структуре и содержании каждого отдельного занятия.

Во-первых, это позволяет выражать собственное мнение и вносить свой вклад участникам, во-вторых, постоянно усовершенствовать тренинги компании в целом и каждому тренеру в частности.

При этом, на мой взгляд, компании не хватает оценки результатов тренинга на эффективность деятельности работников, в дополнение к их мнению о тренинге. Это опять возвращает нас к необходимости оценки знаний, умений и навыков сотрудников до и после тренингов. На данный момент в компании есть только одна официальная процедура оценки - аттестация по итогам прохождения испытательного срока.

Если рассматривать процесс обучения в компании X с точки зрения методики, предложенной Киркпатриком, можно заметить, что фактически используется только первый уровень - реакция. Соответственно, уровни научение, поведение и результаты не учитываются, что не дает в полной мере оценить эффективность программ обучения.

Один из вариантов, который можно использовать для разработки программ обучения в организации - модель ADDIE [45]:

A - Analysis (проведение анализа ситуации и поставленных целей);

D - Design (дизайн программы);

D - Development (развитие программы);

I - Implementation (использование программы);

E - Evaluation (оценка программы).

Кроме того, эффективность тренинга складывается из самого тренинга, а также его подготовки и последующего сопровождения. По одному из подходов, самообучение занимает около 24%, предварительная работа - 26%, а посттрениговая работа - 50%.

После проведения обучения очень важно развить полученные знания, умения, навыки и компетенции на рабочем месте, с помощью follow-up встреч Follow-up встреча - последующая встреча. и поддержки менеджера.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании X выстроен достаточно структурированный и результативный процесс обучения и развития, который не требует больших инвестиций и практически не отрывает людей от выполнения своих непосредственных обязанностей. На мой взгляд, это достаточно эффективная система по ряду причин:

- Вовлечение всех сотрудников в процесс обучения;

- Постоянный пересмотр и улучшение тренингов;

- Возможность широкого охвата тем;

- Возможность самостоятельного выбора актуальных тренингов и участия в них.

Тем не менее, процесс обучения в компании может быть усовершенствован для более точного измерения результатов и выявления зон развития.



Заключение

Сотрудники - самая важная часть любой организации, независимо от ее размера и сферы функционирования. Следовательно, комфортность их деятельности и удовлетворенность рабочим процессом - критические пункты в построении деловых отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что профессиональное обучение и развитие должно быть неотъемлемой частью трудовой деятельности.

Соответственно, организации должны предоставлять людям возможность для обучения и совершенствования своих профессиональных навыков и качеств. Компания должна инвестировать в свой самый ценный ресурс - людей.

Наличие возможностей для обучения и развития в организации является не только средством «выращивания» кадров, но и существенным конкурентным преимуществом при подборе и удержании персонала.

При прочих равных условиях в двух компаниях, подтвержденная фактами перспектива развития будет привлекать большее количество людей.

Кроме привлекательности бренда работодателя, в предоставлении путей для развития есть и финансовые преимущества.

С точки зрения экономии средств, гораздо проще потратить их на существующих сотрудников, чем долго и мучительно искать и отбирать новых.

Для анализа темы в работе были рассмотрены труды значимых ученых в области общей психологии и психологии труда.

Также был проведен анализ ситуации в конкретной компании и даны рекомендации по усовершенствованию системы обучения и развития.

Форма обучения должна индивидуально подбираться в зависимости от сферы деятельности компании, ее величины и количества участников, стратегии развития, целей обучения.

При этом, существуют определенные стандарты, которые должны быть учтены.

Необходима оценка ситуации в компании, выявление желаемых результатов и постоянное наблюдение за ходом и итогами тренингов. Особенно, эта оценка актуальна для внешних длительных тренингов, которые требуют больших денежных затрат.



Список литературы

1. Ангеловский А. А. Профессиональное развитие личности: психолого-педагогические и социально-философские факторы становления профессионала. Южно-Уральский государственный университет, 2011.

2. Анцыферова Л. И. Методологические проблемы формирования и развития личности. К психологии личности как развивающейся системе // Психология формирования и развития личности. М.: Наука, 1981.365 с.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом - 15-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2018. - 320 с.

4. Бирман Л. А. Общий менеджмент - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. - 400 с.

5. Дремова Ю. Г. Профессиональное развитие личности в организациях на основе технологий управления знаниями, 2008 - 176 с. http://www.dissercat.com/content/professionalnoe-razvitie-lichnosti-v-organizatsiyakh-na-osnove-tekhnologii-upravleniya-znani

6. Желнова О. Д. Профессиональное развитие личности: межпредметный подход. Сборник статей магистрантов «Управление образованием». Выпуск 1. Высшая Школа Экономики.

7. Зеер Э.Ф. Психология профессионального образования. Учеб. пособие. - М., 2009. - 384 с.

8. Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития. М.: Академия, 2006. 240 с.

9. Иванова Н. Л. Личность в бизнесе: проблемы и кризисы самоопределения // Психологические проблемы современного бизнеса: сб. науч. Статей. М.: НИУ ВШЭ. 2011. С. 27-45.

10. Иванова Н. Л. Профессиональная идентичность в социально-психологических исследованиях // Вопросы психологии. 2008. N 1. С. 89-100.

11. Иванова Н.Л., Антонова Н.В., Штроо В.А. Психология бизнеса. Теория и практика. М.: Юрайт. 2018.

12. Киркпатрик Дональд https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9A%D0%B8%D1%80%D0%BA%D0%BF%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D0%BA_%D0%94%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%B4

13. Киркпатрик Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу, М.: Эйч Ар Медиа, 2008

14. Козлов Н. И. Личность в психологии http://www.psychologos.ru/articles/view/lichnost-v-psihologii

15. Комиссарова А. А. Особенности профессионального развития личности в бизнесе/ курсовая работа/ НИУ ВШЭ, М. 2018

16. Кондаков И. М. Эффективные стратегии обучения, Вестник практической психологии образования. 2008. №2

17. Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 1996 г.- 308 с.

18. Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально экономических условиях, 2005 г.

19. Национальная педагогическая энциклопедия https://didacts.ru/termin/obuchenie.html

20. Обучение http://www.grandars.ru/college/psihologiya/obuchenie.html

21. Определения личности https://psyera.ru/opredeleniya-lichnosti-2104.htm

22. Петровский А.В. Проблема развития личности с позиций социальной психологии. - М.: 1984 г.

23. Профессиональное развитие http://psi.webzone.ru/st/315300.htm

24. Профессиональное развитие работников https://m.hr-director.ru/article/66700-qqq-17-m5-professionalnoe-razvitie-rabotnikov

25. Пряжников Н. С. Профессиональное самоопределение теория и практика, М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 320 с.

26. Пряжников Н. С., Пряжникова Е. Ю. Психология труда, М.: Издательский центр «Академия», 2009, 480 с.

27. Психология / под ред. Дружинина В.Н. Изд. 2-е - СПб.: 2009. - 656 с.

28. Психология формирования и развития личности / Под ред.: Л.И. Анциферова. М., 2002. 239 с.

29. Психологический словарь http://psi.webzone.ru/

30. Психологическое сопровождение выбора профессии / Под ред. проф. Л.М. Митиной. - М., 2000.

31. Удовиченко Р.С. , Киреев В. С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования, 2015

32. Фонарев А. Р. Развитие личности в процессе профессионализации// Вопросы психологии, 2004

33. Шахбазов А. Ш. На пороге эры «Талантизма»

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1553292-na-poroge-ery-talantizma

34. Шейл Питер Самообразование и совершенствование навыков руководства http://www.psylive.ru/articles/4397_samoobrazovanie-i-sovershenstvovanie-navikov-rukovodstva.aspx

35. Энциклопедический словарь по психологии и педагогике https://psychology_pedagogy.academic.ru/13775

36. Энциклопедия практической психологии https://www.psychologos.ru/articles/view/psihologos

37. Harbour Sarita Ways to promote professional development in the workplace, 2018 https://content.wisestep.com/importance-of-professional-development-in-the-workplace

38. Looper Lance How professional development programs work, 2018 https://money.howstuffworks.com/business/professional-development/professional-development-programs.htm

39. Lynch Kevin How professional development helps companies and employees succeed, Forbes, 2017 https://www.forbes.com/sites/forbesnonprofitcouncil/2017/04/12/how-professional-development-helps-companies-and-employees-succeed

40. Michael Armstrong A Handbook of Human Resource management practice (10th edition) - Kogan Page Limited, 2006. - 982 p.

41. Mills Corinne Keeping your professional development continuous, The Guardian, 2013 https://www.theguardian.com/careers/careers-blog/keeping-professional-development-continuous

42. Puchkova, I.M. Personality development in the course of professional activity (Article). Kazan (Volga region) Federal University, Kazan, Russian Federation; Review of European Studies; Volume 7, Issue 4; Published by Canadian Center of Science and Education; 2015; Pages 133-139.

43. Read M. Why Professional Development Matters to Your Employees, 2015 https://learn.uvm.edu/blog-business/professional-development-matters

44. Reddy K. Importance of the professional development in the workplace, 2016 https://content.wisestep.com/importance-of-professional-development-in-the-workplace/

45. Serhat K. ADDIE Model: Instructional Design https://educationaltechnology.net/the-addie-model-instructional-design/

46. 5 benefits of professional development, Kaplan Financial Education, 2017 https://www.kaplanfinancial.com/resources/pdc/5-benefits-of-professional-development/



Приложение

Анкета обратной связи после тренингов в компании X Направляется всем участникам после тренинга в электронном виде.

Уважаемые коллеги! Предлагаем вам пройти опрос по результатам пройденного тренинга. Ваша обратная связь поможет нам улучшить процесс обучения. Обращаем Ваше внимание на то, что опрос анонимный. Прохождение опроса займет у Вас 5-7 минут.

1. Оцените данные утверждения от 1 до 5 баллов (1 - абсолютно не согласен, 5 - полностью согласен):

- Информация и кейсы на тренинге были новыми и актуальными;

- Полученные знания будут полезны в моей работе;

- Во время тренинга я чувствовал(а) себя комфортно;

- Изложение материала было логичным и последовательным.

2. Какой блок тренинга (тему) Вы хотели бы изучить более подробно?

3. Что бы Вы посоветовали изменить в тренинге (формат, контент)?

4. Оцените, пожалуйста, работу тренера (от 1 до 5 баллов).

5. Что бы Вы посоветовали улучшить в работе тренера?

6. Какие инструменты Вы будете применять в работе после тренинга?

7. Нужно ли дополнить тренинг чем-то еще?

· Нет, информации и работы на тренинге было достаточно.

· Да, нужен follow-up с отработкой проблемных вопросов.

· Да, нужны дополнительные материалы с информацией по теме тренинга, к которым можно вернуться.

· Да, нужны рекомендации дополнительных источников для самостоятельного изучения и развития.

· Другое.

Размещено на Allbest.ru